39. Приемы разработки и выбора управ решений в условиях неопределенности и риска
Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место тогда, когда факторы окружающей среды являются настолько новыми и сложными, что невозможно получить достаточно информации для принятия реально эффективного управленческого решения. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.
Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится применять в быстро меняющихся обстоятельствах.
Большим потенциалом неопределенности обладают:
– социокультурная среда;
– политическая среда;
– наукоемкая среда.
Сталкиваясь с неопределённостью, руководитель может использовать 2 основные возможности.
Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию, касающуюся только дела. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы определить вероятность результатов. Для этого можно воспользоваться, например, методом экспертных оценок и SWOT-анализом.
Вторая возможность - действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями или ситуацией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительных средств, или затраты на дополнительную информацию высоки.
Однако на практике очень немногие управленческие решения приходиться принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего в реальной практике принимаются стохастические решения, где исход известен с определенной долей вероятности.
Рассмотрим алгоритм принятия таких решений.
Процесс принятия решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.
Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Итерации в выполнении элементов процесса принятия решений обусловлены необходимостью уточнения и корректировки данных после выполнения последующих процедур.
С информационной точки зрения в процессе принятия решении происходит уменьшение неопределенности.
Процедуры принятия решений могут выполняться путем мышления ЛПР (лица, принимающего решение) и экспертов, т.е. творчески, неформальным образом, и с применением формальных средств - математических методов и ЭВМ.
Формальные процедуры заключаются в проведении расчетов по определенным алгоритмам с целью анализа вариантов решения, оценки необходимых ресурсов, сужения множества вариантов решения и т. п. Выполнение формальных процедур осуществляется ЛПР, экспертами, техническим персоналом и техническими средствами.
Под процессом принятия решений (ПНР) будем понимать всю совокупность (последовательность) процедур, приводящих к решению.
В процессе принятия решений выделяют три этана:
1. постановка задачи;
2. формирование системы решений;
3. выбор соответствующего решения (или их системы)
1. На этапе постановки задачи выполняются следующие процедуры:
– выявление и описание проблемной ситуации;
– определение времени, необходимого для принятия решения
– определение необходимых для принятия решения ресурсов.
Этап постановки задачи должен дать ответы на вопросы:
1)Какую проблему и в каких условиях нужно решать?
2)Когда нужно ее решать?
3)Какими силами и средствами будет решаться проблема.
Под задачей в канонической форме будем понимать логическое выражение вида: <{V;W}>
V- заданные условия;W- цель, представленная операционно, причем ее параметры определены. Трактовка принятия решения как задачи позволяет более чётко сформулировать её содержание, определить технологию и методы её решения.
Задача принятия решений направлена на определение наилучшего (оптимального) способа действий для достижения поставленных целей, которые определяются в процессе подготовки решений.
Под целью понимается идеальное представление желаемого состояния или результата деятельности. Цель также задается операционально с помощью стрелы целеполагания, иначе проблема не будет рассмотрена системно.
Но на практике чаще всего необходимо прийти к постановке задачи, то есть определить ее, путем перехода от проблемы (проблемной ситуации, ситуации), примеры которых рассмотрены ниже
Если фактическое состояние не соответствуем желаемому, то имеет место проблема.
Логическое выражение вида:
<{—;W}>,
где явно не определены заданные условия V, назовём проблемой.
Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность задачи принятия решений.
Проблемы могут возникать в следующих случаях:
1.функционирование системы в данный момент не обеспечивает достижение поставленных целей;
2.функционирование системы в будущем не обеспечит достижение поставленных целей;
3.необходимо изменение целей деятельности.
Проблема всегда связана с определенными условиями, которые обобщенно называют ситуацией.
Высказывание вида:
<{V;—}>,
где явно не определена цель W, будем называть ситуацией. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию.
<{V(+,–);W(+,–)}>
где цель и условия определены частично.
2. На этапе формирования решений выполняются следующие процедуры:
– анализ проблемной ситуации;
– формирование гипотетических ситуаций;
– формирование целей
– определение ограничений
– генерация решений
– измерение предпочтений решений
Основной целью второго этапа является формирование вариантов решений и оценка их предпочтений.
Процедуру формирования решений осуществляют ЛПР и эксперты путем логического мышления, интуиции, проведения исследований и экспериментов. В условиях ограниченного времени главным источником информации для выработки решений являются знания и опыт, т. е. компетентность ЛПР и экспертов в предметной области решении.
Формирование решений - это творческий процесс, требующий анализа и синтеза всех предшествующих элементов задачи принятия решений: проблемной ситуации, располагаемых времени и ресурсов, ситуаций, целей и ограничений. Для осуществления этого процесса необходимо руководствоваться методическими положениями, способствующими рациональному пути разработки решений. Рассмотрим подробно эти положения.
В результате анализа проблемной ситуации, целей и ограничений необходимо прежде всего определить возможную область решений. Какой характер должны иметь разрабатываемые решения: организационный, технический, технологический, экономический и т. п.? Можно ли ограничиться только одной какой-то областью или возможны альтернативные решения из нескольких областей? Четкие ответы на эти вопросы позволяют сузить область поиска возможных решений и тем самым уменьшить время и затраты ресурсов на его осуществление. Одновременно определяются и требования к экспертам, которых целесообразно привлечь к формированию решений.
После определения области возможных решений необходимо определить какой тип решений рационально использовать. Все множество решений условно можно разделить на три типа. Первый тип– это стандартные решения, применяемые в типовых проблемных ситуациях.Второй тип можно назвать решения-усовершенствования итретий тип– это оригинальные решения.
Оригинальные решения особенно необходимы в так называемых тупиковых проблемных ситуациях, когда известные пути решения не годятся и необходимо найти принципиально новый подход. Новые решения имеют большую ценность и для обычных проблемных ситуаций, если они обеспечивают более высокую эффективность достижения целей.
Для разработки оригинальных решений применяется один из видов экспертной оценки – метод генерации идей («мозгового штурма»). Цель такой экспертизы состоитв том, чтобы попытаться выдвинуть как можно больше различных новых идей в решении проблемы для последующего их анализа.
3. На этапе выбора решений выполняются следующие процедуры:
– формирование критериев выбора решения;
– определение допустимых (приемлемых) решений;
– определение эффективных (недоминирующих) решений;
– определение единственном решения.
Для осуществления выбора наилучшего решения индивидуальное ЛПР определяет критерии выбора (критерий эффективности).
Критерии эффективности – это правило, мерило, позволяющее оценивать и выбирать предпочтительную альтернативу.
Критерий эффективности представляется несколькими способами:
1) целевой функцией и системой ограниченны;
2) только набором ограничений;
3) имеет только качественные требования.
Требования и условия формирования критерия эффективности:
1)Критерии эффективности должен выражаться числом.
2)Он должен определяться с достаточной точностью.
3) Он должен отражать все необходимые характеристики системы.
Можно выделить следующие критерии принятия решений в условиях неопределенности.
1. Критерий Вальда - принятие наилучшего решения в наихудших условиях (maxизmin):
А = max (min aij)