Лекция 4 «Стратегическое планирование» - 4 часа.

Литература: [1 с. 256-286]

Стратегическое планирование - набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

С. п. может быть представлена как набор функций менеджмента: распределение ресурсов (реорганизация компаний), адаптация к внешней среде (Форд Моторс), внутренняя координация, осознание организаторской стратегии (руководству постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия – «искусство генерала», А. Македонский завоевал мир.

Стратегия- всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей.

Ключевые моменты. С. разрабатывается высшим руководством. С. план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными. С. планы должны быть гибкими для возможности из изменения.

Планирование приносит пользу, способствует успеху.

Процесс стратегического планирования.

Схема. Этапы:

1. Миссия организации – общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. «Бюргер Кинг»- предоставление людям недорогой, быстрого приготовления пищи». Это значит продавать гамбургеры не за 10, а за 1,5 долл. Формулировка миссии:

-какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

-какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?

- Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Пример.

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворение их потребностей. Искать миссию в окружающей среде. Сведение мисси предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль- необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Два вопроса: Кто наши клиенты? Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.

2. Цели- вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

- должны быть конкретными и измеримыми,

- ориентированы во времени, сроки выполнения,

- должны быть достижимыми.

3. Оценка и анализ внешней среды. Оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Факторы: экономические, рыночные, политические и т.д.

4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. 5 функций для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

5. Изучение стратегических альтернатив.

Стратегии (основные)

1) Ограниченный рост. В зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.

2) Рост. Ежегодное значительное повышение показателей предыдущего года. Новые технологии. Диверсификация (расширение ассортимента) товаров. Захват новых смежных отраслей и рынков. Слияние корпораций.

3) Сокращение. Устанавливается уровень ниже достигнутого в прошлом. Варианты: ликвидация (распродажа активов и запасов), отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация (сократить часть деятельности).

4) Сочетание.

Выбор стратегии.

Различные методы.

Матрица BCG (1973 г.). Определение положения компании и ее изделий относительно к возможностям отрасли.

1 10

Если вы Звезда- стратегия роста, Собака – стратегия «отсечение лишнего».

Как пользоваться моделью?

Матрица BCG, разработанная одноименной консалтинговой компанией, к 1970 г. Уже широко применялась в практике.

- Основной внимание уделено потоку денежной наличности, направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии- приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль.

- В основе лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна та компания, которая имеет больший размер (Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы- подтверждается многими американскими компаниями).

- С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.

Структура модели BCG.

По оси абсцисс- отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер- тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.

По оси ординат – Оценка производится за последние 2-3 года, можно взять средневзвешенное значение объемов производства в год.

Необходимо учитывать инфляцию.

Варианты стратегий – выбирается направление вложения денег.

Звезды. Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. С.: Сохранить или увеличить долю на рынке.

Дойные коровы. Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончится из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. С.: Сохранить или увеличивать долю рынка.

Знаки вопроса. Необходимо их двигать в сторону Звезд, если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Иначе… С.: сохранение или увеличение или сокращение доли рынка.

Собаки. Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке. Иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. С.: довольствоваться положением либо сокращать либо ликвидировать долю на рынке.

Вывод: матрица BCG позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию.

Пример.

Матрица МакКинси (McKinsey).

Балы разработана для «Дженерал Электрик». Ось Х – Конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы , ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3х3. В отличии от БКГ, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. МС более реалистична. Показатели по оси Y- практически неподконтрольны фирме, по оси Х – наоборот, могут быть изменены.

Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продажна некотором рынке.

Рис. 2

Три области: 1) Победители, 2) Проигравшие, 3) Средняя область (пограничные области).

Стратегии.

Основной принцип – увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если при этом компания имеет конкурентные преимущества по ним, и , наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

Для Победителей – дополнительные инвестиции, получим прибыль, защита преимуществ. Для проигравших – ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных –либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

Как пользоваться моделью?

Первоначально использовалось 40 переменных по какому-либо виду бизнеса. Затем их число сократилось.

Характеристики сильных сторон (конкурентные преимущества)бизнес-единицы (ось Х)	Характеристика привлекательности отрасли (осьY)
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость	Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке

Для оси Х –конкурентные преимущества бизнес-области.

1. Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.

2. Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.

3. Ставим оценку по каждому фактору. «5» - если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, «1» - если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y – привлекательность бизнес-области как отрасли.

Алгоритм аналогичен.

1. Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.

Матрица Маккинси дает хороший анализ портфеля продукции.