Тема 4. Разновидности структурных срезов пред-я.

Попытки улучшить положение дел в компании обычно начинаются с совершенствования ее организационной структуры. Начиная создавать организ-е схемы, надеются найти новый, неизвестный никому вариант.

структура - совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Правильно будет сказать, что количество структур в сложном организме фирмы достаточно велико, и они взаимодействуют между собой.

К малоизвестным структурным срезам относятся структуры центров планирования (ЦП) и центров финансового учета (ЦФУ).

Хорошо известны линейная и функциональная структуры, которые в различных сочетаниях порождают знакомые нам варианты организ-ых структур: линейно-функциональную, дивизиональную и матричную.

Организационная структура - это альтернатива штатному расписанию (структурному срезу по персоналу).В ситуации, когда штатное расписание перестало жестко задавать структуру организации, руководству целесообразно издать приказ или положение об оргструктуре, выделив основные структурные звенья, направление их деятельности, решаемые задачи, права и обязанности. Смысл этого документа в том, что он является исходным для всех остальных управленческих действий.

Причины массового отказа от проверенных десятилетиями моделей управления известны: растущая диверсификация бизнеса и трудности управления непохожими друг на друга или географически удаленными предп-ми из одного центра. Т.е. корпорации провели децентрализацию управления, предоставив оперативно-производственную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам.

В линейно-функциональных структурах производственные звенья разделены линейными функциями, а штатные функции (менеджмент, учет, финансирование…) реализуются на верхнем уровне. Иногда эти функции отчасти делегированы вниз. В дивизиональной структуре часть или все штатные функции придаются производственным звеньям. Одновременно эти звенья принимают на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Недостатки линейно-функциональных структур, не дающие им быстро приспособиться к быстроменяющимся условиям рынка, сводятся к: затруднено движение информации. Во-первых, медленно принимаются решения, т.к. информация проходит и фильтруется по всей иерархической цепочке. Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью руководителей, сколько полнотой и достоверностью поступившей к ним информации.

Но подобная картина может быть и внутри отделений компании:

Правила: все функции должны быть за кем-то закреплены (или аврал); на каждую функцию одна служба или звено (или дублирование и безответственность); учет диапазона контроля (норм управляемости)

Трудности: последовательность, изменчивость функции. Иначе отсутствие регламента, импровизация, рост числа авральных зон.

Открытие: разбиение организ-и по центрам фин-го учета (цфу)

Разбиение организации не по звеньям, выполняющим определенные функции, а по звеньям, с которыми связано ведение учета позволяет реализовать учетную политику (счет денег и следов, ведение бизнеса).

Что важнее? Организационная или финансовая структура. Организационная - осуществление различных процессов, финансовая - получение прибыли. Следовательно, главным становится выделение ЦФУ т.к. организационные структуры должны подчиняться финансовой.

В большинстве отечественных компаний финансовая структура отсутствует. Правда, неявно она существует в каждой компании: главный бухгалтер разрабатывает положение о бухучете. Это означает, что он и является разработчиком финансовой структуры.

Чем он руководствуется? Соображениями бухгалтерской целесообразности: внешними условиями и задачами от отчетности функции; удобством ведения бухучета.

Отсюда положение о бухучете - направления фин-вых потоков должны порождаться не в интересах счетоводства, а в интересах ведения бизнеса. Поэтому в западных компаниях вопрос финансовой структуры решается на уровне Совета директоров.

Эта стратегия и есть основной критерий выделения ЦФО, ЦФУ.

При образовании ЦФО эффективность подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Это позволяет управлять в рамках одной корпорации многими разнородными бизнесами, а при максимальной степени децентрализации ЦФО выводятся из структуры компании и получают статус дочерней фирмы.

Принадлежность подразделения к разным типам ЦФУ предполагает разные принципы финансир-я этих структур, упр-я, мотивации сотрудн.

ЦФУ - структурное подраз-ние или их группа, опред-их набор хозопераций и способность влиять на прибыл-сть деятельности.

ЦФО - структурное подразделение или их группа, осущ-их операции, конечная цель которых – максим-я прибыли, и отвечать перед руков-ом за реализацию целей и соблюдение расходов в пределах лимитов.

Профит-центр - структурное подразделение или их группа, деятельность которых связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов, обеспеч-их получение прибыли.

Венчур-центр - структурное подразделение или их группа, связанные с организ-й новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожид-я в будущ.

Центр затрат - структурное подразделение или их группа, которые обеспечивают поддержку и обслуживание профит-центров или венчур-центров и не приносят прибыли.

Изменение статуса ЦФУ-ЦФО позволяет переходить от административных к финансовым методам управления.