- •Стратегический менеджмент. Лекция
- •Сравнение профилей менеджеров
- •I квадрат стратегий
- •Матрица бкг
- •Матрица "дженерал электрик" - "мак кинзи"
- •Товарная стратегия фирмы (не надо)
- •Отраслевые особенности стратегии
- •Финансовая стратегия
- •Стратегия инвестиционной деятельности
- •Модели стратегического поведения
- •Выбор модели
- •Ключевые гипотезы стратегического менеджмента
Сравнение профилей менеджеров
Конкурентные |
Предпринимательские |
Взгляд на мир направлен внутрь фирмы, отрасли, страны, культуры |
Связан с внешней средой, несколькими отраслями, странами, культурами |
Личные ценности: экономические стимулы и власть, стабильность, подчинение |
Экономические стимулы и самоотдача, изменчивость, отклонения |
Навыки: приобретаются с опытом, популярный лидер, проявляет участие, решает знакомые проблемы, ответственность за известный риск, планирует основываясь на прошлом |
Приобретаются с карьерой, харизматический лидер, решает новые проблемы, творчество, ответственность за риск, планирует, основываясь на предпринимательских качествах |
Портфельный анализ
Цели диверсификации, интернационализации конкретизируются после проведения портфельного анализа. Формулирование портфельной стратегии и конкурентной в соответствующих областях бизнеса может происходить как последовательно, так и параллельно в зависимости от приоритетов, назначенных этим действием.
Цель – отдать предпочтение портфелю, который дает возможность наиболее эффективного достижения целей.
Схема портфельного анализа представлена в схеме стратегического анализа.
Сложность внешней среды и наличие разрыва между пересмотренным прогнозом и целями указывает на необходимость диверсификации. Вопрос – в каком направлении идти.
При принятии решения о диверсификации фирма получает объединенный список отраслей и СОБ, ранжированный в соответствии с ее целями. На основе списка выбираются направления диверсификации.
Критерии затраты на вход определяют условия, которые фирма должна принять ради входа в новую СОБ.
Критерий синергизма определяет, какие характеристики областей должны быть общими с другими элементами настоящего портфеля фирмы.
Экономические перспективы – рост, прибыль, рентабельность преуспевающих компаний в СОБ.
Критические факторы успеха должны быть включены в стратегии от преуспевающих конкурентов.
Сравнение потенциала фирмы и будущих СОБ позволяет отклонить ряд вариантов.
Портфельная стратегия, способствующая выбору стратегии развития бизнеса, может быть определена с помощью матрицы А.Томпсона и А.Стрикленда.
Двухмерная матрица А.Томпсона и А.Стрикленда предполагает выбор различных стратегических альтернатив в зависимости от конкурентной позиции фирмы и динамики роста рынка. «Цель стратегического планирования – определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание»11.
рост рынка
II
квадрат стратегий пересмотр
стратегии концентрации; горизонтальная
интеграция; сокращение; ликвидация.
I
квадрат стратегий концентрация; вертикальная
интеграция; центрированная
диверсификация.
III
квадрат стратегий сокращение
расходов; диверсификация; сокращение.
IV
квадрат стратегий центрированная
диверсификация; конгломеративная
диверсификация; совместное
предприятие в новой отрасли.
конкурентная
позиция