Виды поощрений и наказаний

Вернемся к практике. Поощрения и наказания можно разделить на материальные и нематериальные.

Материальные поощрения: - премии	Материальные наказания: - штрафы
Нематериальные поощрения: - комфортное место работы - новое оборудование - удобный график работы и отпуска - перспективный проект - хорошее отношение шефа лично к сотруднику - компания может дать сотруднику кредит на льготных условиях - компания дает сотруднику возможность обучения по ее технологии	Нематериальные наказания: - некомфортное место работы - старое оборудование - неудобный график работы и отпуска - бесперспективный и хлопотный проект - плохое отношение шефа лично к сотруднику - компания не дает кредит сотруднику ни на каких условиях - компания не дает возможность сотруднику обучения по ее технологии

С материальными поощрениями и наказаниями все довольно просто. Достаточно соблюдать одно-единственное правило: материальные поощрения и наказания назначаются только и исключительно за выполнение или невыполнение должностных инструкций.

Иначе говоря, за прописанные обязанности!

Важно, чтобы назначались и поощрения, и наказания. Штрафовать тоже надо! Выполнение инструкций - свято! А их невыполнение - наказуемо!

У исполнителя должно быть очень четкое и ясное понимание: "Я знаю, за что я получаю деньги. Знаю, сколько заработаю за месяц и из чего это складывается. И получу от фирмы ровно столько, сколько должно быть по правилам".

Если я все буду делать правильно, я буду получать заслуженное.

И, к сожалению, в большинстве случаев логическую связь между работой и зарплатой в голове сотрудника рвет именно руководитель, когда он не назначает штрафов.

Когда сотрудник не очень хорошо понимает, за что и сколько он получит денег, ему неспокойно. Для Умных-и-бедных это нестабильность, произвол, это самое плохое, что может быть в жизни.

Есть два способа допустить ошибку в материальных поощрениях и наказаниях.

Первый - недодать. То есть нечестно отнять деньги (или выплатить меньше, чем положено, или оштрафовать за то, за что штраф не полагается).

Второй - выплатить больше (не оштрафовать тогда, когда следует, дать премию или нечто материально ценное просто так, за заботу, любезность, рождение детей или семейное несчастье).

Почему-то часто на день рождения ребенка сотруднику делают подарки от компании. Шеф как человек, от себя лично может скинуться со всеми на подарок. Но фирма-то при чем? Она же не участвовала в зачатии и родах.

В таких случаях сотрудники понимают одну вещь: деньги можно получить, не заработав.

Деньги мы платим только за выполнение того, что прописано в должностной инструкции.

Как только Умные-и-бедные перестают понимать связь между своими усилиями и зарплатой, они начинают хитрить. Если эта связь крепкая и ясная, они ведут себя как положено - стараются заслужить стабильность и гарантию.

Помните, как у Жванецкого: "Зарплата у меня хорошая. Маленькая, но хорошая". "Хорошая" в этом смысле - регулярная и гарантированная.

У нас получается стройная и понятная схема. Мы взяли нужного человека. Дали ему инструкцию, выполняя которую невозможно не сделать работу правильно. Человек делает. И получает за это деньги. В жизни его все устраивает. У него есть гарантии, что он свои деньги получит.

Как только эта схема нарушается, например, мы обещаем деньги за результат, но не даем инструкции для его достижения, или мы даем инструкции, но не связываем их с системой оплаты:

ты работай пока, а я оплачу, как мне захочется, -

человек гарантии теряет. Ему становится плохо.

Если мы устраиваем сотрудникам праздник - поим-кормим за свои деньги, то так мы сами показываем Умным-и- бедным: хозяйских денег не жалко!

А потом удивляемся, почему вдруг они начинают воровать и транжирить.

Часто хозяева склонны поднимать зарплаты ни с того ни с сего, без видимых причин. Ну, есть лишние деньги. И что?

Это веский аргумент? Или делать подарки на рождение детей.

Вы имеете к этому отношение?

Это не повод давать деньги! Это личные дела работников, пусть они сами с этим разбираются.

Каждый сотрудник получает оплату только по результату своего личного труда. Мы наняли его, мы научили делать его работу. И оплачиваем его труд. А прибыль со всей фирмы должен получать хозяин. И тогда все в порядке.

Каждый отвечает за свой личный труд.

В компании не должно быть способов получить деньги за то, что сотрудник не сделал.

Когда мы говорим об Умном-и-бедном в миддл-менеджменте, мы понимаем, что у них, в отличие от Умных-и-бедных исполнителей, есть большее количество алгоритмов выбора. У них есть намеки на инициативу. Они могут сделать работу по выбору - с большей или меньшей пользой, поэтому лояльность сотрудников с появлением миддл-менеджмента становится решающим фактором.

И для всех моментов работы, которые прямо и непосредственно в инструкциях не описать, у нас есть система нематериальных, или административных, поощрений и наказаний.

Смысл их прост. Когда мы не можем прямо потребовать чего-либо и, соответственно, заплатить или не заплатить за это, мы стараемся сделать так, чтобы сотрудник догадался, что стоит делать, а что - нет. По сути, для организации его поведения нам нужны стимулы на уровне "гордости", "удобств", "облегчений" и "свобод". Их может быть несколько.

Рабочее место. Оно может быть как возле широкого окна с приятным видом, так и на сквозняке у выхода. Сотрудники не могут занять то место, которое они выбрали сами. Это решает руководитель. Мы лишних денег не потратим, но сотруднику станет хуже. Или лучше. Повезет или не повезет.

Оборудование. Вы все равно будете покупать компьютеры для дополнительных сотрудников. Но кому-то уже можно дать новый монитор, а кому-то пока рано. Новый монитор получат те, кого вы хотите поощрить.

График работы. Если от того, придет вовремя сотрудник или нет, зависит выполнение рабочего процесса, он обязан быть на месте минута в минуту. Но если для выполнения его работы не важно, придет он на час раньше или позже, мы можем либо требовать от него приходить вовремя, либо давать ему послабление.

Сотрудник получил не прибавку к зарплате, а удобство - что более ценно.

Предоставлять или не предоставлять отгулы по нужде, давать ли административный отпуск.

Кстати, сверхурочную работу компенсировать отгулами гораздо лучше, чем бесконечными доплатами!

Когда дать отпуск. В ноябре или июле.

Распределение проектов.

Например, есть заказчик - ЧП "Пупкин" - на десять тысяч рублей в квартал. И есть мобильный оператор - на сотни тысяч рублей в месяц.

У менеджеров этих проектов инструкции одинаковы. Проценты только разные. Кому достанется Пупкин, а кому всесоюзный мобильный оператор - решает хозяин.

Вчера ты что-то ворчал про нашу компанию? Вот тебе ЧП "Пупкин"! А ты сэкономил на прошлой неделе денег для фирмы. Молодец! Тебе крупный проект.

Очень часто руководитель принимает маразматическое решение, когда думает: "С оператором любой дурак справится, вот дурака туда и отправим. А ЧП "Пупкин" - сложный проект, поэтому мы отправим туда лучшего менеджера". И в фирме все понимают: быть лучшим менеджером - себе дороже! Здесь разумный принцип один: "Лучшее - лучшему!"

Лучшие ресурсы - лучшему продукту. Лучшие сотрудники - лучшему клиенту. Лучшее финансирование - лучшему проекту. Это простой здравый смысл.

Самый дешевый и действенный метод поощрения - это настроение шефа. Для Умного-и-бедного даже постоянно злой шеф предпочтительнее, чем сегодня веселый, завтра дико яростный, послезавтра грустный и тихий - вне связи с ним, с сотрудником, и его делами.

Это нестабильность, непредсказуемость, это опасно, здесь нет правил.

И когда мы приходим на работу с тем настроением, которое есть на самом деле, мы воспринимаемся нашими сотрудниками как непредсказуемые истерики. Какое поведение шефа предсказуемо для Умных-и-бедных? Он всегда добр к тем, кто делает все правильно. И всегда недоволен теми, кто делает не так, как надо. Все логично.

И тем не менее мы почему-то позволяем себе,

плохо позавтракав,

бурчать на тех, кто все сделал правильно. Конечно, они не понимают нашей реакции.

Или наоборот: у нас свадьба внука, мы пришли на работу радостные и всем улыбаемся. Даже тем, кто не сделал все как положено. И остальные понимают - стараться не стоило. Шеф и так всеми доволен.

Внук и завтрак остаются дома. Мы приходим на работу в добром расположении духа, видим Василия Алибабаевича, который сделал не то, что надо, сдержанно здороваемся и проходим мимо, сурово нахмурившись. Разворачиваемся, видим Глафиру Степановну, которая сделала то, что не была обязана делать. "Здравствуйте, Глафира Степановна! Как настроение? Как внук? Как дела? Спасибо, да! Заходите почаще! Всегда рад". Разворачиваемся, холодно смотрим на Василия Алибабаевича, говорим: "Работайте". И идем дальше.

Это наша работа.

Надо уметь создавать у своих сотрудников ощущения смутной радости и смутной угрозы. Это очень дешево нам обходится, однако очень эффективно работает.

Общий принцип распределения административных поощрений и наказаний прост. Кто-то делает то, что нужно, и ему многое можно. А этот не делает то, что нужно. И ему можно гораздо меньше.

Человек, сделавший не то, должен получать "момент невезения" в течение ближайших суток-двух.

Не захотел остаться поработать пару вечеров бесплатно? Рабочее место - в коридоре. Извини, реорганизация. Буквы на клавиатуре - западают. График работы - ночной. Отдых - по утрам выходных. И убыточный проект.

И остальные, глядя на невезунчика, делают все, как положено. На субботник? Бесплатно? Да с удовольствием!

И наоборот: работник, сделавший все правильно, получает "везение". И когда человек понимает, как к нам приспособиться, он делает все, как нужно, не ради нас, а ради себя - своего выживания и спокойствия.

Предоставление кредитов - еще одна форма поощрения. Смысл этого поощрения в том, что банк на выгодных для сотрудника условиях денег не даст, а мы дадим. Обычно это связано с тем, что мы хотим привязать к себе сотрудника.

В некоторых случаях достаточно поручиться за человека в банке.

Но важно помнить, что действующее российское законодательство не обеспечит нам гарантию получить кредит назад. Поэтому надо быть крайне осмотрительным в том, кому дать кредит, а кому нет. Давая его сотруднику, мы должны быть уверены в том, что он будет очень сильно и иррационально бояться не вернуть его в срок. А не быстренько просчитает варианты.

Обучение. Обычное неправильное отношение к учебе выражается в том, что хозяин приплачивает сотрудникам за то, что они учатся.

Оплачивает их обучение и одновременно платит им зарплату.

А потом обученные сотрудники либо хотят больше денег, либо уходят. Вывод очевиден: стороннее обучение сотрудников нам не выгодно. Ни при каких условиях. Оно может быть неизбежно (редко), но это не то, к чему надо стремиться.

Есть только один интересный нам вариант - когда сотрудник учится у нас же, по нашим должностным инструкциям, чтобы продвинуться внутри компании. Поэтому, вместо того чтобы всех силой загонять на нами оплаченное обучение, слушать их нытье и возражения, правильнее сделать по-другому.

Продвинуться и сделать карьеру в фирме без обучения по нашим инструкциям невозможно. Но в качестве поощрения за хорошую работу мы можем допустить сотрудника к обучению - за его же деньги. Этот допуск и есть административное поощрение. Соответственно, запрет на обучение - это административное наказание.

По сути, это недопуск к продвижению.

В принципе, мы не заинтересованы в вертикальной карьере сотрудников.

Нет гарантии, что из хорошего менеджера по продажам получится хороший начальник отдела продаж. А из начальника отдела продаж - коммерческий директор. Способности разные.

И еще - мы не обязаны оплачивать выполнение желаний сотрудника. Хочешь учиться - учись. Но мы из твоей зарплаты вычтем затраты на это. В идеале, в фирму должны возвращаться все выплаченные ею зарплаты. Частично это все-таки возможно.

Вот пример одной фирмы, расположенной под Харьковом. Производство находится далеко за городом, там работают несколько тысяч человек. Рядом с заводами построили общежитие, где за небольшую, но плату, сотрудники могут жить в будни. Там же есть магазины, принадлежащие фирме, в которых можно все купить. С небольшой, но таки торговой наценкой. Есть даже и другие удобства.

Даже с наценкой компании все цены ниже городских. Но тем не менее фирма стабильно имеет доход со всех продаж в созданном поселке. И так возвращает часть денег, выплаченных сотрудникам.

Выводы:

материальные поощрения даются только за выполнение или невыполнение должностных инструкций. Нематериальные - за выполнение или невыполнение неписаных правил.

* * *

Всегда оценивайте выгодность того или иного административного поощрения с точки зрения экономической прибыли. Главный для нас принцип - мы не должны тратить на поощрения деньги, но должны создавать весьма ощутимое удобство или неудобство нашим сотрудникам.

Даже обещание дать хорошую рекомендацию при увольнении - это тоже административное поощрение. Перевод с испытательного срока на контракт. С временного контракта на постоянный.

Создавать выборочные удобства и неудобства нашим сотрудникам - это тоже наша работа.

То, о чем мы говорили, - это не дополнение к нормальному руководству. Это нельзя делать только тогда, когда нам захочется. Это все те же профессиональные технические решения.

Если мы этого не делаем, мы теряем нити руководства. Потому что тогда это сделает кто-то другой –

начальник отдела снабжения или секретарь.

И вот уже именно его все слушаются, ему угождают и делятся откатами.

Помните: мы работаем не с "людьми", а с "арендованным оборудованием". И это оборудование требует именно такого обращения, чтобы нормально функционировать. Так у него расположены кнопки.