Оценка стратегического плана.

Красивые матрицы и кривые – еще не гарантия победы. Избегайте ориентиров на немедленное внедрение стратегии. Не слишком доверяйте типовым моделям!

Формальная оценка – на основе выполнение (отклонений) от заданных критериев оценки. Количественные (прибыльность, рост объема продаж, прибыль на акцию) и качественные оценки (квалификация персонала). Возможно ответить на ряд вопросов при оценке стратегии. Например, является ли данная стратегия наилучшим способом достижения цели, использования ресурсов компании.

Успех японского менеджмента- приверженность долгосрочным планам. США – давление акционеров, требования немедленных результатов. Приводит к краху.

Точность измерений. Бухгалтерские методы завышения доходов и прибылей. Компания Энрон. Необходимо разработать стандарты. А проще – смотреть правде в глаза.

Проверка соответствия структуры стратегии. Стратегия определяет структуру. Нельзя налагать новую стратегию на существующую структуру организации.

1. М. Мескон и др. Основы менеджмента.: Пер. с англ. М.: Дело, 2002 с 287-306.

Лекция 6 «Организационная структура организации».

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ПОЛНОМОЧИЯ.

Организационный процесс – процесс создания орг. Структуры предприятия.

Состоит из

1) деление организации на подразделения соответственно стратегиям.

2) взаимоотношения полномочий.

Делегирование – передача задач и полномочий лиц, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам. М.П. Фоллетт. Проблема роста компании и предприниматель не справился с делегированием.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности- причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий – ограничения.

Власть- реальная способность действовать. Отличие власти (реально может делать) от полномочий (право делать).

ЛИНЕЙНЫЕ И ШТАБНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ.

Линейные полномочия – передаются непосредственно от начальника к подчиненному, и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления. Ступенчатый характер – скалярная цепь.

Штабные полномочия: консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия в штабах.

Принцип единоначалия – нельзя выполнять задачи через голову руководителя. Недостатки такой цепи команд. Замедление обменом информации. Норма управляемости- сколько человек может находится в подчинении? Адм. Школа -7-10 чел.

Препятствие делегированию. Нет эффективных коммуникаций между уровнями и отделами. Нежелание руководителей и подчиненных к делегированию (5 и 6 причин соответственно по Ньюману). Система стимулирования для реализации делегирования.

Принцип соответствия полномочий и ответственности.

ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

ВЫБОР СТРУКТУРЫ. Руководитель передает свои права и полномочия. Этапы организационного проектирования. Разработка структуры сверху вниз. ЭТАПЫ:

1. разделите организацию по горизонтали на широкие блоки.

2. установите соотношение полномочий для должностей.

3. определите должностные обязанности.

Бюрократия. М. Вебер. Характеристика бюрократической структуры. Отрицательные характеристики бюрократии.

ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ (Структура).

Функциональная структура – деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Для организаций с небольшой номенклатурой, стабильность внешних условий. Подразделения:

Дивизиональная структура. Используется в настоящее время большинством организаций. Нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела. Длинная цепь команд- неуправляемость. Виды див. Структур:

Продуктовая структура. Отделения по основному продукту. Дженерал Моторс, Дженерал Фудс. Полномочия по производству и сбыту данного продукта передается одному руководителю. Недостаток- дублирование функций. Эффективна для разработки новых видов продукции.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. – подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее). Эффективна для удовлетворения спроса.

Региональная структура. – по месту расположения подразделений компаний. Если у фирмы есть международная деятельность. Кока-Кола. Эффективна для географического расширения рыночных зон.

! Выбор зависит от стратегических планов.

АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ.

Проектная организация.

Матричная структура – создание проектов и проектных групп. Временно. Гибкость в распределении кадров, эффективная реализации проектов. Недостатки- сложность структуры, возникновение конфликтов. Авиакосмическое предприятие.

Конгломераты – сложная структура.