Стратегический менеджмент. Лекция

Любая организация включает в себя 3 элемента: люди, цели, менеджмент или система управления.

М. – деятельность субъекта управления, направленная на эффективное функционирование и развитие объекта управления.

СМ – это конкретное направление в теории и практике управления предприятием.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.

В общем смысле, стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей¹.

Предметом являются стратегические проблемы и пути их решения:

1. Они связаны с глобальными целями организации,

2. проблемы, которых нет, не было в практике управления, но существует реальная возможность их появления,

3. они затрагивают неконтролируемые внешние условия.

Продолжающийся системный кризис в стране поставил производственные предприятия в крайне тяжелое положение. Около 50% промышленных предприятий убыточны, в легкой промышленности их число более 53%, в производстве строительных материалов – 55,8%, а в аграрно-промышленном комплексе – около 80%². Согласно официальной статистике, более 56% отечественных предприятий имеют все признаки несостоятельности (банкротства). По неформальным критериям в настоящее время более 2/3 российских предприятий находятся в кризисном состоянии и являются потенциальными банкротами.

В последнее время все чаще можно услышать, что современное российское общество не имеет четко очерченной стратегии, которая давала бы ориентиры деятельности и для частных предпринимателей, и для государственных структур³.

Основы современной методологии и теории стратегического управления начиная со второй половины 20 века. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли: Ф. Абрамс, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штеейнер, К. Эндрюс.

И. Ансоффом определено, что «постоянная эффективная деятельность (а иногда и само выживание) фирмы невозможна, если ее руководство не уделяет особого внимания постановке и решению стратегических задач»⁴.

Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятия «рост» и «развитие» могут не совпадать. Рост – это, в основном, увеличение размеров предприятия и расширение объемов производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и др.). Развитие означает качественное изменение и обновление хозяйственной системы, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техники, технологии, и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции⁵.

Стратегия, по И.Ансоффу, «представляет собой правила принятия решений относительно взаимодействия с внешней средой, вырабатываемые руководителями хозяйствующего субъекта. Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

«Стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления»⁶.

Сущность экономической стратегии на уровне предприятия состоит в ответе на четыре важных вопроса: в каком финансово-экономическом состоянии находится предприятие в настоящее время; какое состояние в перспективе желательно и реально возможно; какие возможны альтернативные направления развития системы с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков; какими действиями (методами и средствами, управленческими решениями) можно реализовать избранную стратегию⁷.

Стратегический выбор

Целью стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В отличие от долгосрочного планирования, в котором главным критерием является рентабельность, прибыльность, стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды. Однако организаций, действующих в таких условиях, в настоящее время не так уж много. Стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды⁸.

Баланс внимания управленцев к стратегическим и оперативным решениям, в конечном счете, определяется внешней средой, в которой функционирует фирма.

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив.

Выбор целей фирмы

Деятельность любой фирмы должна исходить из четкого определения миссии, целей и стратегии. Мало осознать цель, надо еще ее четко поставить - это сложный и ответственный момент предпринимательской деятельности. Каждый предприниматель волен избирать свой порядок действий, свой алгоритм решения стоящей перед ним проблемы. От того, на сколько правильно он определит направление, зависит будущее предприятия.

Определение миссии и целей

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Формирование миссии включает в себя:

- выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

- выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержки фирмы в будущем.

Миссия предприятия осуществляется посредством целей, которые подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Хотя выбор и приоритеты компаний естественным образом различаются, цели большинства фирм будут включать в себя следующие:

1. Экономические, направленные на оптимизацию всего процесса использования ресурсов фирмы,

2. обеспечения достаточного уровня возврата инвестиций,

3. социальные или внеэкономические,

4. цели, отвечающие ожиданиям влиятельных внешних представителей

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Определение миссии и целей состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом краткосрочных целей.

Кроме того, цели можно разделить на два типа: финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста и процветания. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке⁹.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии.

Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям.

«В современной практике применяются два взаимосвязанных вида стратегии. Одна из них носит название портфельной, другая – конкурентной. В портфельной стратегии определяется комбинация различных стратегических областей бизнеса, в которых фирма будет стремиться достичь своих целей. Конкурентная же стратегия определяет различные подходы, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области»¹⁰.

Конкурентный анализ фирмы ставит задачу определить, способна ли фирма успешно работать в традиционной сфере деятельности без диверсификации в новые области бизнеса, может ли она конкурировать с наиболее преуспевающим конкурентами и есть ли экономические перспективы у традиционного бизнеса (в методичке).

В портфельной стратегии определяется сфера деятельности компании. Необходимо решить, как вести себя в избранной стратегической области бизнеса.

Конкурентную стратегию можно описать 3 компонентами: скоростью роста, дифференцированием рынка, дифференциацией продукта.

Скорость роста показывает, какие мероприятия обеспечивают рост фирмы.

Дифференцирование рынка показывает, как фирма будет отличаться в глазах покупателей, а также относительную долю рынка, которую компания стремиться занять.

Дифференциация продукта показывает отличие товаров и услуг от продукции конкурентов.

Схема конкурентного анализа приведена в схеме стратегического анализа.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружение; 2) конкурентная среда; 3) внутренняя среда.

Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

Конкурентная среда, по М.Портеру,   анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

Затем сравниваются цели фирмы, текущий прогноз и измеряется общий разрыв – расхождение между желаемым и ожидаемым результатом.

На следующем этапе определяются пересмотренные цели, проводится анализ сильных и слабых сторон, анализ потенциала портфеля.

Потенциал портфеля (СОБ): исследуются различия экономической, конкурентной, технологической среды, тенденции роста, рентабельности, динамики рынка.

Выбор новой конкурентной стратегии должен сопровождаться построением профиля способностей, необходимых для успеха компании. На 1 этапе определяются перспективы роста и рентабельности, которые имеют наиболее преуспевающие компании в данной области бизнеса. Этап 2 заключается в определении того, какие стратегии будут приносить успех в этой области бизнеса в течении 5-7 лет. Параллельно с анализом будущей среды проводится оценка компании, которая состоит из оценки текущей позиции фирмы и ее целей. Далее анализ внешней среды и положение компании объединяются: цели фирмы накладываются на перспективы внешней среды, сравниваются будущие стратегии фирмы с предыдущими.

SWOT-анализ (Т-С стр. 164)

Оценку внутренней среды фирмы – ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. Он подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании и внешнюю ситуацию.

Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая особенность представляет ей дополнительные преимущества.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими).

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон не достаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, руководство компании должно срочно создавать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Угроза – неблагоприятное воздействие на объект. Угроза – такие изменения во внешней или внутренней среде субъекта, которые приводят к нежелательным изменениям предмета безопасности. В свою очередь, нежелательное изменение качеств предмета безопасности, снижение его ценности для субъекта или полная его утрата для субъекта – есть ущерб.

Потенциальные внутренние сильные стороны Полная компетентность в ключевых вопросах Адекватные финансовые ресурсы Хорошее впечатление покупателей Признанный лидер рынка Хорошо проработанная функциональная стратегия Экономия на масштабах производства Умение избежать сильного давления от конкур-в Собственная технология Более низкие издержки Лучшая рекламная компания Опыт в разработке новых товаров Проверенный менеджмент Большой опыт Лучшие возможности производства Превосходные технологические навыки

Потенциальные внешние возможности фирмы Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки Пути расширения ассортимента Способность использовать навыки и технологические ноу-хау Вертикальная интеграция Снижение торговых барьеров Ослабление позиций фирм-конкурентов Возможность быстрого развития Появление новых технологий

Потенциальные внутренние слабые стороны Нет четкой стратегии Устарелое оборудование Низкая прибыльность Недостаток управленческого таланта Отсутствие определенных способностей и навыков Плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании Внутренние производственные проблемы Отставание в области исследований и разработок Слишком узкий ассортимент продукции Недостаточный имидж на рынке Плохая сбытовая сеть Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности Недостаток денег для финансирования необходимых изменений в стратегии Высокая себестоимость

Потенциальные внешние угрозы Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками Рост продаж продуктов-субститутов Медленный рост рынка Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют Дорогостоящие законодательные требования Высокая зависимость от снижения спроса Растущая требовательность покупателей и поставщиков Изменение потребностей и вкусов покупателей Неблагоприятные демографические изменения

Стратегический потенциал раскрывает степень готовности предприятия к применению стратегического управления.

Критерии оценки:

• степень способности системы к обнаружению внутренних или внешних проблем,

• способность к выдвижению идей,

• способность к обеспечению независимости от внешней среды,

• способность к поддержанию высокого конкурентного статуса,

• внутренняя гибкость,

• внешняя гибкость.

Определение окружения фирмы

Степень изменчивости (турбулентности) внешней среды определяется комбинацией следующих факторов:

1. непостоянство рыночной среды,

2. скорость изменений,

3. интенсивность конкуренции,

4. технологические возможности,

5. покупательские предпочтения,

6. давление со стороны правительства и отдельных влиятельных групп.

Чем выше турбулентность среды, тем агрессивнее должно быть поведение фирмы. Определение окружения рассмотрено в методических указаниях.

Определение деловых способностей – методические указания.

Предпринимательское поведение

Существует 2 вида стратегического поведения: постепенное (товары и рынки изменяются по мере поэтапного внесения в них улучшений) и прерывистое (замена технологий, диверсификация и интернационализация).

На рисунке представлены разновидности поведения фирмы.

Тип поведения	Тип изменений
	Постепенное	Прерывистое
Оперативное	Конкурентное
Стратегическое		Предпринимательское

Оперативно-постепенное получило название – конкурентное, стратегически-прерывистое - предпринимательское.

Конкурентное поведение направлено на получение прибыли, предпринимательское – на ее использование.

Когда компания, традиционно ориентирующаяся на конкурентное поведение, решает перейти к предпринимательскому, она должна разработать вектор способностей, состоящий из новых навыков менеджеров, новых систем и структур.

В таблице представлено сравнение профилей организаций.

Характеристика	Поведение
	Конкурентное	предпринимательское
Цель	Оптимизация	Оптимизация потенциала
Задачи	Достижение ранее сф-х целей	Определяются из взаимодействия возможностей и способностей фирмы
Отвественность	Поощрение стабильной эффективной работы Вознаграждение за прошлую деятельность Штрафы за отклонение	Поощрения за творческий подход и инициативу Наказания за отстутствие инициативы
Информация	Показатели деятельности Известные возможности	Способности Новые будущие возможности
Проблемы	Повторяющиеся знакомые	Неповторябщиеся новые
Стиль лидерства	Популярность среди сотрудников Призыв к новым значительным усилиям	Харизма Положительное отношение к переменам
ОСУП	Стабильная или расширяющаяся	Непостоянная меняющаяся
Система планирования	Долгосрочное	Стратегическое
Стимулы к действию	Ориентация на достижение целей	Поиск новых возможностей
Поиск альтернатив	Опора на прошлый опыт	Созидательные альтернативы