I квадрат стратегий

Стратегия концентрации. «Фирма, реализующая стратегию концентрации, выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создания особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Стратегия вертикальной интеграции. «Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, если эти поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Вертикальная интеграция «назад» создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта (услуги), улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции. Интеграция «вперед» в деятельность по распределению товаров и проведению прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения»¹².

Стратегия центрированной диверсификации. Стратегия центрированной диверсификации, подразумевает пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Стратегия направлена на привлечение новых классов клиентов. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. «Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности (критерий привлекательности для оценки диверсификации)»¹³.

IV квадрат стратегий (низкий темп роста рынка, сильная конкурентная позиция).

Стратегия конгломеративной диверсификации. Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия "с нуля", применяется российскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды.

«Совместное предприятие в новой отрасли помогает преодолеть такие барьеры вхождения, как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками, обеспечить такой объем производства, чтобы быть в состоянии конкурировать с другими фирмами по себестоимости продукции, осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта с целью обеспечения признания торговой марки и гарантированного сбыта»¹⁴.

II квадрат стратегий (высокий рост рынка, слабая конкурентная позиция).

Пересмотр стратегии концентрации. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения в отрасли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции фирмы и ее опыта и ресурсов. «Как правило, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторонами компании и ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций»¹⁵.

Стратегия горизонтальной интеграции. «Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов»¹⁶. Данная стратегия может привести либо к обретению монополистической силы, дающей возможность регулировать деятельность в той или иной отрасли, либо повышению эффективности бизнеса за счет снижения издержек.

Стратегия сокращения. «Когда конкретное направление деятельности корпорации теряет свою привлекательность, наиболее удачным выходом из этой ситуации является продажа бизнеса. Как правило, от подобных предприятий желательно избавиться побыстрее, если только не требуется дополнительного времени для приведения их в порядок»¹⁷.

Стратегия ликвидации. «Из всех возможных стратегических альтернатив ликвидация является наименее приятной и наиболее болезненной процедурой, особенно для предприятий, занимающихся одним единственным видом бизнеса, поскольку для них она означает полное прекращение своего существования. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация удовлетворяет интересам акционеров больше, чем банкротство. Продолжение работы предприятия лишь истощает ресурсы, а также может испортить ее репутацию и разрушить карьеру многих менеджеров»¹⁸.

III квадрат стратегий (низкий темп роста рынка, слабая конкурентная позиция).

Стратегия сокращения расходов. По М.Портеру" «Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества. Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой»¹⁹. «Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль - это экономия на масштабе или преимущества по затратам. Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям»²⁰.