6.2. Ключевые роли службы человеческих ресурсов

Можно выделить несколько основных ролей службы человеческих ресурсов:

1. Стратегический партнёр - управление стратегическими человеческими ресурсами, согласование кадровой и деловой стратегий.

2. Деловой партнёр - разделение ответственности с руководителями за эффективность деятельности всей компании.

3. Инноватор - внедрение новых процессов и процедур, которые повышают эффективность компании.

4. Проводник перемен - управление трансформацией и изменениями, создание обновленной организации.

1. Административный эксперт - управление инфраструктурой компании, реинжиниринг организационных процессов.

5. Защитник сотрудников - управление вкладом сотрудников, повышение уровней их приверженности и способностей.

Опишем некоторые особо важные роли специалистов службы управления человеческими ресурсами.

Служба человеческих ресурсов как стратегический партнер. Для того чтобы стать полноправным партнером высшего руководства, специалисты службы ЧР, должны инициировать и возглавлять дискуссии по организационным вопросам для реализации стратегии. Служба ЧР должна хорошо представлять свою работу и устанавливать четкие приоритеты.

Перед сотрудниками службы ЧР могут одновременно стоять несколько разных инициатив, например, оплата по результатам, формирование общей команды и тренинги на основе методики обучения действием. Однако чтобы действительно быть ориентированной на результаты деятельности организации, службе ЧР необходимо объединить усилия с линейными менеджерами для систематической оценки влияния и значения каждой такой инициативы.

Как стратеги специалисты службы ЧР должны заниматься важными долгосрочными вопросами, касающимися управления и развития людей и трудовых отношений. Они должны руководствоваться бизнес-планами организации и одновременно участвовать в их создании. Это проявляется в работе с первыми руководителями организации при обсуждении важности человеческого фактора для стратегии. Стратеги службы ЧР должны убеждать руководителей в необходимости составлять такие планы, которые оптимально с точки зрения ключевых компетентностей используют человеческие ресурсы организации. Стратеги службы ЧР должны уметь убеждать в том, что люди являются стратегическими ресурсами для достижения конкурентного преимущества организации.

Стратеги в области ЧР должны пытаться достичь стратегической интеграции и соответствия. Вертикальная интеграция или соответствие имеют место, когда стратегии в области ЧР связаны с деловой стратегией и поддерживают ее. Горизонтальная интеграция или соответствие достигаются при составлении и использовании целостного набора, или «связки», взаимообусловленных и взаимоукреплящих стратегий в области УЧР.

Специалисты службы ЧР должны ориентироваться в следующих важных вопросах:

• какие инициативы действительно согласуются со стратегией развития организации;

• каким инициативам нужно уделить немедленное внимание,

• какие инициативы могут подождать;

• какие инициативы действительно связаны с достижением организационных результатов.

Чтобы специалисты службы УЧР могли стать полноправными стратегическими партнерами, им необходимо уметь ориентироваться по следующим важным вопросам:

1. Общая ментальная парадигма. Насколько адекватна культура данной компании и стратегическим целям?

2. Уровень компетентности. В каком объеме данная компания имеет необходимые знания, умения и навыки?

3. Последствия. В какой степени данная компания обладает подходящими критериями оценки, методами вознаграждения и стимулирования?

4. Управление. Насколько правильно выстроены структура, системы коммуникации и политика в данной компании?

5. Способность к изменениям. В какой степени данная компания обладает способностью улучшать рабочие процессы, изменяться и обучаться?

6. Руководство. Обладает ли данная компания необходимыми лидерами для достижения своих целей?

Служба человеческих ресурсов как деловой партнер. Как деловые партнеры специалисты службы УЧР разделяют ответственность с руководством компании за успех и неудачи всей компании. Поэтому специалисты службы ЧР должны работать в тесном контакте с высшим руководством и направлять свои усилия на обслуживание долгосрочной стратегической цели, а также развитие способности выявления деловых возможностей и умения видеть роль службы ЧР в достижении целей компании.

Специалисты службы УЧР в роли деловых партнеров должны иметь представление как о деловых стратегиях, так и о возможностях и угрозах для организации. Они способны проанализировать сильные и слабые стороны организации, продиагностировать факторы, влияющие на ее развитие (PESTLE-анализ), и спрогнозировать их последствия. Они должны располагать информацией о ключевых факторах успеха, создающих конкурентное преимущество, и должны быть в состоянии смоделировать убедительный деловой сценарий, демонстрирующий возможность создания дополнительной ценности с помощью инновации.

Однако даже в качестве делового партнера от службы ЧР ждут эффективного выполнения традиционных административных функций.

Служба человеческих ресурсов как инноватор. Стратегический подход к УЧР означает, что специалисты кадровой службы должны стремиться к инновации - внедрению новых процессов и процедур, которые, по их мнению, будут повышать эффективность компании.

Необходимость инновации должна устанавливаться в ходе анализа и диагностики, которые выявляют потребности организации и определяют ключевые вопросы. Подход «бенчмаркинг» может служить для определения «наилучшей практики», используемой другими организациями. Однако в интересах достижения «наилучшего соответствия» инновации должны отвечать конкретным потребностям организации, которые, скорее всего, будут отличаться от потребностей других организаций с внедренной «наилучшей практикой». Следует доказать, что инновация необходима, выгодна и осуществима при данных обстоятельствах и без особых трудностей, связанных с сопротивлением внедрению инновации или необоснованным использованием ресурсов - финансовых или временных.

Опасность состоит в том, что специалисты службы ЧР могут, по сути, заниматься «управлением впечатлением», стараясь произвести впечатление на менеджеров высшего звена и коллег посредством пропаганды модных инноваций. Специалисты службы ЧР, которые нацелены на привлечение внимания к себе просто за счет продвижения модной идеи, независимо от ее релевантности или практичности, попадают в ловушку. Это может проявляться в том, что специалисты службы ЧР могут быть постоянно озабочены тем, что неспособны доказать ценность своего вклада в компанию. Поэтому они могут быть постоянно заняты поиском новой модной идеи, которая произведет впечатление на их коллег-управленцев.

Такое поведение специалисты службы ЧР может создавать риск для компании, который состоит в том, что люди верят в возможность улучшений одним взмахом волшебной палочки и за счет победы над парой плохих героев по пути. Такое поверхностное понимание означает, что из-за осложнений, возникающих по мере осуществления, например, безразличного или даже враждебного отношения, специалисты службы УЧР могут с большей готовностью разрабатывать элегантные, но, по сути, бесполезные решения. Необходимо учитывать и вовремя устранять такие негативные моменты.

Служба человеческих ресурсов как инициатор изменений. Разумеется, организации необходимо быть чувствительными к процессам организационных изменений и избегать ловушки логического выбора. Организации, которые успешно управляют изменениями, также успешно интегрируют свою политику в области УЧР со своей стратегией и процессом стратегических изменений.

Стратегии имеют дело с изменениями; неудачи в реализации стратегии обычно связаны с неэффективным управлением человеческими ресурсами. Специалисты службы ЧР могут сыграть важную роль в разработке и реализации стратегий организационных изменений.

При реализации инициатив в области УЧР специалисты должны уделять особое внимание управлению изменениями. Это означает рассмотрение следующих вопросов:

• кого затронут эти изменения;

• какая ответная реакция может возникнуть;

• барьеры реализации (например, сопротивление или безразличное отношение к изменениям) и способы их преодоления;

• требования к ресурсам, необходимым для осуществления изменения (эти ресурсы включают приверженность и квалификацию тех, кто вовлечен в изменения, а также человеческие, временные и финансовые ресурсы);

• имеется ли достойный защитник изменений;

• каким образом люди будут вовлечены в процесс изменений, с учетом перемен в формулировке и содержании политики;

• как информация о цели и масштабе изменений будет донесена до всех заинтересованных сторон;

• какие умения, навыки и нормы поведения потребуются от людей и как они будут развиваться;

• как будет отслеживаться процесс изменений;

• как будет измеряться эффективность изменений;

• какие шаги будут предприняты для оценки влияния изменений.

В табл. 7 представлена одна из моделей изменений, используемая специалистами службы ЧР. Эта модель основывается на утверждении, что изменения начинаются с вопросов: кто, зачем, что и как?

Таблица 7.

Модель изменений

Ключевые факторы успеха при изменениях	Вопросы для оценки и достижения ключевых факторов успеха в процессе изменений
Руководство изменениями (кто ответственный за изменения?)	Есть ли у нас лидер: Кто инициатор и защитник изменений? Кто официально объявляет о приверженности изменениям? Кто обеспечит необходимыми ресурсами для осуществления изменений? Кто посвятит этому процессу необходимое личное время и внимание?
Формирование общей потребности (зачем это делать?)	Понимают ли сотрудники: Причину изменений? Почему эти изменения важны? Как это поможет людям и бизнесу в краткосрочной и долгосрочной перспективах?
Формирование видения (как это будет выглядеть после того, как мы это сделаем?)	Насколько сотрудники: видят результаты изменений в поведенческих терминах (т.е. что люди будут делать по-другому после изменений?); проявляют энтузиазм по поводу скорейшего достижения результатов изменений; понимают, каким образом это будет выгодно потребителям и другим заинтересованным сторонам.
Мобилизация приверженности (кого еще необходимо вовлечь?)	Насколько спонсоры изменений: понимают, кто еще должен быть привержен изменениям, чтобы они осуществились; знают, как создать коалиции в поддержку изменений; способны добиться поддержки ключевых фигур в организации; способны выстроить матрицу отношений для проведения изменений.
Модификация систем и структур (как это будет институционализировано?)	Насколько спонсоры изменений: понимают, как связать их с другими системами ЧР, такими, как подбор кадров, обучение, оценка, вознаграждение, структура и система коммуникаций; признают системные качества изменений.
Контроль за ходом продвижения процесса (как это будет оцениваться?)	Имеют ли спонсоры изменений: инструменты для измерения успеха; план контроля за продвижением, сравнения полученных результатов и процессов с желаемыми результатами и процессами.
Достижение устойчивости изменений (как это начнется и будет продолжаться?)	Имеют ли спонсоры изменений: план первых шагов для запуска процесса изменений; краткосрочный и долгосрочный план удержания фокуса внимания на изменениях; план для адаптации изменений со временем.