Неупр-сть бизнеса и задачи регулярного менедж-та.

В плановой экономике основным критерием объединения была народно-хозяйственная эффективность и целесообразность. Методики оценки были противоречивы, но приводили к образованию структур с сильно связанной зоной ответственности (процессы связаны технологически). В рыночной экономике прежний критерий заменяется критерием локальной коммерческой прибыльности. В результате форм объединений становится больше. Сказались результаты приватизации. Участники приватизации ориентировались на стратегическую прибыль - захват стратегических рынков либо приобретение тех или иных стратегически важных активов.

В результате приватизации образовались группы, включающие предприятия различных сфер бизнеса. Так на базе предприятий гос-ного сектора образовались промыш-ные группы, финансово-промыш. группы

Управлять образован-ми хоз-ми объектами сложно по 5 прич:

• из-за их масштаба (важна не цена, а реал-й масштаб объект),

• ввиду их разнородности (высшему руководству не хватает знания специфики каждого бизнеса),

• в силу несвязанности их между собой,

• из-за отсутствия централиз-го механизма их финанс-я (часть субъектов сохраняет менталитет получения гос-ных денег)

• внутри групп не существует единых стандартов управления.

Симптомы неуправляемости бизнеса:

• ощущаемый или реальный переизбыток проектов (производимых товаров и услуг), потеря контроля над ними, хроническая нехватка времени из-за переизбытка несопоставимой информации

• неэффективность стратегического планирования (планы не выполняются), не совпадение фаз управленческих воздействий на объект и его реакции на эти воздействия.

• нет оценок автономной эффективности отдельных бизнесов

• центробежные тенденции внутри группы

В 90-е г. совершенствованием управления фирмы мало кто занимался. Экономика на внутрихозяйственном уровне выпала из поля зрения руководителей по ряду причин:

• отсутствие знаний и опыта в управлении предп-ем в рыночных условиях;

• ухудшение финансового состояния предприятий, потеря оборотных средств и, как следствие, стремление сэкономить на з/п персонала, высокая текучесть кадров, простои производства из-за отсутствия сырья или энергоносителей;

• отсутствие сбыта отдельных видов продукции и, как следствие, остановка производств;

• стремление руководителей в преддверии приватизации обесценить и даже привести пред-е к банкротству путем его искусственной остановки для выкупа за бесценок.

Эти и другие причины привели к разрушению внутрихозяйственного экономического поля на предприятиях, где оно существовало ранее в более-менее развитой форме.

С точки зрения управ-я можно выделить три подхода.

Менеджмент здравого смысла, наблюдаемый во многих компаниях так называемых "новых русских". Когда бизнес был относительно простым, незатейливый менеджмент здравого смысла вполне ему соответствовал. По мере роста компании здравого смысла перестало хватать для эффективного управления. В компаниях, управляемых непрофессионалами, ВЭМ полностью отсутствует. Управление осуществляется с помощью административных и социально-психолог-х инструментов, экономические инструменты, если и используются (например премирование), то служат лишь дополнением админ-ным инструментам и не образуют системы. Взаимоотношения между структур. подразделениями не носят эконом. характера.

Второй подход представлен менеджментом западной ориентации. Влияние западной модели сказалось на коренной реконструкции технологической базы менеджмента. Раньше у директора была служебная машина, телефон, секретарь; теперь персональные компьютеры, новейшие системы связи, различные программные средства плюс внешние атрибуты: манеры, мебель, интерьер… Но использование западных технологий управления почти нет. Т.е. западный менеджмент повлиял на форму и техническую сторону, но не оказал заметного влияния на инструментарий. Также как и при первом подходе преобладают админ-ые инструменты в управлении, внутренний рынок отсутствует, имеет место жесткое централиз-е управление структурными подразделениями, размеры вознаграждения определяются произвольно по желанию высшего руководства.

Третий подход на предприятиях, где руководители придерживается советской модели управления. При этом руководство пассивно реагирует на вызов внешней среды - не уделяется внимание исследованию рынка, результаты маркетинговых исследований не являются определяющими при разработке планов, эти планы опираются исключительно на произв-ные возможности предприятия и портфель заказов. Внедрение хозрасчетных взаимоотношений не нашло необходимой поддержки на всех уровнях управленческой пирамиды и среди рядовых работников по ряду причин. Одной из важнейших следует признать отсутствие подлинной эконом. самостоятельности предприятия. Сейчас на пред-ях, с советской моделью управления, сделан шаг назад в развитии эконом. отношений на внутрихозяйственном уровне. Сохранились в неизменном виде зачастую только положения о премировании При этом премии либо незначительны, либо не выплачиваются вовсе, либо распределяются несправедливо.

Выход из сложившейся ситуации в управлении предп-ем связан с постановкой регулярного менеджмента.

Основой регулярного менеджмента являются: современные программно-технические платформы и апробированные в мировой практике форматы управления, прошедшие национальную адаптацию.

Характеристики регулярного менеджмента: оператив-ть и кач-во упр-их решений на базе интегрир-го учета; адекватность планов внешней, по отношению к пред-ю, ситуации, включая рыночные условия; скоординированность эконом. интересов и планов, планов и ресурсов, ресурсов и действий по реализации планов; оперативность и точность учета результатов, в т.ч. вклада отдельных работников.

Задачи (функции) регулярного менеджмента на разных уровнях управления различны, но взаимосвязаны. Это различие определяются различ. эконом. интересов организации, ее подразделений и отдельных работников. Обеспечение взаимосвязи задач внешнего и внутреннего характера можно считать одной из задач регулярного менеджмента.

внешние задачи можно установить в таком порядке: 1) обеспечение фин-й прозрачн-ти любой хозоперации; 2) создание единого и регулярно актуализируемого информационного поля, охватывающего все значимые факторы бизнеса; 3) координация работы в области маркетинга, планирования и организации материалопотока.

внутренние задачи можно установить в след-м поряд: 1) обеспечение руководителей всех уровней достаточной, оперативной и точной информацией о состоянии внутренних факторов производства; 2) формирование внутреннего эконом. поля, в рамках которого решается ряд задач: (эконом. стимулирования субъектов внутреннего рынка на снижение затрат производства, совершенствование продукции, индивид-ции эконом. ответственности субъектов внутреннего рынка за результаты хозяйствован, формирование псих-го климата, способствующего раскрытию способностей персонала; 3) совершенство-вание координации в деятельности подразделений организации по поддержанию и управлению материалопотоком. Для анализа ситуации в менеджменте, и задач регулярного менеджмента принятаклассификация компонентов менеджмента: основные компоненты (структуры, бизнес-план, финансы, учет, маркетинг, логистика, экономика); интегрированные компоненты (человеческие ресурсы, стратегия, качество, документооборот). Важно увязать все компоненты менеджмента между собой. На практике это бывает не всегда.