Неправильное распределение функциональных обязанностей
То есть один сотрудник знает инструкции нескольких уровней организации фирмы (от топ-менеджмента до исполнителя). Но такое решение ведет к неприятным для нас последствиям.
Первое: у нас, в отличие от Запада, наличие подобных инструкций - это конкурентное преимущество и ноу-хау. И если у одного из наших со трудников будут инструкции всех уровней фирмы, то рано или поздно он их кому-нибудь "подарит".
Второе: мы возвращаемся к тому, чего так стремились избежать, в описанном случае мы снова повышаем требования к сотруднику. Нам ведь нужно, чтобы он был способен выполнять все, что есть в его инструкциях, то есть и руководить, и работать руками.
Для нас это - плохо!
И третье: если уйдет сотрудник, на котором держалась часть нашего рабочего процесса, у нас застопорится работа всей фирмы.
Сами себя подставляем.
Поэтому нам остается нехитрое и стандартное решение - резать инструкции по принципу тетриса. Чтобы ни один процесс не выполнялся одним сотрудником от начала до конца и у каждого работника был свой небольшой кусочек работы, в соответствии с его привычками и навыками.
Примерно так.
Правильное распределение функциональных обязанностей
Соответственно, при таком распределении обязанностей все минусы оборачиваются плюсами. Каждый сотрудник, выполняя небольшой круг обязанностей, под которые его же специально отобрали и к которым он приспособлен, работает, не напрягаясь, и не тратит зря наше время и наши деньги.
С другой стороны, у нас в фирме он чувствует себя на коне, у него нее получается. Но в случае, если работник задумает уволиться, то быстро поймет, что с нашей квалификацией он даром иикому не нужен, потому что в другой компании все поставлено совершенно по-другому.
Фирма и ее хозяева-руководители владеют ситуацией, если они владеют рабочим процессом для всех этапов.
Важно заметить, что функции и должности - это не одно и то же. Один и тот же человек на одной должности может иметь несколько функций.
Итак, "нарезали" функции по должностям.
Теперь у нас есть перечень конкретных должностей и к каждой из них - список особенных черт, которыми сотрудник должен обладать по жизни (чтобы мы не тратили на его обучение свое время и деньги). Исходя из этого мы делаем инструкции по отбору персонала для кадрового работника (или того подразделения, которое отвечает за прием на работу).
Эти инструкции, в свою очередь, обязательно увязываются с рабочим процессом и должностными инструкциями.
По сути, если мы, руководители, сделали свою работу верно, мы заботимся о людях. Хотя такая цель изначально перед ними не стояла. Мы берем тех, кто справится с работой и, как следствие, будет доволен собой и своей жизнью.
Итак, в целом результат нашей работы по созданию организации состоит из создания прописанного рабочего процесса фирмы, должностных инструкций, правил отбора будущих сотрудников и продуманных условий оплаты труда. Последнее важно потому, что на основе уже проработанных должностных инструкций и финансовых условий можно быстро написать реальный и действующий бизнес-план (в отличие от теоретически-номинального, который обычно предоставляется в качестве проекта в банк, к примеру).
На основании прописи рабочего процесса и списка обязанностей сотрудника мы определяемся, на какие "фишки" надо обращать внимание у тех, кого мы принимаем на работу.
Об этом мы уже говорили.
Из всего пакета документов мы делаем инструкции для кадрового агентства или того подразделения, которое отвечает за прием на работу. Эти инструкции стыкуются с рабочим процессом и должностными инструкциями.
В правильно прописанном рабочем процессе есть один нюанс. Он состоит в том, что участки стыковки между одним элементом тетриса и другим надо прописывать особенно четко, то есть обязательно надо указать, в каком виде материалы или документы передаются от одного сотрудника к другому.
Инструкция в общем виде обычно выглядит следующим образом.
Шаг первый. Результат: сделано...
Описание первого шага включает в себя следующие пункты.
А) Кто делает. И не важно, что у сотрудника в его инструкции будет написано, что делает он. Так и должно быть.
Б) Как делает. В принципе, этот пункт может быть пропущен, если его выполнение достаточно очевидно на уровне здравого смысла. Хотя, например, у нас в организации в инструкциях сторожа прописано даже, когда снег с порога убирать. Чтобы у него не возникало вопросов.
В) Кто и Г) Как контролирует. Хотелось бы подчеркнуть, что в этом пункте речь идет не о вышестоящем начальнике исполнителя, а о сотруднике, принимающем от него работу. Если принял, то взял на себя ответственность и свалить на предыдущего не может.
Таким образом в оранизации выстраивается линейная часть контроля. В случае если кто-то не сделал свою часть работы и, соответственно, не передал ее следующему, система дает сбой. Руководитель может точно отследить, кто и где допустил сбой.
И чем преимущество такой системы контроля? И передающий, и принимающий понимают, что прикрывать друг друга бесполезно. Рано или поздно невыполнение работы проявится и тогда наказаны будут оба. Так что сотрудники контролируют друг друга сами из чувства самосохранения.
Бдительно бдят!
Именно поэтому мы, руководители, должны быть против "команды" и прочей дружбы в коллективе. Нам необходимо, чтобы работники друг друга не покрывали, а, наоборот, контролировали, ведь такие отношения в коллективе способствуют снижению издержек, затрат на ликвидацию авралов, а значит, и себестоимости продукта.
И мы делаем это вовсе не из-за того, что мы людей не люлим, а потому, что их круговая порука стоит нам немалых денег. К сожалению, когда в коллективе появляется дружба, мы получаем убытки.
Второй шаг в инструкции описывается точно так же, как и первый: кто и как делает, кто и как контролирует. И так далее.
Так прописывается вся должностная инструкция сотрудника. Обычно к ней делается приложение с примерами оформления сопроводительной документации (образцы бланков и типовых форм).
Например, если в инструкции написано: "сдать накладную бухгалтеру", то в приложении есть форма заполнения накладной. И в должностных инструкциях бухгалтера тоже есть образец заполнения этой накладной. Чтобы сличать.
Приведем пример из мелких инструкций одной фирмы. Сотрудник, почистив с крыльца снег, должен отчитаться завхозу в определенной форме. А завхоз в журнале должен расписаться в том, что видел чистое крыльцо и принял работу. Возможны три варианта нарушений этих инструкций. Первый - снег не убран, подписи нет - наказываются оба. Второй - крыльцо чистое, а подписи нет. Третий - подпись в журнале есть, а снег не убран, то есть работа не была проверена. В последних двух случаях наказывается только завхоз.
Кстати! Рисунки и фотографии в инструкции - это хорошо! Сложное описание гораздо легче воспринимать зрительно. Отличный пример иллюстраций к должностной инструкции - схемы, поясняющие, как завязывать галстук. Слов там нет, зато очень подробные рисунки.
Попробуйте завязать галстук любым известным вам способом только по словесному описанию.
Получилось?
В уже готовом рабочем процессе и инструкциях обязательно должны указываться тайминг и стоимость выполнения каждого шага.
Например, стоимость работы первого шага - переноса ведра из комнаты 203 в комнату 406 - должна быть не больше 5 рублей, потому что если выйдет дороже, то общая стоимость шести шагов работ у нас будет выше 25 рублей. А при таких условиях мы не получаем 20-процентную прибыль. Все это уже можно просчитать в режиме "точно", а не "плюс-минус километр".
Хороший пример подобных документов - это инструкции но использованию бытовой техники. Покупаете вы, например, цифровой фотоаппарат. К нему приложен "квик-старт" - цветной буклет, где есть иллюстрации, как им пользоваться. А если там не понято, загляните в толстую книжечку с подробными инструкциями, найдите и прочитайте интересующий вас пункт.
В идеале такой же "квик-старт" должен быть и у наших работников. Из первых заголовков должностных инструкции составляется "чек-лист", в котором сотрудник отмечает выполнение конкретных шагов своей инструкции (например, галочкой). Удобно, если в чек-листе есть колонки для примечаний и подписей исполнителя и контролера.
Для чего нам нужен чек-лист? Для того чтобы исполнитель мог убедиться, что все шаги инструкции он выполнил в нужном порядке, а также для облегчения контроля во время работы. Отчет работника на оперативке будет заключаться в проверке чек-листа. И если мы увидим, что не во всех пунктах проставлены отметки о выполнении, мы спросим почему.
И объяснение "Лето, поэтому снег и не убирали" - нас вполне устроит.
Чек-лист необходим также для того, чтобы отследить выполнение работником ВСЕХ шагов, потому что, не сделав предыдущий этап, он не сможет перейти к следующему.
Приведем забавный, но очень показательный пример. Нам как-то довелось работать над заказом городской телефонной компании, прикупившей отделения связи в сельских районах, которые обслуживали примерно 600 телефонисток, плохо говорящих порусски и не умнющих пользоваться калькуляторами (только счетами). Помимо приема оплаты за телефонные услуги, они считали своим долгом общаться с окружающими на разные темы. Естественно, владельцы компании решили ситуацию изменить. Они поставили перед нами задачу: сделать так, чтобы текучка кадров среди сельского персонала не была бы проблемой.
Мы соорудили систему, которая с первого взгляда показалась им смешной, однако, как потом выяснилось, отлично работала. Итак, вот как выглядели инструкции, разработанные нами.
Шаг первый. Занято рабочее место.
Мы решили оформить пункт "как контролируется" в виде картинки: слева монитор компьютера, справа - машинка для счета денег. Окошечко кассы находится прямо перед сотрудником. И после первого же тестирования инструкции мы добавили, что рабочее место должно бьль занято в положении сидя.
Первый пункт инструкций работники начали безошибочно выполнять сразу же, как только мы добавили уточнение про сидячее положение. Мы думали, что это очевидно, оказалось - не для всех.
Второй шаг - компьютер включен. Этот шаг нам пришлось расписать по пунктам. Нажать такую-то кнопку (рисунок). Компьютер включается не сразу, поэтому в инструкциях написано - считать про себя до тридцати (раз-и, два-и, три-и). За это время на мониторе должно появиться вот такое изображение (картинка). Если за это время изображение не появилось, надо позвать старшего. (По одному старшему на узел компания выделить смогла.)
Здесь надо сказать, что хозяева компании сделали систему так, чтобы компьютеры операторов грузились не в рабочий стол Windows, а в готовое окно, где для запуска системы оплаты была большая кнопка "ок". Рабочее окно состояло из трех простых строк и кнопки "Печать", которая выводит на принтер чек. Больше на экране ничего не было.
Итак, сотрудник на рабочем месте, компьютер включен. Продолжим.
Если в окошке кассы появилось человеческое лицо, оператор должен зачитать вопрос № 1, вариант 1. Если ничего нет, зачитать его на другом языке (вопрос № 1, вариант 2). Если ответ такой-то, действовать далее по инструкции работы с программой (ввести номер телефона, сумму, фамилию). Если полученный ответ не совпадает с ожидаемым, во избежание долгих разговоров и препирательств с клиентом надо позвать старшего отделения.
Итак, по инструкциям - зачитать вопросы, выслушать ответы, заполнить строки в программе, подсчитать сумму, вбить, распечатать, взять деньги, отдать чек. Все.
Входные условия для работников - человек должен уметь считать и владеть хотя бы одним языком, использующимся в регионе. Уметь писать по-русски не обязательно. Поэтому на клавиатурах компьютера всю буквенную часть заклеили скотчем, чтобы у сотрудников не было возможности нажать что-нибудь вне инструкции. Если нужна помощь старшего, он приходит со своей клавиатурой.
Теперь о самом интересном. Мы специально под наблюдением заказчика "прогоняли" по инструкциям сельских девушек, и через 20-30 минут вводного занятия они были и состоянии провести операцию по приему денег без особых сложностей, то есть готовы работать самостоятельно. Задача решена.
И таких условиях работник выполняет свою работу по пунктам. Если что-то забыл, то может заглянуть в большую инструкцию, где все написано более подробно.
Нам надо приучить наших сотрудников к мысли, что если они не знают как правильно поступить в той или иной ситуации, то первое что они должны сделать, - это открыть свою инструкцию и найти в ней ответ. И наша задача - написать ее так, чтобы ответ можно было найти быстро и легко.
Обычно инструкции редко бывают больше пятнадцати, с рисунками - больше двадцати страниц. Если инструкция длиннее, то, скорее всего, это слишком высокие требования для одного человека, и поэтому ее лучше разделить на двух сотрудников.
Написание инструкций не требует высокого интеллекта. Оно требует усидчивости. Каждый из пунктов надо прописать очень тщательно. Но зато потом инструкции позволяют нам с легкостью решать девять из десяти возникающих вопросов.
Как делать? - Вот так! - Сколько стоит? - Столько! - А если нет? - Меняем так, теперь это стоит столько!
Еще один плюс в создании пакета инструкций и рабочего процесса состоит в том, что сотрудники начинают понимать, что фирма на самом деле очень жестко управляется хозяином. И самые умные быстро понимают, что они здесь работают до тех пор, пока вписываются в нашу систему.
Казалось бы, в чем сложность, почему не во всех организациях есть рабочий процесс? К сожалению, нередко сами руководители не доводят дело до конца либо из-за лени или нежелания брать на себя ответственность, либо из-за того, что не хотят автоматизировать бизнес, чтобы не "выпасть" из деятельности фирмы. В некоторых случаях владельцы сами отменяют написанное, отдавая работникам устные распоряжения, делая это, может быть, из желания усилить собственную значимость. И тогда у сотрудников появляется выбор: либо соблюдать правила, либо нет, поскольку руководитель сам дает понять, что инструкции - это не догма.
Наша задача состоит как раз в том, чтобы донести до сознания исполнителей мысль о том, что отныне и навсегда четкое следование инструкциям рабочего процесса обязательно, что в компании делать что-либо можно только так, как прописано. И никак иначе. Все, кто делает это по-друтому, будут наказаны.
Мы почему-то довольно часто забываем, что удобно должно быть тому, кто платит деньги (то есть владельцу и клиенту), а не тому, кто их получает. Исполнителям потому и платят зарплату, что им неудобно.
Несколько слов о рацпредложениях и инициативе сотрудников. Помните закон Мерфи: "Все погрешности накапливаются однонанравленно"? Так вот, если мы наладили систему работ в организации, то инициатива и самовольные рацпредложения наказуемы. Потому, что они расшатывают систему. Нам не нужны хитрые и сообразительные люди, которые на ходу будут исправлять то, что разваливается. Нам нужны тихие работники, которые будут изо дня в день технично и спокойно делать свою работу по инструкции.
Как-то, как обычно очень долго, я ехал по Москве на такси. Водитель раньше служил военным советником в Египте. И среди прочих баек он рассказал, что когда-то Советский Союз закупил 12 рельсоукладочных машин для строительства БАМа, а две из них еще новыми подарили в Египет. И что интересно - советские машины встали почти сразу же, а египетские работали без проблем еще несклько лет. В чем дело? Водитель объясняет просто:
Арабы - лодыри, соблюдают инструкции. Им сказано при перегреве двигатель остановить, они останавливают. Сказано - подождать два часа, они ждут. Сказано - залить масла, они заливают. А у нас другая ситуация - каждый работник - герой. Если бригада план не выполнила, то она гнала машину практически безостановочно. Выдержать такое машина может совсем недолго. А ведь каждая из них стоила несколько миллионов долларов.
Инициатива - это ржавчина, разъедающая рабочий процесс.
* * *
Кто может прописать рабочий процесс?
Во-первых, сам руководитель. Эго легко сделать, когда хозяин точно знает, как должны работать все функциональные единицы компании. Таких случаев много.
Один мой знакомый работал в фирме, торгующей тепло-оборудованием. Переехал в Москву и открыл подобную.
Он быстро, пока не забыл, как все должно работать, прописал рабочий процесс отдела продаж и открыл новую фирму по поставке нагревательного оборудования. Нанял людей и заставил их делать все по инструкции. И, хотя первые полгода в фирме царила неразбериха, стабильно работающий отдел продаж держал ее на плаву.
Второй вариант - можно временно нанять специалиста на интересующую нас должность. Посадить рядом с ним человека, который по шагам будет записывать, что и как надо делать в тех или иных ситуациях. Можно нанять не одного, а двух или больше специалистов и сравнить, что они делают одинаково, а в чем разница. Потом вывести общий вариант и прописать по нему инструкции.
Особенно важно при таком подходе тщательно состыковать между собой этапы инструкций.
В-третьих, всю необходимую информацию можно найти в Интернете. Что интересно - сейчас много появляется на сайтах китайских компаний.
У одного бизнесмена весь бизнес построен на решении нестандартных проектов. В частности, недавно они взялись вытащить 600-тонную бандуру откуда-то из тайги и перенести ее в менее топкое место, чтобы там иробурить новую скважину. Самое забавное - они взялись за проект, думая, что установка разборная, а на деле оказалось, что нет. Как эту "дуру" туда доставили, никто объяснить не может. Проложить в болоте дорогу, способную выдержать такой вес, в отведенный срок невозможно. Мой знакомый уже почти решил на полученные за работу деньги купить другую установку и отдать ее клиентам. А старую бросить в тайге и забыть про нее. Но клиенты уперлись - нужна старая! В результате именно в китайском Интернете человек нашел машину на воздушной подушке, которая смогла-таки вывезти из тундры махину колоссального веса.
Можно покопаться в архивах Интернета, подрядив на такую работ у студентов 17-19 лег, которые способны найти бесценную информацию за 200 долларов. И даже перевести ее на русский язык - хоть с китайского.
В четвертых, можно заказать пропись рабочего процесса в фирмах. Это довольно удачный вариант, когда для создания прописи рабочего процесса руководитель нанимает независимых людей. Если фирма небольшая (до 50 человек), пропись можно сделать даже за несколько недель. Если больше 100 человек - то дольше. В любом случае, если учитывать, что это обеспечит два-три года безбедного и спокойного существования фирмы и ее руководителя, все это окупается довольно быстро.
Большинство руководителей говорят, что у них нет времени заниматься бизнесом вне бизнеса. И многие из них забывают, что в ситуации, когда приходится вытаскивать собственность из безвыходных положений, времени начинает не хватать даже на жизнь.
Можно позаимствовать кое-что у партнеров. Например, у одного есть фастфуд, удругого - аптека. Друг с другом они не конкурируют. Однако склады есть и у того, и у другого, и работают они по одинаковым принципам.
Найти аналогичные процессы можно в других фирмах.
У нас есть знакомый бизнесмен, жена которого регулярно устраивается работать главбухом именно в те фирмы, где он хочет что-то разузнать. Все внутренние дела компании жена обсуждает дома. И, хотя владельцы знают за ней такую особенность, ее все-таки приглашают на работу, так как она считается хорошим главбухом. А у знакомого товарища в результате работают несколько разнообразных бизнесов - от туристической фирмы до продовольственной компании.
Очевидно, что, если хозяин собирает разнообразную информацию из многих источников, он берет на себя ответственность за качество сшивки ее кусочков. В то же время, если собственник делает пропись работ от начала до конца сам, это занимает много его времени.
Если руководителю дороже делать всю эту работу самому, чем поручить ее кому-либо, стоит заказать ее консультантам. В конечном счете, все это вопрос соотношения "цена - качество", и в каждом случае сказать, какой вариант лучше, можно только после подсчетов.
На самом деле создавать рабочий процесс - это не секретная шпионская работа, это техническая, рутинная, черная работа. Признаемся честно: в своей фирме мы прописали процесс не сразу, а спустя полтора года. Потом три года подряд мы имели стабильное повышение дохода и прибыли. Четкая отработка процедуры снижает издержки: мы теряем меньше клиентов, к нам нет претензий.
В наш центр люди приезжают отовсюду. Наши местные клиенты удивляются: "Вроде бы у вас ничего особенного, а приезжие, повидавшие много других центров, хвалят вашу организацию". У нас действительно все очень четко прописано, по шагам. Все сотрудники спокойно работают, знают, что, пока они четко выполняют инструкции, претензии к ним не будет.
Еще один вариант решения вопроса - франчайза. Можно купить пакет документов, в котором уже все досконально прописано, и внедрить его положения в рабочий процесс.
Бывают, впрочем, и такие случаи - владелец покупает франшизу, а потом по ней не работает. По принципу: "Я все равно знаю лучше!"
Рабочий процесс - это профилактика. Знаете, пока человек ищет золотую пилюлю абсолютного здоровья, зарядка каждое утро на балконе на свежем воздухе - эго хорошо. Так что, заставить организацию работать по правилам - это так же естественно, как чистить зубы по утрам. Можно, конечно, тратить килограммы тонального крема и пудры, но, если понемногу следить за здоровьем каждый день, это обходится дешевле. Наши рекомендации - это, по сути, рекомендации к соблюдению внутреннего здоровья фирмы.
Так, в результате описанной выше работы мы имеем систему отбора людей и жесткие инструкции по функционированию фирмы. Но этого мало. Нам еще надо соединить одно с другим, людей и инструкции, - и только тогда получится организация. Есть инструкция, есть люди. Но у них может быть свое мнение по поводу инструкций, и оно зачастую расходится с их точным выполнением. И тут мы начинаем описанный процесс внедрять.