2.2. Анализ внешней и внутренней среды

2.2.1. Swot - анализ

В условиях жесткой конкуренции каждое предприятие разрабатывает свою стратегию развития с учетом собственного потенциал. На этом принципе основывается метод SWOT-анализа, основное назначение которого изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления к изменяющимся воз­можностям и угрозам внешней среды.

Swot-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации.

Характерные черты сильных и слабых сторон фирмы, угроз и возможностей внешней среды представлены в [Таблица 4.].

Таблица 4.

Характерные черты SWOT-анализа исследуемой фирмы
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
опыт работы на рынке широкий ассортимент товарадолговременные контракты с производителями запасных частей гибкая ценовая политика возможность заказа по электронной почтемотивация участников канала сбытарост числа постоянных клиентовгарантия качественного выполнения работ	низкая рыночная доля несовершенство складского хозяйствавысокие затраты ручного труда на складебольшой радиус обслуживаниянизкий уровень системы управления товарными запасами менеджеранедостаточно развитая система маркетинговой информациизатратный принцип ценообразованиянедостаточно эффективная работа с клиентами

ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
развитие информационных технологий слабая концентрация фирм на рынкерост количества объектоввозрастание роли человеческого фактораклиматические условиявозрастание профессионализма потребителей	нестабильность национальной валюты инфляционные процессынесовершенство налогового законодательствавысокие таможенные пошлиныобострение конкуренциинедостаток оборотных средств низкая покупательная способность населения неплатежеспособность заказчиков

Окончательную оценку сильных и слабых сторон, маркетинговых возможностей и угроз проводили с помощью матрицы SWOT-анализа [Таблица 5].

Таблица 5

Матрица SWOT-анализа
Критерии	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Позволяют ли эти сильные стороны получить преимущества благодаря этой возможности?	Позволяют ли эти сильные стороны избежать этой угрозы?
Слабые стороны	Препятствуют ли эти слабые стороны использовать эту возможность?	Препятствуют ли эти слабые стороны избежать этой угрозы?

2.2.2. Анализ внешней среды

Результаты ранжирования экспертами факторов внешней среды по степени их влияния на достижимость целей фирмы приведены в Таблице 6.

Таблица 6

Номер анкеты (i)	Фактор (j)
	Ассортимент товара	Гибкая ценовая политика	Гарантия качества товара	Надежные партнеры	Квалификация менеджеров	Сумма рангов
№1	3	4	3	3	4	17
№2	2	4	2	3	4	15
№3	3	4	3	3	4	17
№4	2	5	4	4	3	18
№5	2	5	3	3	4	17
№6	2	4	3	3	5	17
№7	3	3	2	5	2	15
№8	3	4	2	4	2	15

Стандартизированные значения рангов определяются как средние суммы мест, поделенных между собой различными факторами с равными оценками у одного эксперта. Результаты ранжирования экспертами факторов внешней среды по степени их влияния на достижимость целей фирмы (после стандартизации) приведены в Таблице 7.

Таблица 7

Номер анкеты (i)	Фактор (j)
	Ассортимент товара	Гибкая ценовая политика	Гарантия качества товара	Надежные партнеры	Квалификация менеджеров	Сумма рангов
№1	2	3,5	3	3	3,5	15
№2	2	4	2	3	4	15
№3	2,5	3,5	3	3	3	15
№4	1	4,5	3,5	3	3	15
№5	2	4,5	2,5	2,5	3,5	15
№6	2	3,5	2,5	3	4	15
№7	3	3	2	5	2	15
№8	3	4	2	4	2	15
Σ	17,5	30,5	20,5	26,5	25

Выявление наиболее важного фактора во внешней среде:

У фактора «Возможность получения кредита в банке» сумма рангов является наименьшей, поэтому он наиболее важен во внешней среде.

1. Рассчитывается средняя ожидаемая сумма:

2. Находится алгебраическая разность между суммой рангов j-параметра и средним значением:

dj = Sj-S

d1 = 17,5 - 24 = - 6,5

d2 = 30,5 - 24 = 6,5

d3 = 20,5 - 24 = - 3,5

d4 = 26,5 - 24 = 2,5

d5 = 25 - 24 = 1

3. Рассчитывается сумма квадратов алгебраических разностей:

K = Σ d_j² = 103

4. Средний квадрат алгебраических разностей:

5. Рассчитывается коэффициент конкордации:

K_конк = K/K_max ;

K_конк= 103/640 = 0,1609

Оценка согласованности мнений экспертов

Таблица 8

Последовательность оценки согласованности мнений экспертов	Ассортимент товара	Гибкая ценовая политика	Гарантия качества товара	Надежные партнеры	Квалификация менеджеров
Сумма рангов	17,5	30,5	20,5	26,5	25
Среднеарифметическая сумма	24	24	24	24	24
Алгебраическая разность	- 6,5	6,5	-3,5	2,5	1
Квадраты разностей	-42,25	42,25	- 12,25	6,25	1

6. Расчет значения a_{n + 1} (для каждого фактора a_n+1 – среднее арифметическое рангов, присвоенных количеством экспертов n + 1)

а1= 17,5/8 = 2,1875

а2= 30.5/8 = 3,8125

а3= 20,5/8 =2,5625

а4= 26,5/8 =3,3125

а5= 25/8 =3,125

Рис.4. График зависимости значений факторов

В данном случае можно сделать вывод, что коэффициент конкордации равен 16, а следовательно он больше 0,4. Это означает, что экспертная группа была достаточно компетентной и грамотно произвела исследования, в результате которых было обозначено два фактора, имеющие определяющее значение во внешней среде.

Такими факторами являются:

1. Ассортимент (17,5).

2. Гарантия качества (20,5).

Эти факторы являются доминирующими и достаточно благоприятными для разработки стратегии компании.

Помимо факторов, перечисленных выше, в стратегию фирмы необходимо внести маркетинговую программу, направленную на более точное изучение потребительского спроса. Это может быть анкетирование или опрос.

Кроме перечисленных мероприятий необходимо грамотно разработать ценовую политику и провести рекламную компанию. Последним и очень важным фактором стратегии фирмы является набор высоко квалифицированных кадров.

Классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица указывает на четыре основные позиции товара: высококонкурентный товар на быстро растущих рынках (товар-«звезда); высококонкурентный товар на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках («дойная корова»); не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующих на перспективных рынках товары с неясным будущем («дикие кошки»); низкоконкурентные товары на рынках, находящиеся в состоянии застоя («собаки»).

Компания ООО «Вент Лайн» специализируется на предоставлении девяти видов услуг, которые представлены на рынке. Портфель фирмы содержит десять элементов. Абсолютные доли рынка фирмы и сильнейшего конкурента по каждому элементу представлены в таблице 9.

Характеристика портфеля предложений ООО «Вент Лайн»

Таблица 9

Элементы портфеля	Объем реализации по периодам, шт. (кол-во заявок на выполнение работ)				Доля рынка в текущем периоде, %
	2006	2007	2008	2009	ООО «Вент Лайн»	Климат-Проф
1	600	550	400	455	30	23
2	920	920	900	910	27	17
3	1100	1205	1340	1355	35	33
4	880	900	920	910	18	15
5	80	88	90	110	33	30
6	18	20	15	10	20	29
7	50	60	90	110	32	30
8	20	17	15	10	30	40
9	3000	2800	2750	1950	5	23

Таблица исходных данных для построения матрицы

Таблица 10

Показатель	№ элемента
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Среднее значение
Темпы роста рынка (ТР)	0,91	1,00	1,07	1,01	1,11	0,82	1,30	0,79	0,87
										0,99
Относительная доля рынка (ОДР)	1,3	1,58	1,06	1,2	1,1	0,68	1,06	0,75	0,21
										0,993
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия,%	7,84%	14,28%	19,56%	14,12%	1,44%	0,25%	1,21%	0,24%	41.07%

Рис.5. Портфельная модель БКГ

Матрица наглядно показывает, что в основном товары портфеля сконцентрированы в благоприятной зоне, за исключением товаров 6, 8, 9. Остальные элементы портфеля находятся в достаточно стабильном положении с точки зрения темпов роста и относительной доли рынка.

Так, например, расположение товаров под номерами 2, 3, 4, 5, 7 говорит о том, что они находятся в зоне «Звезда». Это востребованная услуга на выполнение проектных работ. Фирме необходимо укреплять позиции на выполнение этих работ, повышать их качество и тем самым повышать конкурентоспособность этого товара. Для этого в стратегию вносится предложение: повышать мотивацию персонала путем проведения мероприятий по стимулированию заработной платы, привлекать высококвалифицированных специалистов для выполнения проектных работ.

Услуга под номером 1 “Монтаж вентиляционных сетей” находится в зоне «Дойные коровы». Судя по этому можно сказать, что это высоко конкурентные услуга, занявшая свою нишу на устоявшихся рынках.

Предложение в стратегию: фирме необходимо заботиться о защите и укреплении на рынке позиции товара 1. За счет этого товара предлагается инвестировать товары в зоне «Звезда». Наибольшее внимание предлагается обратить на товары 7 и 5 “Строительство и реконструкция объектов”. Они находятся в очень благоприятной зоне, для удержания таких позиций необходимы вложения в их развитие.

Товар под номером 9 “Восстановительные работы” занимает относительно большую долю рынка, однако находится в неблагоприятной зоне «Собака». Это низко конкурентный товар, находящийся в состоянии застоя. Фирме срочно требуется обновить стратегию и, по возможности, избавиться от такого продукта, если нет веских причин для его сохранения.

Предложение в стратегию: завершить работу с товаром 9. Освободившиеся денежные средства инвестировать в товары под номерами 5 и 7 “Ремонтные работы”. Эти элементы портфеля занимают малую долю рынка, но находятся в благоприятной для развития зоне. Судя по всему это новые товары на рынке, позиции которых тем более необходимо укреплять.

Помимо товара 9, в зоне «Собака» также находятся товары 6 и 8 “Заказы на выполнение строительных работ по отдельным заявкам”. Это абсолютно безнадежные товары, у которых полностью отсутствует перспектива. От них необходимо избавляться, а освободившиеся денежные средства инвестировать в развитие продукции, находящейся в благоприятной зоне.