23. Характеристика моделей науки управления

наука управления как научный метод имеет свои отличительные характеристики. 1. Использование научного метода.

2. Системная ориентация.

3. Использование моделей.

Фундаментальной процедурой любого научного исследования, впервые примененной школой научной организации управления, является научный метод, включающий три этапа. 1. Наблюдение. Этот этап заключается в сборе объективной информации о проблеме и ситуации и в ее анализе. Например, если менеджеру необходимо определить соотношение между спросом на продукт и уровнем его запасов, он должен оценивать, как варьируются запасы при разном спросе. (Сегодня в крупных организациях этот и почти все другие аспекты научного анализа обычно выполняются специально подготовленными специалистами.)

2. Выдвижение гипотезы. Выдвигая гипотезу, исследователь выявляет доступные альтернативы, определяет их последствия в конкретной сложившейся ситуации и на основе этих наблюдений составляет прогноз. Его цель — установить взаимосвязь между отдельными компонентами проблемы. Например, если наблюдения показали, что при увеличении в течение месяца спроса на продукт на 10% его запасы иссякнут, менеджер вполне может выдвинуть гипотезу о необходимости увеличить запасы.

3. Проверка. Исследователь проверяет правильность своей гипотезы, отслеживая результаты своего решения. Например, компания действительно увеличит запасы продукта в объеме, рекомендованном специалистом. Если в итоге запасы не истощатся и не окажутся завышенными, гипотезу можно будет признать верной. А если при повышении спроса товара окажется недостаточно или запасы увеличатся настолько, что расходы на их хранение станут недопустимо высокими, значит, гипотеза была неверной. В этом случае менеджеру необходимо возвратиться на первый этап, собрать и проанализировать дополнительную информацию и сформулировать новую гипотезу.

24. Классификация моделей процесса принятия управленческих решений

Признак	Управленческие решения
По роли достиж. цели	Стратегические тактические
Временной признак	Долгосрочные краткосрочные среднесрочные
Результативные	Детерминированные вероятностные
Степен обязанности исполнения	Директивные рекомендательные ориентирующие
Функции назначения	Организующие регулирующие координирующие
Широта охватывания	Общие специальные
	Производственные финансовые кадровые технические
	Экономические социальные
	Единоличные коллективные консультативные совместные парламентские
	Програмированные незапрограмированные
	Интуитивные адаптационые

25. Виды моделей процесса принятия управленческих решений

Критерии	Классификация моделей
Направление решения	Дескриптивный	Нормативный
Форма принятия решения	Индуктивные	Дедуктивные
Уровень принятия решения	Проблемно-ориентированные	Модели решения
Длительность реализации	Однопериодные	Многопериодные
По элементы определения	Детерминированное	Стохастические
По кол-ву целей	Одноцелевые	Многоцелевые

26. Характеристика нормативной модели принятия управленческих решений

Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития. Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

27. Характеристика дескриптивной модели принятия управленческих решений

Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем. Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объектов.

28. Характеристика предикативной модели принятия управленческих решений

29. Политическая модель Карнеги

Модель принятия решений в организации, основанная на создании коалиции менеджеров, проблемно-ориентированном поиске. Модель применяется в стрессовых, конфликтных ситуациях, требующих принципиальных новаций в ведении бизнеса. В основе модели лежит ограниченно рациональный подход при принятии решений. Характерные особенности модели:

• Признание невозможности принятия решением отдельным менеджером, к которому вся относящаяся к делу информация как в воронку просачивается.

• Признание того, что в сложных случаях окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции, которая означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы.

• Коалиция может состоять из менеджеров совершенно различных подразделений, важных клиентов, представителей профсоюзов и других заинтересованных лиц, которые признают миссию организации.

• Коалиция может состоять (и даже должна) из представителей конкурирующих подразделений (если таковые имеются).

• Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить какие проблемы следует решать в первую очередь.

• Взаимные консультации менеджеров - участников коалиции.

• Признание того, что насущные проблемы не могут быть проанализированы в полной мере (по крайней мере в настоящее время), что проблемы требуют в основном некоего принципиального решения, качественных изменений (а не количественных: "здесь усилить, здесь ослабить...").

• Признание участниками коалиции того факта, что вряд ли коалиция сможет найти оптимальное решение проблемы, исходя из объективного положения вещей. Члены коалиции признают, что они работают над нахождением решения, которое будет восприниматься всеми участниками коалиции как удовлетворительное.

• Участники занимаются проблемно-ориентированным поиском, сосредоточив внимание на насущных проблемах и быстром их решении. Проблемно-ориентированный поиск означает собственно то, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему.

• Поскольку модель Карнеги ориентирована на решение стрессовых, конфликтных проблем, поэтому утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность.

• На стадии идентификации проблемы очень важны дискуссии и споры. Без этого вряд ли возможно то, что все менеджеры проникнутся проблемой.