1.3 Последовательность формирования производственной программы

Порядок формирования производственной программы должен определяться последовательностью следующих взаимосвязанных задач:

• уточнение потребности в продукции, работах, услугах предприятия в плановом периоде;

• формирование номенклатуры продукции для включения в производственную программу;

• расчет объёма производства продукции в натуральном выражении по каждой номенклатурной позиции;

• распределение годовой производственной программы по кварталам;

• определение цены на все виды продукции, включаемые в производственную программу;

• расчет стоимостных показателей производственной программы.

Глава 2. Анализ и оценка производственной деятельности зао «Дубненское»

2.1 Краткая характеристика предприятия

1. Полное наименование предприятия – Закрытое Акционерное Общество «Дубненское». Сокращенное – ЗАО«Дубненское». ЗАО зарегистрировано администрацией города Чехова 2002 году. Предприятие расположено по адресу: Московская область, Чеховский район, п.Дубна, д.10.

2. Форма собственности – частная.

3. Уставный капитал предприятия в 2004 году составил 324 000 рублей.

• Основным видом деятельности ЗАО является растениеводство.

4. ЗАО «Дубненское» является мелким предприятием в Чеховском районе по заготовке зерновых. Прибыль за 2004 год составила 1036 тыс.р. Но все же надо отметить, что слабо ведется работа с потребителями, отсутствует отдел маркетинга.

5. Основными потребителями продукции ЗАО «Дубненское» является население данного посёлка и прилежащего района.

6. Среди выпускаемой продукции можно выделить: пшеницу, овёс, ячмень и т.д.

7. Уже сегодня начинается постепенное реформирование маркетинга. Несмотря на то, что на предприятии нет отдела маркетинга, недавно взят на работу молодой специалист в этой области – менеджер по рекламе; совершенствуется система снабжения, налаживаются новые контакты, снижаются цены, - все это должно способствовать росту экономической эффективности, увеличению продаж и объема производства. Планируется в 2006 году расширить производство продукции, а в основном картофеля, так как данный вид продукции уже практически никто не возделывает в данном районе, а потребность в картофеле высокая. Что касается растениеводства на предприятии, то в целом необходимо совершенствование техники и технологии уборки урожая. Введение новых технологий значительно могло бы повысить урожайность зерновых и картофеля, что в свою очередь позволило бы повлиять на конкурентоспособность. В этой области уже ведется работа по поиску новых партнеров и спонсоров.

2.2 Перспективы развития предприятия

Перспективные планы в организации разрабатываются на пе­риод свыше одного года. Чаще всего они бывают среднесрочными, рассчитанными на период до 5 лет. Однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это прокрустово ложе не укладывается и приходится составлять долгосроч­ные планы в виде набора целей, комплексных программ, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет.

Обозначенные в них в общих чертах и качественно сформулированные положения развиваются и конкретизируются в средне­срочных планах, уже в количественных, в том числе финансовых показателях, и привязываются к конкретным срокам исполнения, обычно такие планы имеют форму комплексных программ, бюджетов и пр.

Перспективными являются планы разработки новых продуктов; снижения издержек; инноваций; слияний и поглощения; мар­кетинга; разработки и освоения новой продукции; инвестиций; развития системы управления; социального развития; финансовый план; план по труду и пр.

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы основываются на экстраполяции существующих тенденций, исходят из низменности внешнего окружения организации и ориентируются мобилизацию имеющихся ресурсов и наращивание ее потенциала. В них на основе стандартных процедур происходит обоснование последовательных шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего для получения заданного объема продукции, прибыли и т. п.

В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать:

• стремительные изменения во внешней среде организации вызванные к жизни современным этапом НТР и приводящие к безграничному росту возможностей производства, дифференциации потребностей, резкому усилению конкуренции и ресурсы и рынки сбыта;

• интернационализацию и глобализацию деловой жизни, широкую доступность научно-технической и экономической информации и стремительное нарастание ее объема;

• принципиальное изменение роли человека в производств решающим фактором которого становятся его творческие возможности, предприимчивость и активность.

Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость развития окружения организации и неопределенность даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на формирование условий перспективной выживаемости фирмы. Причем речь должна идти не о пассивном приспособлении к изменениям ее окружения, а об активном формировании последнего. Понятно, что это могут себе позволить только крупные фирмы.

Основу стратегического планирования составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынком.

Все это позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, таки! как инновации, разработка продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков и пр.

Стратегии исходят, прежде всего, из возможностей, которые имеются или могут появиться во внешнем окружении организации, а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательным результатом их реализации должны быть крупные перемены в организации.

Составление стратегических планов происходит с помощью пополнения дерева целей, различного рода сценариев, разработки моделей, экспертных оценок вариантов хозяйственного поведения. Стандартный стратегический план включает прогнозы о тенденциях развития, характере конкуренции, изменений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее важнейшие цели; общую стратегию; план создания конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии случай чрезвычайных обстоятельств; расчет потребности в реальных для реализации стратегий и планов; оценку вероятности усилий; график основных мероприятий.

План составляется от будущего к настоящему, и так как в этот момент объекты и процессы, о которых идет речь, отсутствуют или находятся в зачаточном состоянии, они рассматриваются в большей мере как ориентир, способ декларирования политики фирмы на предстоящий период.