Финансовая стратегия
Финансовые ресурсы фирмы также существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому при выборе стратегий поведения фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее количество вариантов стратегий нежели, фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.
Менеджеры с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредотачивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Это особенно характерно для ситуаций, когда у компании низкие финансовые показатели. Если компания добилась хороших финансовых результатов, достаточных для того, чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач по упрочнению конкурентных позиций фирмы в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения в краткосрочной перспективе финансовых показателей. Компания, которая постоянно упускает возможности упрочнения своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе, рискует подорвать сою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке. Риск особенно велик, когда конкурентные компании нацелены на рост и придают большее значение достижению лидерства в отрасли в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям.
Финансовая стратегия предприятия включат в себя:
Финансовую структуру капитала и определение ценности фирмы.
Выбор инвестиционных проектов.
Выбор источников финансирования.
Рациональная модель управления текущими активами и текущими пассивами.
Финансовое прогнозирование.
Стратегия инвестиционной деятельности
Под ней понимается выбор методов поддержания материально-технической базы и товарно-материальных запасов на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности производственных циклов и др.(рисунок 2.5.)
Рис.
2.5. Определение стратегических инвестиций
Доход на
капитал Точка оптимального
Точка
критического объема
объема
Стратегические
вложения
Очевидно, что стратегические инвестиции ниже критической точки объема не дадут отдачи. Например, фирма, пытаясь войти в новые СЗХ, часто терпела провал - просто потому, что, как правило с опозданием, обнаруживала, что она не в состоянии выделить средства для капиталовложений выше критической точки объема. Существует также точка оптимального объема - тот уровень капиталовложений, при превышении которого отдача начинает снижаться.
При оценке уровня стратегических вложений в СЗХ, которые фирма делает в настоящее время, и оптимальной массы этих вложений, принимаются в расчет следующие категории затрат:
ВЛОЖЕНИЯ В МОЩНОСТИ - это стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.
ВЛОЖЕНИЯ В СТРАТЕГИЮ - сюда входят затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой продукции, запуск новой продукции в серийное производство.
ВЛОЖЕНИЯ В ПОТЕНЦИАЛ ФИРМЫ - найм и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.
Итак, определение относительных инвестиционных позиций фирмы в СЗХ сводится к следующему:
- оценка стратегических инвестиций, которые фирма делает в настоящее время;
- оценка критической точки объема инвестиций;
- оценка точки оптимального объема в будущем;
- определение соотношения инвестиций (капиталовложений)
фирмы с оптимальными вложениями.
Выбор инвестиционного проекта может быть проведен следующими методами (Савицкая–стр. 400):
чистая приведенная стоимость,
срок окупаемости,
внутренняя норма доходности.
При выборе источников финансирования достаточно объективным является метод Холта (FRISTO): гибкость, риск, доход, контроль, учет времени.
Выполнение стратегии
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом включать имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. В данной главе процесс реализации стратегий рассматривается как составляющая стратегического управления. Так как высшее руководство должно вести фирму к достижению целей посредством соответствующей реализации стратегий, его деятельность на стадии реализации стратегий может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается оконча тельное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целей и стратегий; более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся
организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.
Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме. При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делается изменение, к чему оно должно привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменение будет воспринято, какие силы и в какой форме будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменения и какими методами оно должно осуществляться. Поэтому для успешного проведения изменение высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенное изменение.
Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако при этом необходимо избегать изменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть принят только тогда, когда он слит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении реализуемого стратегического плана.
При доводке стратегии необходимо сосредоточиться на нормативных положениях, ограничивающих стратегию и особенностях самого предприятия. при этом используются общие положения:
необходимо исходить из сильных сторон предприятия;
сфера деятельности любого подразделения предприятия, имеющее дело с ресурсами и рынком, должна быть возможно уже;
наилучшими стратегиями для ведущих предприятий отрасли являются нововведения и интенсивны маркетинг, наихудшими - борьба и конкуренция;
подразделения, будущий доход которых ниже чем теперешняя ликвидационная стоимость следует продать как можно скорее.
Оценку стратегии можно выполнить с помощью делового экрана (таблица 2.6.), используя 2 параметра: привлекательность и положение подразделений предприятия.
Таблица 2.6. - Деловой экран
|
Положения |
Привлекательность | ||
|
|
высокая |
средняя |
низкая |
|
высокое |
1 |
|
4 |
|
среднее |
|
3 |
|
|
низкое |
2 |
|
5 |
Подразделения: 1. Важно сохранить имеющийся потенциал.
Необходимо усилить рыночную поддержку.
Требует дополнительных исследований.
Необходимо максимально наращивать объем и прибыль, усиливать рекламную деятельность.
Следует продать или дать ему самостоятельность.
Оценка и контроль выполнения стратегий
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.
Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тек, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются: 1) определение того, что и на каким показателям проверять; 2) оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и другими эталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) корректировка, если она необходима и возможна. При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей.
Стратегический операционный анализ финансовой стратегии
В последнее время все больший интерес вызывает методика анализа прибыли, которая базируется на делении производственных и сбытовых затрат на постоянные и категории маржинального дохода. Она позволяет изучить зависимость прибыли от наиболее важных факторов и на основе этого управлять процессом формирования ее величины (система директ-костинг).
Основными инструментами являются: ЭФР, ЭОР, ПР, ЗФП.
ЭФР – это приращение рентабельности собственных средств, получаемое благодаря использованию кредита, не смотря на платность последнего.
ЭФР=(1- ставка налогообложения)*(ЭР-СРСП)*ЗС/СС
Первая составляющая ЭФР – дифференциал (1- ставка налогообложения)*(ЭР-СРСП) = 2/3*(ЭР-СРСП), то есть разница между СРСП и экономической рентабельностью активов. СРСП рассчитывается как отношение всех фактических расходов по всем кредитам к общей сумме заемных средств.
Вторая составляющая – плечо финансового рычага, которое характеризует силу финансового рычага. Это соотношение между заемными и собственными средствами (ЗС/СС).
При наращивании заемных средств финансовые издержки по обслуживанию кредита, как правило, утяжеляют СРСП, что ведет к сокращению дифференциала. При этом возрастает уровень риска. При наращивании заемных средств финансовые издержки по оплате процентов, как правило, утяжеляют СРСП и это ведет к сокращению дифференциала. Что в свою очередь указывает на то, что риск кредитора увеличивается. Кредитор склонен компенсировать свой риск повышением процентов. Отсюда повышается риск предприятия не заплатить по процентам. Предприятие вне экстремальных условий не должно полностью исчерпывать свою заемную способность. Всегда должен оставаться резерв заемной силы, чтобы в случае необходимости покрыть недостаток средств без превращения дифференциала ФР в отрицательную величину. Считается, что лучше не доводить удельный вес ЗС более 40% (ПФР = 0,67).
Кроме того, необходимо учитывать, что проценты по кредитам банков относятся на себестоимость продукции, что приносит относительную экономию по налогу на прибыль. А экономия – это тот же доход.
ЭОР
ЭОР основан на анализе: издержки – объем – прибыль.
Действие операционного рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли.
Для определения силы ОР применяют отношение валовой маржи (результата после возмещения переменных затрат, или коэффициент покрытия) к прибыли. Желательно, чтобы валовой маржи хватило не только на покрытие постоянных затрат, но и для формирования прибыли.
Сила воздействия ОР = Валовая маржа/Прибыль
Чем больше постоянные затраты и чем меньше прибыль, тем сильнее действует операционный рычаг и наоборот.
Когда ВР снижается, сила воздействия ОР возрастает, то есть каждый процент снижения ВР дает еще больший процент снижения прибыли. При возрастании ВР сила воздействия ОР убывает.
Сила воздействия ОР указывает на степень риска: чем больше сила воздействия ОР, тем больше предпринимательский риск.
Порог рентабельности
Порог рентабельности – это такая ВР, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет прибыли. Валовой маржи хватает на покрытие постоянных затрат, а прибыль равна нулю.
ПР = Постоянные затраты/ Валовая маржа в относительном выражении к ВР
Рисунок 4.1. Точка
безубыточности
Прибыль
Переменные
затраты
Точка безубыточности
Постоянные затраты
