Тема 4 Обеспечение управляемости организации

Итак, мы отобрали нужных нам людей. Наша следующая задача состоит в том, чтобы задать им правила работы: как и что они должны делать. По большому счету, с этого стоит начать - еще до того, как в дело был вложен первый рубль. Задавая правила работы, мы формируем технологию - то, что делает простую совокупность людей бизнесом.

Технология это четкая, формализованная последовательность действий на всех этапах достижения результата.

Шаг первый, шаг второй, шаг третий... Критерии выполнении шага и перехода к следующему.

Это второй и, может быть, самый важный момент, который позволяет нам в любое время заменить любого сотрудника:

квалификация должна принадлежать не людям, а организации. Должна принадлежать в виде технологии (что и в какой последовательности должно быть сделано) - как собственности фирмы, а не наемных работников. Сотрудникам же мы выдаем на руки должностные инструкции.

Делай как написано!

Помните, кого мы наняли? Мы взяли обычных людей, способных выполнять определенную работу легко и без принуждения. А квалификацию им предлагает фирма - в виде должностных инструкций.

Квалификация должна принадлежать не людям, а организации.

В итоге мы практически не нуждаемся в труде высококвалифицированных специалистов. Вполне достаточно людей со средним уровнем квалификации, потому что результат в бизнесе зависит не от их квалификации, а от технологии, которую мы построим.

Николай I (в нашем понимании руководитель) как-то сказал: "Мне не нужны гении и поэты. Мне нужны верноподданные". У нас та же история. Нам не нужны гении и поэты. Нам нужны те, кто будет четко работать по должностным инструкциям. И пусть это будут не самые высокоинтеллектуальные и творческие люди, такие пусть работают у наших конкурентов. А мы будем набирать исполнительных сотрудников, потому что конвейер производит товар не хуже, чем лучшие на свете мастера. И вручную собранные "ламборджини" и "мазератти" ломаются чаще, чем автомобили конвейерной сборки. Их покупают для понта, но не для надежности.

Наша задача - предоставить людям правильные должностные инструкции!

Технология - это когда каждый отдельно взятый сотрудник не очень-то представляет, что делают другие. Но все вместе они согласованно приходят к нужному результату.

Во всех случаях, когда сотрудник может сделать что-нибудь не так, его действия должны регламентироваться инструкцией. В особо сложных ситуациях - иллюстрациями (как комиксы!). Нам важно не просто научить сотрудников правильно работать, но сделать это так, чтобы без нашей технологии обученные нами люди ничего особенного из себя не представляли и от начала до конца их работы в нашей фирме были зависимы от нас и организации.

Как мы можем этого добиться? Прописать рабочий процесс организации.

Рабочий процесс и пять его элементов

Рабочий процесс фирмы - это домашнее задание руководителя. Если он его сделает, ближайшие два-три года фирма работает стабильно, а работа самого руководителя становится рутинной, простой и понятной.

В одно время автору данной методики довелось общаться с сотрудником одного из управлений Центрального банка. Я долго расспрашивал: "В чем результат?"

Это Центробанк. Он работает и все. Это и есть видимый результат.

Как вы узнаете, что вы работаете нормально?

Если мы работаем завтра так же, как и вчера.

Кроме того, если фирма работает по грамотно составленному рабочему процессу, это гарантирует получение прибыли стандартным отработанным способом. И такой бизнес можно при желании или необходимости продать. Если рабочего процесса нет, то единственное, чем мы владеем, - это имущество фирмы: столы и компьютеры. И большего такой бизнес не стоит.

Главное, что фирма должна иметь, так это не сотрудников и имущество, а ноу-хау. Причем не какое-то уникальное техническое ноу-хау, как у Hewlett-Packard, а наш собственный, разработанный нами рабочий процесс: как у нас все работает.

Сейчас идет волна продаж бизнеса. Если вы хотите, чтобы ваш бизнес продавался, - сделайте его стандартным.

В качестве примера можно рассмотреть технологию сетевых маркетов. По городам и весям есть лавочки, подвальчики, магазинчики, которые работают так себе, с небольшой месячной прибылью. Сейчас по России идет тенденция к укрупнению торговых центров и магазинов. Приходят сетевые маркеты - "Пятерочка", "Патэрсон", "Матрица". Как это обычно происходит? В город прибывает пара энергичных людей. Один решает вопросы с администрацией, а второй достает пачку инструкций и делает "организуху". И вот уже по стандартному помещению в стандартных направлениях катят стандартные тележки вполне однотипные люди. Которые не знают, как "работают все", а заняты своим небольшим делом. И легко заменяются на других таких же.

Теперь квалификация наших работников принадлежит фирме, а не им самим. В таком случае мы можем предъявлять минимальные требования к интеллекту сотрудников.

В одном техническом журнале несколько лет назад был опубликован материал о том, что в Германии на работу на конвейере брали олигофренов. В отличие от нормальных людей им было не скучно восемь лет подряд делать одну и ту же работу изо дня в день.

И тот момент, когда мы технологизируем работу фирмы, мы существенно снижаем требования к нужным сотрудникам и делаем это без потери качества выпускаемого продукта.

Если мы все сделали правильно, то конечным результатом будет то, что каждый работник фирмы начнет делать очень простую работу. А мы можем не только меньше платить высококвалифицированным специалистам, но брать неспециалистов и платить им соответственно их квалификации.

Для выполнения одной и той же работы мы можем взять пять человек на зарплату по пять тысяч рублей, а не одного "специалиста" за шестьдесят. Прямая выгода и нам, и сотрудникам.

С чего надо начинать создание прописи рабочего процесса?

Делать пропись надо от конца к началу (то есть начинать от желаемого результата процесса) (рисунок ниже).

Схема прописи рабочего процесса

Для этого сначала мы определяемся, какой систематически воспроизводимый результат работы сотрудников мы хотим получать стабильно изо дня в день. Все действия формулируются с помощью слов "сделано" или "есть": "есть прибыль в определенном размере, есть пакет бумаг в бухгалтерии, набор покрашен". Именно так: не "будет" или "предполагается, что будет", не "делается" или "делание", а "есть".

Так, чтобы результаты действий можно было проверить на уровне "вижу, слышу, чувствую, посчитал".

Далее нужно выяснить, что должно быть сделано за один временной шаг до получения результата (за день, за час). И что должно быть готово за шаг до этого шага, чтобы следующий в свою очередь стал возможным. И именно так, "отматывая" кино в обратную сторону, мы прописываем шаги наших работников.

В том, что мы описываем рабочий процесс для уже существующего бизнеса, есть плюсы и минусы. Плюсы в том, что мы можем не мудрствуя лукаво списать все с того процесса, который сейчас работает. Минусы в том, что у нас возникает соблазн вписать в рабочий процесс все, что у нас на данный момент есть. В том числе и то, без чего фирма могла бы спокойно обходиться. Поэтому важно проиписывагь действия от конца к началу. Тогда мы способны заметить, что полтора отдела у нас в процессе получения прибыли вообще не участвуют и их легко можно сократить. Обычно после такой обработки из описания рабочего процесса фирмы уходит все лишнее, остается только необходимое и достаточное для получения конечного воспроизводимого результата.

Последовательность действий в малом и среднем бизнесе обычно раскладывается на 10-20 таких шагов, если прописывать процесс без особых подробностей.

Готовый рабочий процесс проверяется так: все в нем должно быть включено в единый цикл - выполнение предыдущего шага обеспечивает возможность начала следующего. На этапе теоретической проверки важно оценить, возможно ли выполнение всех указанных шагов и приводит ли созданная нами схема к прибыли. Довольно часто, особенно если руководитель впервые занимается подобным делом, обнаруживается пункт, на котором схема рабочего процесса "спотыкается". И тогда задача - найти обходные пути.

Например, в одной фирме на документах надо было регулярно ставить визу начальника отдела администрации, а его подпись получить практически невозможно. В результате за отсутствие подписи фирму регулярно штрафовали, что в течение двух лет с завидной регулярностью приводило компанию к убытку. Хозяин все пытался понять, что не так работает. А на самом деле сама схема была нерабочая.

Кто нам может помочь создать такую схему рабочего процесса? Кто угодно, только …не наши сотрудники! Иначе помимо нашего желания в схеме появится много того, что нужно и удобно лично им, но вовсе не является необходимым или достаточным для фирмы.

Итак, у нас готова схема конечных и промежуточных результатов. В таком случае можно переходить ко второму этапу создания рабочего процесса - прописи переходов между результатами.

Например, в цепи промежуточных результатов указано: "Ведро находится в комнате 203. Потом оно должно быть в комнате 406". Что должно быть сделано, чтобы ведро оказалось в другой комнате? Его надо взять, перенести, поставить.

Если в схеме рабочего процесса написано: "Накладная оформлена" и "Накладная сдана", то переход между этими результатами будет звучать так: "Накладную принять, подписать ее у мастера и бухгалтера, передать на склад". Достаточно подробно и понятно.

Представьте мысленно результаты шагов и переходы между ними по схеме. Обязательно найдется место, в котором вы совершенно не разбираетесь и не знаете, как это можно сделать.

И пока не разберетесь, не сможете представить весь рабочий процесс целиком.

Но в большинстве случаев это что-то отнюдь не уникальное. Например, технология сталелитейного проката. Скорее всего, эта технология уже где-то и кем-то была описана. Все, что нам нужно сделать, - найти пакет документов с этим описанием.

Положа руку на сердце, скажу: нам очень повезло в том, что наш бизнес отстает от зарубежного лет на семьдесят. Благодаря этому все наши вопросы отнюдь не новы для мира бизнеса, и ответы на них точно где-то есть. Может быть, не на русском языке, но точно есть. Тем более что разработки, сделанные более пятидесяти лет назад, уже не тайна и их можно найти в Интернете бесплатно.

Как-то в Ульяновске со мной спорили, что программирование - это творческая профессия и формализации не поддается. А на самом деле эта творческая профессия в мировом бизнесе уже десятки раз прописана. Мой хороший друг работает в американской софтверной компании - у него есть инструкции даже относительно того, куда, когда и как …чихнуть. Я свято верю в то, что собственники - люди умные. И в этом случае достаточно мне было рассказать об этом хозяину, к следующему моему приезду они нашли и перевели нужные описания.

Часто спрашивают: можно ли формализовать творческую работу? Может быть, эго прозвучит странно, но на самом деле с творческими профессиями меньше всего хлопот!

В городе на Волге мы работали с фирмой, которая занимается веб-дизайном. Сотрудники этой фирмы уверили хозяина, что их работа - творческая. Поэтому они позволяли себе постоянно срывать сроки выполнения заказов: вдохновение ведь по заказу не приходит. Может быть, мы бы им и поверили, если бы на практике не удостоверились, что процесс, к примеру, написания картин для продажи (конечно, не Айвазовского, попроще) можно четко разложить по шагам. Как и сочинение стихов, прозы и музыки. Вопрос только в том, понимает ли это владелец. Процесс был разделен на простые этапы, и работа пошла веселей.

На самом деле по-настоящему творческий продукт (то есть сильно отличающийся от ширпотреба) не востребован на рынке!!! На рынке хорошо покупается стандартная вещь, но с каким-либо оригинальным дополнением. Например, стандартная одежда с добавлением двух-трех оригинальных деталей становится дизайнерской вещью.

Есть еще забавный пример. В Петербурге живет композитор, который играет весьма серьезную музыку. Профессионалы приходят в восторг. В Самаре живут трое лабухов, которые втроем играют так же, как один этот музыкант. И профессионалы с трудом отличают их игру от питерского виртуоза. Только играть они соглашаются за совсем другие деньги. Помните, как в рекламе: зачем же тогда платить больше?

То, что в бизнесе считается творчеством, - это комбинация стандартных шагов. И если мы это поймем, то нам совсем не нужны творческие и инициативные сотрудники.

Пожалуй, у продавца, работающего на выезде, есть один творческий аспект в работе - торговля. Почему хозяин может лучше продать? Потому что он может под свою ответственность где-то отступить и прогнуться, пойти на уступки покупателю. Наемный продавец упирается по прайсу! Но если снабдить продавца вариативным гибким прайсом и научить его, сверяясь с ним, изображать поиск лучшего предложения для этого покупателя, сделка проходит куда легче.

У кого-то из фантастов есть рассказ об очень умном парне, который вызвал демона и оказался достаточно умен, чтобы внимательно оговорить все условия. Они долго и ожесточенно торгуются. Сходятся. И вдруг черт достает из кармана готовый контракт. Парень в недоумении: "А изменения внести?" - "Какие изменения? Это стандартный контракт номер восемь!"

Если продавец умело манипулирует стандартными кусками предложения, у клиента создается впечатление, что все подбиралось лично под него. Все довольны!

Повторимся: в компании должно быть все формализовано - от торговли до мытья полов.

У автора данной технологии есть приятель, который когда-то уехал в Штаты. Там он полгода работал гастарбайтером, почти не зная языка. В качестве сувениров он привез несколько инструкций для персонала фирм, в которых работал. Так вот, эти инструкции были сделаны в виде буклета с картинками (работодатели знали, что гастарбайтеры прочитать инструкцию не смогут, языка не знают), где, как в комиксах, нарисовано, что, за чем и как делать. Приятелю дали ее в руки, сказали: чтобы до завтра выучил назубок. И все. Выучил? Иди работай.

Что примечательно - при увольнении инструкцию не отобрали. Такие инструкции есть у всех уважающих себя фирм, и более чем странно, если их нет.

Это для нас - новаторство. Вместо этого героизм, авралы, уговоры и работа с людьми. Если работа руководителя сделана качественно, каждый сотрудник четко знает, что и в какой момент времени ему надо делать. Суховато-технично. Без вариантов. Если он ищет другие варианты - свободен!

Не мешай работать.

Чем лучше руководитель делает свою работу, тем меньше необходимости воспитывать сотрудников.

Итак, мы начертили схему из промежуточных и главных результатов с прописанными связями и переходами между ними. Пока это просто последовательность действий для получения конкретного результата.

Далее мы раскладываем рабочий процесс по функциональным обязанностям и должностям. Сначала мы определяем, везде ли необходимы сотрудники и есть ли какие-то этапы работы, где возможно обойтись без их участия.

В одной фирме в Белоруссии, устав бороться со своеволием и запоями 400 работников-"специалистов", уволили их всех и купили дорогущую установку по резке и сварке металла. Взяли сообразительного очкарика, дали ему инструкцию, какие кнопки надо нажимать и в какой последовательности. Установка окупилась всего лишь за полгода. К этой компании перебежали клиенты других подобных фирм в городе - потому что отныне их продукт отличался стабильно высоким качеством. У установки не бывает похмелья. У нее нет дней рождения и встреч со старыми друзьями. Она способна работать днем и ночью. Качественно. Регулярно.

Выполнение всех остальных этапов мы вынуждены возложить на наших работников. Возникает вопрос: как разделить функции между сотрудниками компании, чтобы не напороться на уже не раз сработавшие грабли?

Часто руководитель предпочитает распределять функциональные обязанности просто, но неумно - по вертикали, по принципу: "Делай это от начала до конца и отвечай за то, что сделал".