32. Модель Врума-Йеттона

МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕМ ВРУМА—ЙЕТТОНА концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

AI. Вы сами принимаете решение, используя для этого имеющуюся в вашем распоряжении в данный момент информацию.

АII. Вы получаете от подчиненных необходимую информацию и затем сами решаете проблему. При этом вы можете говорить или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных при этом сводится только к предоставлению информации.

CI. Вы излагаете возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения. При этом вы не собираете их вместе в одну группу, а беседуете с каждым индивидуально. Затем вы сами принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

СII. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных, и группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения и предложения. После этого вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

GII. Вы излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете возможные альтернативы решения и пытаетесь достичь согласия. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается влиять на подчиненных, чтобы те приняли его решение, и готов принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

AI и АII — авторитарный стиль принятия решений, CI и СII — консультативный стиль и GII — полное участие.

33. Теория локальных приращений Линдблома

Действительный способ принятия решений в организациях Ч. Линдблом называет стратегией локальных приращений, или способом последовательных ограниченных сравнений. Этот способ характеризуется тем, что принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании синоптического подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Под приращением здесь понимается «маленькое изменение важной величины», например, объема выпуска продукции или структуры организации. По мнению Ч. Линдблома, процессы принятия решений в организациях осуществляются путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек дня», а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми.

На первый взгляд такой способ решения проблем в организациях выглядит консервативно. Он предполагает маленькие изменения, которые не имеют далеко идущих последствий, хотя ситуация может потребовать радикальные преобразований. Однако, подтверждая свою точку зрения, Ч. Линдблом указывает, что «логически возможно проводить изменения быстрее за счет частых маленьких шагов, чем более кардинальными и потому менее частыми шагами». При этом каждый маленький шаг приращения относительно прост и понятен. Поэтому его можно реально осуществить, в то время как сложность синоптического подхода может заблокировать принятие решения и вообще не приведет ни к каким изменениям.

        Ч. Линдблом описывает такие характеристики данной стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность.

34. Теория организации Мишеля Круазье

Согласно данной концепции, организация представляет собой совокупность постоянно взаимодействующих «силовых» игр или так называемый ансамбль игр. По определению М. Круазье, игра — это определенный тип отношений, которые возникают в любых организациях. В связи с этим он отмечает, что организация — это не столько результат разумного проектирования, сколько продукт жизнедеятельности игр. Ансамбль силовых игр М. Круазье назвал стратегической моделью организации.

Игры в организации проводятся между различными людьми и группами, которые условно называются игроками. К ним относятся руководители и подчиненные, менеджеры и рабочие, подразделения и группы. При этом игроки используют различные стратегии для достижения своих целей. Например, руководители могут следовать стратегии «разделяй и властвуй». В то же время подчиненные могут использовать оборонительную стратегию, чтобы защитить свое право самостоятельно принимать решения или ограничить вмешательство руководителей в их работу. Некоторые группы (например, инженеры) могут следовать консервативной или, напротив, агрессивной стратегии в области технической политики, если это согласуется с их интересами.

 Все игроки хотят достичь своих целей, но в этом им препятствуют другие участники игры. Поэтому поведение игроков имеет две особенности. С одной стороны, они стремятся получить как можно больше преимуществ и выгод исходя из своей стратегии, разработанной для обеспечения их интересов. С другой стороны, стремление к этим преимуществам и выгодам обычно не должно ставить под угрозу существование самой организации. Все игроки заинтересованы в стабильном и длительном существовании организации, которая им необходима для возможности самого участия в игре. Другими словами, это игры не на «жизнь или смерть», а игры с целью достижения наиболее выгодного положения внутри организации. Поэтому они подчиняются определенным правилам, которые должны признаваться всеми участниками игры, если они хотят ее продолжения. Правила игры устанавливаются не формально, а складываются постепенно, путем эволюции на основе анализа повторяющегося поведения игроков в сходных ситуациях. Причем полного согласия относительно этих правил может и не быть, и время от времени отдельные игроки могут пытаться их изменить. Однако эти правила достаточно стабильны, они признаются большинством игроков и осваиваются новыми сотрудниками по мере их вхождения в организацию. Таким образом, правила игры— это важный элемент организационной культуры, который передается из поколения в поколение вместе с другими нормами и ценностями организации.

Игроки далеко не равны по своим силам и могут исполнять различные роли в разных играх. Игроки, которые сильны в одной игре, могут быть слабыми в другой. Но все их действия подчинены одной главной цели — получение максимальных преимуществ для себя при условии соблюдения установленных правил игры. Эта цель достигается путем защиты и расширения своих возможностей внутри организации, а также за счет ограничения возможностей других участников игры. При этом каждый игрок старается поставить своих «противников» в такое положение, в котором их действия были бы предопределены и предсказуемы, при условии сохранения свободы собственных действий и решений.

35. Экспертные методы; общие сведения о критериях оценки.

Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев эффективности. Каждый критерий такого набора может иметь количественное или качественное выражение, быть простым и понятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными. В набор критериев для выбора УР чаще всего включают следующее: выполнимость, прибыль, время, производительность труда, затраты, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическую и техническую безопасность, качество продукции. Каждый критерий характеризуется набором показателей и их значениями.

Показатели критериев могут иметь максимальные, минимальные, промежуточные численные или качественные значения. Часто указывают не конкретное значение параметра, а направление, например, максимальная прибыль, наименьшее время, минимальные финансовые затраты. Это не всегда правильно и не всегда нужно. Приоритет максимальной прибыли может привести к криминалу, минимальное время - к низкому качеству продукции или к выходу продукции на неподготовленный рынок, а минимальные финансовые ресурсы для разработки и реализации УР - к возможному прекращению выполнения УР на промежуточных стадиях.

36. Метод мозгового штурма

 оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания. Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:

1. Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех (см. ниже) всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

• Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.

• Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.

• Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

• Комбинируйте и улучшайте любые идеи.

Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

37. Метод Сценариев

Определяет вероятные тенденции развития событий и возможные последствия принятых решений, с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления.

Этапы сценария:

- формирование проблемы

- определение и группировка сфер влияния

- определение показателей будущего развития объекта.

-формирование и отбор согласующихся наборов предположений

-сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер (фирмы)

38. Метод дельфи

Многоуровневая процедура анкетирования

Цикл анкетирования:

1. Предоставление информации игрой

2. Оценка вариантов решения

3. Обощение оценок

4. Достижение согласованного результата

Метод прогноза, при котором в процессе исследования ислючается неаосредственное обще между членами группы и проводится индивидуальный опрос экспертов с использованием анкет для выяснений их решения относительно будущих гипотетических событий.

39. Теория игр

Математический метод, изучение оптимальных стратегий в играх. 2 или более сторон, стремящихся к достижению своих интересов

40. Теория стратегических решений

41. Метод простого ранжирования

Изучая метод сопоставления нескольких рядом статистических данных определяем, что статистический ряд характеризует какую-то сторону изучаемого явления. Параллельное сопоставление рядов статистики позволяет выявить и сравнить общее направление и характер изменения явления в целом. Для этого осуществляют преобразования параллельных статистических рядов, используя след. Приемы:

1. Приведение рядом к одному основному

2. Ранжирование членов ряда

3. Группировка

Упорядочение объектов в соответствии с изменением его факторов, наиболее предпочтительной присваивается первый ранг, наименее н-ранг, при числе н-объектов, если 2-м или более объектам невозможно причислить разные ранги, то следовательно из этих объектов предписываются ранги, равные средней арифметической сумме мест, занимаемой объектами с одним рангом

42. Метод анализа иерархий

Является систематической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть любой проблемы, и ранжирования способов ее решения. МАИ включает процедуры синтеза множественных суждений; получения приоритетности критериев и нахождения весов альтернативных решений по отношению к решаемой проблеме. Полученные таким образов значения являются оценками в шкале отношений и относятся к так называемым жестким оценкам.

Этапы решения задачи с помощью МАИ на примере.

1. Определение проблемы

2. Построение иерархического представления проблемы

3. Построение иерархии матриц попарных сравнений

4. Определение компонентов нормализованного собственного вектора

5. Определение согласованности суждений экспертов: индекса согласованности, отношения согласованности.

6. Определение глобальных приоритетов сравниваемых альтернатив.

7. Анализ полученных результатов