маркетинг 09 ноября

Маркетинг 09 ноября.

Корпоративные стратегии (продолжение)

2 Портфельная стратегия

Матрица Джи-и Маккинзи

была разработка компанрией Маккинзи для Дженерал Электрикс.

Позволяет принимать стратегические решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различного уровня привлекательности рынка.

Привлекательность рынка определяется следующими показателями:

1. Емкость или размер рынка и возможности роста. Емкость рынка - возможности объема продаж в единицах или деньгах. Размер рынка - вероятное количество покупателя на данном рынке.

2. Показатели прибыли (норма, масса прибыли). Норма - прибыль на единицу товара, масса - в сумме.

3. Уровень цен

4. Интенсивность конкуренции

5. Входные барьеры на рынок (валютный курс, законодательные ограничения, налоговые ограничения)

Стратегическое положение компании определяется внутренним потенциалом + конкурентный статус. Факторы стратегического положения:

1. Возможности производства

2. Финансовое состояние

3. Конкурентность цен

4. Имидж на рынке

5. Внутрикорпоративная культура

Оценивается по следующим показателям:

1. Инвестиционная позиция - отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста

2. Рыночная позиция - соотношение действующей стратегии и оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, обеспечение приверженности покупателя и с точки зрения создания привлекательности компании

3. Состояние потенциала - соотношение реального потенциала и лучшегог с точки зрения управления производством, финансами, персоналом и маркетингом

Применение матрицы требует много информации, которой трудно оперировать

2 группа корпоративных стратегий - стратегии роста.

Рост предприятия заключается в проявлении различных видов деловой активности. Деловая активность основывается на трех возможностях:

1. Органический рост - интенсивное развитие за счет собстве6ных ресурсов

2. Интегрированное развитие - вертикальная и горизонтальная интеграция

3. Диверсификация

Одна из стратегий роста описывается матрицей И.Ансоффа

Это инструмент для классификации продуктов и рынков по степени неопределенности перспектив продажи или возможностей проникновения данного продукта на определенный рынок.

Маркетинговоя привлекательность стратегий по матрице Ансоффа определяется объемом продаж и вероятностью риска.

Потенциальные объемы продаж определяются следующим образом: берется размер данного рынка или сегмента (число покупателей) и умножается на среднюю стоимость одной покупки. Величина риска определяется методом экспертных оценок.

Все это сопоставляется с ожидаемыми затратами на стратегию.

Стратегия расширения присутствия или проникновения выражается в следующем:

1. Стимулирование покупок

2. Увеличение занимаемой доли рынка

3. Увод покупателей у конкурентов

4. Привлечение новых сегментов покупателей

5. Поиск новых способов использования товаров

Стратегия развития новых рынков:

1. Выход на новые сегменты рынка

2. Выход на новые территориальные рынки

3. Выход на новые сбытовые сети

Стратегия развития продукта

1. Использование инноваций (патентов, лицензий, ноу-хау)

2. Брендинг, создание нового бренда

3. Развитие ассортимента

4. Совершенствование характеристик самого продукта

Стратегия диверсификации:

1. Создание новых продуктов в рамках основного вида деятельности

2. Развитие других видов деятельности, не связанных с основной

Матрица Ансоффа для спада:

Матрица внешних приобретений

Вертикальная интеграция

Горизонтальная интеграция

Матрица внешних приобритений позволояет реализовать стратегии приобретения как одного из способов роста за счет выбора диверсифицированного или интегрированного пути.

Решается стратегическая задача определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от соответствия его потенциала различным областям рынка.

Диверсификация возникает тогда, когда производственная цепь, в которой находится предприятие дает мало возможностей для роста. Два вида диверсификации:

• дивергентные приобретения (чистая диверсификация) - выход на новые для предприятия области рыночной деятельности, не связанные с основной

• конвергентные приобретения (концентрическая диверсификация) - поиск новых направлений в рамках основной деятельности

Интеграция имеет место, когда компания стремится повысить свою прибыль за счет контроля над стратегически важными звеньями производственной цепи, в которой она находится.

Два вида интеграции: вертикальная и горизонтальная (см. выше).

Новая матрица БКГ

Эта матрица рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений с учетом эффектов диференциации и “издержки/объем”.

• эффект “издержки/объем” основывается на кривой опыта - при каждом удвоении объема производства, производственные издержки снижаются примерно на 20%. овновывается на учете жизненного цикла товара, в ходе которого товар притерпевает определнные стадии развития. По ходу жизненного цикла товар совершенствуется.

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления своих эффектов и дает возможность получать прибыль путем увеличения производства стандартизированной продукции, с одновременной дифференциации внешнего вида, дизайна, эргоономики и т.д.

Стратегия концентрированной деятельности. Высокий эффект “издержки/объем” и слабый эффект дифференциации.

2 пути:

1. Дальнейшее наращивание производственны- мощностей и поглощение конкурентов

2. Переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации своих товаров

Стратегия фрагментарной деятельности

Сльный эффект дифференциации Стратигеия используется в двух случаях:

• на начальном этапе производства высокотехнологичной продукции

• при производстве высокодифференцированной продукции по индивидуальным заказам (разработка индивидуального программного обеспечения или индивидуальный консалтинг)

Изменение самого характера деятельности и измене6ие новых направлений - 2 выхода.