4) Строим матрицу угроз. Аналогично.

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Угрозы, попавшие а поля ВР, ВК, СР – большая опасность, немедленное устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР – также устранены в первостепенном порядке. НК, СТ, ВЛ – внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля- не требуют первостепенного устранения.

1. Составляем профиль среды (ранжируем факторы). Не обязательно. Факторы- угрозы и возможности.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
1
2…

Важность для отрасли: 3-большая, 2-умеренная, 1-слабая. Влияние: 3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствует. Направленность влияния: +1-позитивное, -1 – негативное. Степень важности – умножаем предыдущие три показателя. Т.о., можно заключить, какие из факторов имеют относительно более важное значении для организации.

Пример оао автоваз.

	Возможности 1. Продажа авто на экспорт. 2. Создание совместных проектов (альянса) с Дженерал Моторс 3. Обновление модельного ряда. 4. Увеличение доли рынка. 5. Влияние на законодательную базу.	Угрозы 1. Усиление конкуренции в связи с вступлением в ВТО. 2. Снижение платежеспособности населения. 3. Повышение издержек (тарифов и т.п.) 4. Задолженность перед бюджетом.
Сильные стороны 1. Усовершенствована системы сбыты. 2. Низкая цена на продукцию. 3. Внедрение у поставщиков стандартов качества ИСО-9000. 4. Лидирование в российской автомобильной. 5. Создание системы сервисного обслуживания (ремонт).	Поле СИВ (сила и возм) (1) Увеличение экспорта за счет улучшения качества, сервисного обслуживания. (2) Увеличение рынка за счет системы сбыта, стандартов качества, автосервиса. (3) Увеличение доли рынка за счет ценовой конкуренции.	Поле СИУ (сила и угр) (7) Снижение конкуренции за счет совершенствования качества продукции и обслу-живания. (8) Конверсия платежей по задолженности в бюджет, т.к. Автоваз- крупнейшее российское предприятие (лидер), обеспечивающее значительные поступления в бюджет.
Слабые стороны 1. Высокая стоимость импортных запчастей 2. Острый недостаток финансовых ресурсов (инвестиций). 3. Недостаток современных технологий. 4. Недостаток производственных мощностей. 5. Высокие расходы на НИОКР. 6. Качество продукции.	Поле СЛВ (слабость и возм) (4) Увеличение экспорта снизит недостаток фин. Ресурсов, современных технологий. (5) Создание альянсов ликвидирует недостаток производственных мощностей, снизит расходы на НИОКР. (6) Обновление модельного ряда повысит качество продукции.	Поле СЛУ (слабость и угр) (9) Повышение конкурентоспособности за счет улучшения качества, снижения доли импортных запчастей. (10) Повышение качества за счет повышения стоимости автомобиля и повышения платежеспособности населения. (11) Повышение конкурентоспособности (качества) за счет высоких расходов на НИОКР.

Матрица возможностей (из полей СИВ и т.д. предыдущей таблицы).

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	Поле ВС (6) «Модельный ряд»,	ВУ (5) «Создание альянсов»	ВМ (1) «Продажа авто на экспорт»
Средняя	СС (2) «Увеличение доли рынка» (4)	СУ «Влияние на законодательную базу»,	СМ
Низкая	НС (3)	НУ	НМ

Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение		Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая		Поле ВР (8) « Платежи в бюджет»	ВК (11) Повышение конкурентоспособности	ВТ	ВЛ
Средняя		СР	СК «Влияние на законодательную базу», (10) Повышение качества за счет повышения стоимости, (11)	СТ (7) Снижение конкуренции	СЛ
Низкая		НР (3), (7)	НК (9) Повышение конкурентоспособности	НТ	НЛ

Профиль среды

Факторы среды	Место	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
1. Продажа авто на экспорт.	4	1	2	+1	2
2. Создание совместных проектов (альянса) с Дж. Моторс	2	2	3	+1	6
3. Обновление модельного ряда.	1	3	3	+1	9
4. Увеличение доли рынка.	2	3	2	+1	6
5. Влияние на законодательную базу	3	1	3	+1	3

Список литературы

1. М. Мескон и др. Основы менеджмента.: Пер. с англ. М.: Дело, 2002

2. С. Крейнер «Ключевые идеи менеджмента». Пер. с англ. - М.: «ИНФРА-М», 2002.

3. В.С. Ефремов Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 1998г.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарики, 2003.

Лекция 5 «Реализация стратегического плана» -2часа.

Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно реализуется.

Стратегия = имеет цели. Но их нужно каким-то образом реализовывать. Для этого существуют методы. Как достигнуть целей? Метод – как, цель – что?

Понятия тактика, политика, процедуры, правила.

Тактика – конкретный ход, реклама пленки «фотомат», которая согласуется со стратегией компании по продвижению 35-мм пленки на рынок.

Проблемы исполнения правил и процедур. Конфликт из-за методов представления сотрудникам информации о новых правилах в компании. Необходимо не заставить, убедить сотрудника в том, что новое правило позволит наиболее эффективно выполнять данную работу.

Убеждение и мотивация сотрудников.

Методы реализации стратегии: бюджеты и управление по целям.

Бюджетирование. Бюджет – план распределения ресурсов на будущие периоды. Дают ответ на вопрос – какие средства имеются и как их использовать. Первый шаг- выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. Мескон выделяет 4 этапа составления бюджета: определение объема продаж, оперативные сметы по отделам и подразделениям, проверка и корректировка оперативных смет на основе предложений высшего руководства, составление итогового бюджета по статьям поступления и использования ресурсов.

Управление по целям –MBO (management by objectives). Питер Друкер.

Контрольные показатели. МакГрегор – необходима разработать систему контрольных показателей, чтобы затем сравнивать результаты работы руководителей всех звеньев с данными контрольными цифрами.

4 этапа MBO (Райа).

1. Выработка четких, кратко сформулированных целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

4-й этап замкнут на 1-й.

Этап 1. Выработка целей. Цели нижестоящего уровня в структуре компании вырабатываются на основе вышестоящего уровня, на основе стратегии. Все участвуют в выработке целей. Необходим двусторонний обмен информацией.

Этап 2. Планирование действий. Как достигнуть целей?

Этап 3. Проверка и оценка. После установленного в плане периода времени. Определяются: степень достижении целей (отклонения от контрольных показателей), проблемы, помехи при их реализации, вознаграждение за эффективную работу (мотивация).

Этап 4. Корректировка. Определим, какие цели не были достигнуть и установлена причина этого. Затем решается, какие следует принять меры для корректировки отклонений. Два пути: корректировка методов выполнения целей, корректировка целей.

Далее процесс MBO можно начать заново.

Обоснованность и эффективность MBO. Производительность людей, имеющих конкретные цели и информацию о результатах их работы, выше.

Недостатки внедрения MBO. Большое увлечение формулировкой целей.