5.2. Стратегические возможности управления человеческими ресурсами при создании конкурентного преимущества организации

Концепция устойчивого конкурентного преимущества означает, что компании создают ценность для своих потребителей, выбирая рынки, на которых они отличаются от конкурентов и становятся для них «убегающей мишенью» благодаря непрерывному совершенствованию рыночной позиции.

Все три наиболее важных фактора - инновация, качество и лидерство в издержках - зависят от качества человеческих ресурсов организации. Способность создавать и удерживать конкурентное преимущество - жизненно важный фактор роста и процветания бизнеса.

Уникальные таланты сотрудников, включая повышенную результативность, работоспособность, гибкость, способность к инновациям и обслуживанию персональных потребителей на высоком уровне, составляют решающий компонент в развитии конкурентной позиции организации. Кроме того, люди играют главную роль в управлении ключевыми межфункциональными и внешними отношениями.

Можно утверждать, что одна из очевидных выгод конкурентного преимущества, основанного на эффективном управлении людьми, состоит в его невоспроизводимости. Организационные стратегии, политика и практика в области ЧР формируют уникальную комбинацию процессов, процедур, личностей, стилей, способностей и организационной культуры.

Одной из ключевых предпосылок к созданию конкурентного преимущества является способность создавать продукцию, отличную от продукции конкурентов, например, за счет использования лучших, чем у конкурентов, людей, проявления заботы о приумножении интеллектуального капитала, которым обладает компания, и функционирования по принципу «обучающейся организации».

Конкурентное преимущество достигается путем развития у сотрудников ключевых навыков посредством оказания традиционных услуг (найма, вознаграждения, развития карьеры, обучения) и посредством эффективного решения задач макроуровня, таких, как корпоративная культура, развитие руководящих кадров и организационной структуры.

5.3. Влияние управления человеческими ресурсами на эффективность организации

Результаты исследовательских проектов по УЧР и организационной эффективности приведены ниже в обобщенном виде.

С 1990 по 1994 гг. была собрана информация о 30 американских сталелитейных заводах [М. Армстронг, 2002]. Изучалось влияние на эффективность труда и уровень брака стратегии контроля и стратегии приверженности. Согласно исследованиям, реализация стратегии контроля приводит к таким сопутствующим результатам, как вынужденное подчинение работников правилам и выполнению процедур, слабая вовлеченность, недостаточное обучение, низкий уровень заработной платы и высокая доля работников, получающих бонусы в конце года или другие виды стимулирования.

Сравнивая заводы со стратегией высокой степени приверженности с теми, где применялась стратегия низкой степени приверженности, было обнаружено, что первые имели значительно более высокий уровень и производительности и качества. Средний уровень текучести кадров на заводах с высокой степенью приверженности был практически вдвое меньше, чем на заводах с низкой степенью приверженности.

В рамках исследования была поставлена задача определить зависимость эффективности работы от степени соответствия кадровой и деловой стратегий. Рассматривалось соответствие как результат комбинации низкозатратной деловой стратегии с ориентированной на контроль кадровой стратегией, а также комбинации деловой стратегии дифференциации с кадровой стратегией приверженности. Результаты оказались статистически несущественными, однако действительно было обнаружено, что заводы, практикующие стратегию дифференциации и соответствие, были на 25% производительнее, чем те, у которых не наблюдалось соответствия. Таким образом, была поддержана ситуационная гипотеза.

В 1995 году было проведено исследование влияния практики УЧР на эффективность компании методом анализа результатов опроса сотрудников 968 американских компаний [М. Армстронг, 2002]. Было обнаружено, что при увеличении компаниями эффективности методов работы происходило значительное снижение текучести кадров и существенное увеличение производительности и прибыли. Проверялись следующие три гипотезы причинной обусловленности сокращения текучести кадров и увеличения производительности труда и корпоративной финансовой эффективности:

• использование высокоэффективных методов работы;

• развитие высокоэффективных методов работы на основе принципа дополнительности и синергии;

• согласование организационной системы высокоэффективной работы с конкурентной стратегией.

Ниже приведены 13 вопросов, которые автор исследования задавал представителям компаний:

1. Какая доля работников включена в формальную информационную программу?

2. Какая доля от общего числа работ официально анализировалась?

3. Какая доля вакансий за последние несколько лет была заполнена изнутри?

4. Какая доля работников регулярно опрашивается?

5. Какая доля работников участвует в таких программах, как «качество рабочей жизни», «кружки качества» и/или «команды сотрудничества с профсоюзами»?

6. Какая доля работников участвует в организационных программах стимулирования или участия в прибыли и/или доходах?

7. Сколько часов обучался в среднем среднестатистический сотрудник за последний год?

1. Какая доля работников пользуется официальными дисциплинарными процедурами и/или системой урегулирования жалоб?

8. Какая доля работников сдавала тест на соответствие должности перед наймом?

9. Какая доля работников проходила аттестационные интервью для определения их компетентности?

10. Какая доля работников получает официальную оценку их работы?

11. Какие из следующих правил продвижения по службе используются наиболее часто: а) исключительно оценка по достижениям или заслугам; б) выслуга лет среди сотрудников, соответствующих минимальным требованиям оценки по достижениям; в) выслуга лет.

12. Сколько квалифицированных кандидатов приходится в среднем на каждую из пяти наиболее часто заполняемых вакансий?

Зависимыми переменными являлись средний годовой уровень текучести кадров, доля продаж в расчете на сотрудника и финансовая эффективность компании, измеряемая экономической прибылью (чистый доход на акционера) и бухгалтерской прибылью (величина прибыли, содержащаяся в финансовой отчетности).

На основании опроса были сделаны следующие выводы:

• текучесть кадров определяется квалификацией сотрудников и организационной структурой, при этом мотивация имеет незначительный эффект;

• производительность обусловлена мотивацией сотрудников; финансовые результаты определяются квалификацией сотрудников, мотивацией и организационной структурой;

• уменьшение стандартного отклонения при использовании каждого вида практики ЧР на один пункт снижает текучесть кадров на 1,3%;

• увеличение стандартного отклонения при использовании практики ЧР на один пункт увеличивает объем продаж в среднем на 27 044 долл. в расчете на сотрудника;

• увеличение стандартного отклонения при использовании практики ЧР на один пункт приводит к увеличению прибыли на 18 641 долл. в расчете на сотрудника.

По результатам исследования было установлено, что влияние высокоэффективных методов работы УЧР на корпоративную финансовую эффективность частично обусловлено её влиянием на текучесть кадров и производительность труда.

Однако поскольку в рамках исследования не было обнаружено убедительных свидетельств того, что внутреннее или внешнее соответствие увеличивает эффективность фирмы, поэтому исследователи пришли к выводу, что простое принятие высокоэффективной рабочей практики более важно, чем усилия по внутренней согласованности с конкурентной стратегией фирмы.

В 1997 году группа исследователей обобщили результаты нескольких самостоятельных или ассоциированных исследовательских проектов по изучению зависимости между УЧР и эффективностью компании [М. Армстронг, 2002]. Исследования были сосредоточены на изучении стратегического влияния на доход акционеров высокоэффективных рабочих систем.

Был разработан индекс систем УЧР, отражающий степень внедрения высокоэффективных рабочих систем в 740 компаниях. Модель зависимости УЧР и дохода акционеров представлена на Рис. 4.

Организационные и стратегические требования

Конфигурация системы управления ЧР

Квалификация и мотивация сотрудников,

проектирование работ и рабочие структуры

Производительность, творчество и степень ответственности

Повышенная операционная эффективность

Прибыль и рост

Рыночная стоимость

Рис. 4. Модель зависимости УЧР и дохода акционеров

Было обнаружено, что компании с более высоким индексом, при прочих равных условиях, демонстрировали экономически и статистически значимые уровни организационной эффективности. Далее они подсчитали, что значительные изменения в качестве этих рабочих систем связаны с изменениями в рыночной стоимости компаний с 15 тыс. до 60 тыс. долл. в расчете на сотрудника. Исследователи предположили, что тщательно разработанная и используемая система УЧР представляет значительный экономический актив организации, хотя исследование и не выявило точно, каким образом такая система создает ценность. Тем не менее, исследователи отметили следующее: «Системы УЧР оказывают систематическое влияние на прибыль только тогда, когда они встроены в управленческую инфраструктуру и помогают компании достичь важных результатов, таких, как сокращение сроков разработки новой продукции, улучшение обслуживания потребителей, сокращение текучести кадров среди высококвалифицированных сотрудников и т.д.» [М. Армстронг, 2002].

Исследование, проведенное Институтом психологии труда Шеффилдского университета 1997 году, показало, какие факторы наиболее сильно влияют на эффективность организации. Исследование фокусировалось на изучении влияния установок сотрудников, культуры организации, практики УЧР и другой управленческой деятельности на эффективность. Степень влияния каждого из вышеперечисленных факторов измерялась в показателях производительности и прибыли в расчете на сотрудника.

Переменные УЧР, используемые в исследовании, показаны в табл. 5. Они в общем виде отражают подходы, типичные для высокоэффективной практики. Эффективность компании измерялась в показателях производительности труда относительно среднеотраслевой величины и прибылью в расчете на сотрудника.

Результаты выражались в процентных изменениях эффективности, относимых за счет определенного фактора:

• Удовлетворение работой объясняло 5%-ную разницу между компаниями по показателю прибыльности и 16%-ную разницу в производительности.

• Организационная культура объясняла 10%-ную разницу в прибыльности и 29%-ную разницу в производительности.

• Практика УЧР объясняла 19%-ную разницу в прибыльности и 18%-ную разницу в производительности.

Этот анализ показал прямую зависимость между установками сотрудников, организационной культурой, практикой УЧР и эффективностью компании. Особенно убедительно эта зависимость проявляется между эффективностью и практикой УЧР.

Таблица 5.

Переменные управления человеческими ресурсами

Составляющие системы УЧР	Критерии оценки
Отбор и наем	Технологичность процессов (например, использование психометрических тестов, четких критериев отбора)
Интеграция новых сотрудников	Технологичность процессов управления и оценки программ по интеграции новых сотрудников
Обучение	Уровень и объем обучения
Оценка	Согласованность и уровень системы оценки
Гибкость умений и навыков	Гибкость умений и навыков работников
Разнообразие работы	Разнообразие работы на низшем организационном уровне (например, ротация работ)
Ответственность за работу	Ответственность за выполнение различных заданий и решение проблем на рабочих местах низшего организационного уровня
Командная работа	Использование формальных команд
Коммуникация	Регулярность и объем коммуникаций с работниками (например, бюллетени, групповые брифинги, собрания высших руководителей и сотрудников низшего звена)
Команды по повышению качества	Использование команд по повышению качества
Гармонизация	Степень гармонизации команд и условий работы
Сравнительная система оплаты	Степень, до которой базовая оплата выше или ниже, чем у конкурентов
Стимулирующие компенсационные системы	Использование индивидуальной или групповой компенсационной системы (например, оплата по заслугам)

Анализ связей между управленческой практикой и эффективностью выявил, что влияние на эффективность было намного ниже - от 1 до 3% в отношении стратегии, технологии и качества, 6% от взаимосвязей НИОКР и производительности и 8% от взаимосвязей НИОКР и прибыльности. При этом цифры были статистически несущественны.

Как показывает отчет об исследовании: «В общем эти результаты указывают на важность практики управления людьми при прогнозировании эффективности организации. Результаты предполагают, что если менеджеры стремятся повлиять на эффективность своих компаний, наиболее важной областью является управление людьми» [М. Армстронг, 2002].

Выводы, полученные Институтом психологии труда Шеффилдского университета в этом исследовании, заключались в том, что приверженность сотрудников и позитивный психологический контракт являются решающими факторами улучшения эффективности организации.

Два вида практики УЧР были определены как особенно важные:

• во-первых, привлечение и развитие необходимых умений и навыков (включая отбор, интеграцию сотрудников в коллектив и их оценка);

• во-вторых, проектирование работ (включая гибкость умений и навыков, ответственность за работу, разнообразие и использование формальных команд).

Вопросы для самопроверки

1. Какие существуют возможности управления человеческими ресурсами в повышении эффективности и конкурентоспособности компании?

2. Какие существуют стратегические возможности управления человеческими ресурсами в формировании дополнительной ценности организации.

3. Какие существуют способы получение дополнительной ценности с использованием возможностей службы управления человеческими ресурсами?

4. Опишите стратегические возможности управления человеческими ресурсами при создании конкурентного преимущества организации.

5. Как управления человеческими ресурсами влияет на эффективность деятельности организации?

6. Опишите модель зависимости управления человеческими ресурсами и дохода акционеров.

7. Выделите основные переменные управления человеческими ресурсами и укажите их взаимосвязь с эффективностью компании.