1

Метки: Персонал, Управление, Предприятие

История развития кадровых служб, то есть подразделов, которые занимаются комплектованием и учетом персонала, достигает в глубину веков. Да, первое упоминание о разрядном указе (военное описание ратных людей с обозначением их должностей) по вопросам комплектования, учета денежных окладов для личного состава армии Русского государства датируется 1478 годом. На основе личных обзоров, которые проводились в соответствии с указом, определялась готовность призывников к военной службе.. В Англииих называли секретарями благополучия, в США и Франции - общественными секретарями, основными функциями которых было: следить по условиям труда; противостоять созданию профсоюзов; устраивать больных работников в больнице, а детей - в дошкольные заведения. Развитие машинного производства, которое объединяет большое количество работников в пределах промышленных предприятий, способствовало созданию профсоюзов. Профсоюзы стали основной силой, способной организовывать работников, чтобы отстаивать свои интересы разными способами (забастовки, бойкоты и тому подобное). Это заставило государственные органы создавать национальные системы с проблем социального страхования, выплат компенсаций по безработице, установлення минимальной заработной платы, сокращения рабочего дня. В связи с этими изменениями в компаниях появилась потребность в спецотделах, которые бы были экспертами в отрасли трудового законодательства, обеспечения контроля за действиями администрации предприятия. Организации начали создавать специальные отделы, которые занимались этими вопросами. В 20—30-ые годы XX века возникли специализированные отделы по вопросамуправления человеческими ресурсами, которые выполняли в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, выплатой заработной платы. Все вопросы, связанные с управлением человека, решались высшим руководством без отдела кадров. В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий(в США, Великобритании) было поставлено грандиозное задание в кратчайший срок принять на работу и научить сотни тысяч новых работников всех видов профессий, чтобы замещать тех, кто пошел на войну. Это задание было выполнено, и с этого времени вопрос подбора, учебы, переквалификации стали важным направлением работы отдела управления людьми. В предреволюционной России управления персоналом осуществляли руководителипредприятий, а специальные чиновники занимались вопросами рабочего быта, здравоохранения, труда и образования. В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, но их функции сводились только к подготовке и выдаче разных справок, анкетам, отчетам. Они должны были обеспечить вышестоящие организации всеми видами информации о персонале. Три фактора общественной жизни того периода определяли эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизирование экономики и тоталитарная идеология. История развития кадровых служб тесно связана с развитием служб организованного трудоустройства населения. Возникновение последних в странах Западной Европы было обусловлено массовой безработицей. На первом периоде они являли собой совокупность органов трудового посредничества, которое осуществлялось профсоюзами и союзами предпринимателей. Позже были созданы государственные службы трудоустройства — биржи труда, агентства, конторы. Во Франции первая государственная биржа труда была создана в 1897 г., в Англии - в 1909 г., а в Царской России - в 1917 г.

2

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие

минимизация числа ступеней управления персоналом. Суть состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает;

взаимодействие закономерностей управления персоналом. Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу. Охарактеризуем подробнее взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом. Так, закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, меняется состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом.

Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации, они не зависят от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их действия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно использовать.

Следует сказать, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как и законы) могут закончить свое действие в силу изменения условий производства и управления, а также в силу прекращения или начала действия законов развития экономики. По мере перехода к рынку такие изменения происходят особенно интенсивно. Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом

3

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП)— правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.

ПУП — множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и кол­легиальности, централизации и децентрализации; линейного, функ­ционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

4

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координа­ции их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (см. рис. 1.5).

Административные методы(Разработка положе­ний, должностных инструкций, стандартов организации Установление административных санкций и поощрений) ориентированы на такие мотивы пове­дения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

С помощьюэкономических методов(Материальное стимулирование Установление экономических норм и нормативов Страхование) осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления(поощрения)основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотноше­ний в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформаль­ных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

6

Главной производительной силой общества являются трудовые ресурсы, т.е. трудоспособное население, обладающее физическими и интеллектуальными способностями, необходимыми для производства материальных благ или для работы в непроизводственной сфере. Трудовые ресурсы -- это, прежде всего, население в трудоспособном возрасте. В нашей стране это мужчины в возрасте от 16 до 59 лет и женщины в возрасте от 16 до 54 лет, за исключением неработающих инвалидов первой и второй групп, а также неработающих лиц трудоспособного возраста, получающих льготные пенсии. Кроме того, в состав трудовых ресурсов включаются лица старшего возраста и лица моложе 16 лет, фактически занятые в народном хозяйстве. Численность трудовых ресурсов России в настоящее час -- более 80 млн. человек, или приблизительно 60% общей численности населения республики. Качество трудовых ресурсов характеризуется такими показателями, как общая и профессиональная трудоспособность и трудовой потенциал работников. Общая трудоспособность предполагает наличие у работников физических, психических, возрастных и других качеств, определяющих их способность к труду, не требующему специальной подготовки. Одной из основных качественных характеристик трудовых ресурсов является трудовой потенциал. Это понятие включает совокупность различных качеств, определяющих трудоспособность: физические и психические возможности работников;  объем и уровень общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, определяющих способность к труду определенной квалификации;  уровень сознания и ответственности, интересов и потребностей работников. Можно вещать о трудовом потенциале всего общества, отдельной организации и конкретной личности. Степень использования трудового потенциала общества и уровень этого потенциала в значительной мере определяется ситуацией на рынке труда.

7

Обязательным атрибутом капиталистической экономики, наряду с рынками товаров и капиталов, является рынок труда. На этом рынке происходит продажа наемными работниками своей рабочей силы работодателям. Для существования современного полноценного и конкурентоспособного рынка труда нужно соблюдение определенных условий: наличие множества независимых субъектов, представляющих сторону спроса и сторону предложения на рынке труда;  свобода выбора для субъектов рынка труда;  высокая степень мобильности субъектов рынка труда;  конкурентная среда в экономике. Рынок труда можно представить как рынок рабочей силы и рынок рабочих мест. Это соотношение можно представить в виде формулы: рт = pc + рм,  где: Рт -- рынок труда;  Рс -- рынок рабочей силы; Рм -- рынок рабочих мест. Нужно отметить, что в этом соотношении рынок рабочей силы вечно больше, чем рынок рабочих мест. Значит, существует безработица. Из этого следует, что стороны, представленные на рынке труда, имеют неравноценные позиции. Сторона, предлагающая рабочие места, имеет преимущества и учитывает дефицит рабочих мест при покупке рабочей силы. Кроме того, работодателям вечно легче достичь договоренности между собой об условиях покупки рабочей силы, чем безработным -- об условиях ее продажи. Существует более того понятие "естественная норма безработицы", которая определяется в развитых странах на уровне 5--12%. Занятость — деятельность граждан, связанная с удовлетворением их личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству и приносящая им заработок, трудовой доход. Существуют следующие виды занятости:

• Вторичная занятость

• Постоянная занятость

• Неполная занятость

• Нерегулярная занятость

• Теневая занятость

• Условная занятость

• Частичная занятость

Безработица — наличие в стране людей, составляющих частьэкономически активного населения, которые способны и желают трудиться по найму, но не могут найти работу.

Уровень безработицы — количественный показатель, позволяющий сравнить безработицу для разной численности населения (для разных стран или для разных периодов одной и той же страны). Уровень безработицы рассчитывается как отношение числа безработных к общему числу занятых в хозяйстве или к численности интересующей группы населения (безработица среди женщин, молодёжи, сельского населения и т. п.). Чаще всего выражается в процентах.

8

Государственная система управления трудовыми ресурсами Российской Федерации включает совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-трудовые отношения, а также методы управления и механизм их использования. Ее задачами являются принятие законов, контроль за их исполнением, выработка и реализация политики и рекомендаций в области социально-трудовых отношений в стране, охватывающих вопросы оплаты и мотивации труда, регулирования занятости и миграции населения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и конфликтных ситуаций и т.д. В условиях рыночных отношений государственное регулирование социально-трудовых отношений носит ограниченный характер и, как свидетельствует опыт развитых стран, касается вопросов трудового законодательства, занятости, оценки уровня жизни и некоторых других.

В условиях современной России для сферы труда характерен переход от монополии государства в административном определении правил регулирования социально-трудовых отношений к ихпрограммно-нормативной регламентации на принципах демократизации и регионализации. Это означает установление при помощи нормативных актов (законов, указов, постановлений) границ, в рамках которых действуют субъекты социально-трудовых отношений. К таким нормативным актам относятся: основы законодательства о труде, пенсионное законодательство; закон об индексации доходов населения; закон о занятости; нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан (инвалидов, молодежи, матерей с детьми), профессиональных групп трудящихся и т.п.

Трудовой кодекс РФ регламентирует трудовое поведение в различных ситуациях (прием на работу, увольнение, охрана труда, компенсации работникам, отпуска и т.д.) представителей администрации, наемных работников, профсоюзов. Закон о банкротстве предприятий в отдельных статьях регулирует отношения между трудовым коллективом и администрацией в случае санации (банкротства) предприятия, охватывая более узкий круг вопросов (выплата заработной платы и порядок увольнения). В законодательстве закреплены права и обязанности сторон и в таких вопросах, как защита от дискриминации, применение детского труда, безопасность, гигиена труда и др.

Программы подразделяются на федеральные, призванные решать проблемы общенационального или межрегионального масштаба (например, Программа содействия занятости населения РФ, Программа поддержки малого предпринимательства), региональные (например, Программа развития экономики и культуры малочисленных народов Севера), отраслевые (например, Программа санации неперспективных и особо убыточных шахт и разрезов угольной промышленности России), частные (например, программа самозанятости).

Состав основных органов и организаций, образующих государственную систему управления трудовыми ресурсами РФ, показан на рис. 1.5.

Законодательная власть осуществляет принятие законов, содержащих обязательные правила поведения, в том числе в области социально-трудовых отношений. Она представлена Федеральным Собранием в лице двух палат - Совета Федерации и Государственной Думы.

Федеральные законы в области трудового законодательства принимаются Государственной Думой. Совет Федерации также обладает правами по участию в законодательной деятельности, но они имеют иной характер, чем у Госдумы. Совет Федерации не наделен правом принимать законы, но он правомочен одобрять или отклонять федеральные законы, принятые Госдумой. Значительную роль в осуществлении парламентского контроля играют комитеты палат. Комитеты и комиссии палат - органы, способствующие эффективной деятельности парламента, реализации его компетенции через подготовку, экспертизу, обоснование законов и других нормативных документов.

Органы исполнительной власти осуществляют исполнение законов; на них возлагается исполнительно-распорядительная деятельность. Исполнительную власть осуществляет Правительство РФ, формируемое Президентом. Правительство обеспечивает соответствие Конституции РФ федеральных законов, нормативных указов Президента в области социально-трудовых отношений на практике.

Деятельность Правительства охватывает по существу все стороны жизни общества. В сфере управления экономикой оно разрабатывает федеральный бюджет, программы экономического развития. В сфере социальной политики - программы социального развития и др. Правительство формирует федеральные и отраслевые министерства, службы и агентства и в их числе как специализированные на вопросах труда и управления трудовыми ресурсами (Федеральная служба по труду и занятости Министерства здравоохранения и социального развития РФ), так и образовательные, научные. В состав отраслевых и иных министерств и ведомств входят подразделения по управлению кадрами, трудом, оплатой труда и т.п.

Судебные органы осуществляют правосудие: наказание нарушителей, разрешение проблем, конфликтов, связанных с применением трудового законодательства. Судебную власть представляют суды: Верховный, Высший Арбитражный и Конституционный, федеральные суды, а также Министерство юстиции.

Министерство юстиции РФ обеспечивает реализацию государственной политики, в том числе в социально-трудовой области. Его задачами являются:

• участие в правовом обеспечении нормотворческой деятельности Президента РФ и Правительства РФ (проводит экспертизу законов, разрабатывает проекты нормативных актов);

• государственная регистрация нормативных актов центральных органов федеральной исполнительной власти, затрагивающих права, свободы и законные интересы граждан;

• организация и развитие системы юридических услуг в целях реализации прав, свобод и законных интересов граждан;

• сотрудничество с ассоциациями адвокатов в интересах развития правовой помощи гражданам;

• повышение квалификации кадров учреждений и организаций юстиции;

• участие в правовом просвещении граждан и др.

В решении ряда социально-трудовых проблем важную роль играют также различные организациипрофсоюзов (при заключении коллективных договоров, генерального и отраслевых (тарифных) соглашений и др.). Через профсоюз работники и работодатели договариваются по следующим вопросам: форма, система, размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты; механизм регулирования оплаты труда, исходя из роста цен, уровня инфляции; занятость работников; продолжительность рабочего времени и времени отдыха, а также отпусков; меры по улучшению условий и охраны труда; медицинское и социальное страхование; интересы работников при приватизации предприятий и ведомственного жилья; техника безопасности и охрана здоровья работников на производстве.

В профсоюзном движении России сейчас выделяются следующие организационные объединения:

• традиционные (официальные) профсоюзы (ФНПР - Фонд независимых профсоюзов России). В их структуру входят 40 отраслевых профсоюзов и более 70 региональных проф объединений, насчитывающих более 65 млн человек, что составляет более 90% общего числа членов профсоюзов в России;

• альтернативные профсоюзы демократической ориентации -

объединяют 300-350 тыс. человек, входящих в 25 офици ально зарегистрированных и столько же незарегистриро ванных альтернативных профсоюзов. Возникли на волне массовых забастовок лета 1989 г.;

• локальные профсоюзы - немногочисленные, организаци

онно обособленные в масштабах города (например, С.-Пе тербурга)

• профсоюзы работников негосударственного сектора: их около

10, они объединяют до 3 млн человек, занятых в негосу дарственном секторе, а также самих предпринимателей. Эти профсоюзы скорее содействуют развитию предприниматель ства, чем защищают права наемных работников.

Многие вопросы управления трудовыми ресурсами рассматриваются с учетом международных соглашений, конвенций и других документов в области труда, которые являются обязательными для государств - членов МОТ, каковым является и Россия.

Центральным органом федеральной исполнительной власти, осуществляющим руководство работой по обеспечению единой государственной политики в области труда, занятости и социальных вопросов и одновременно координирующим работу по этим направлениям в Российской Федерации, является Министерство здравоохранения и социального развития РФ, которое работает во взаимодействии с центральными органами федеральной исполнительной власти, субъектов Федерации и с общественными организациями. Это министерство, подведомственные ему организации, учреждения, предприятия и органы по труду и зада

нятости населения субъектов Федерации образуют единую государственную систему управления социально-трудовыми вопросами в Российской Федерации.

Основными задачами Федеральной службы по труду и занятости Министерства здравоохранения и социального развития РФ

являются: выработка политики в социально-трудовой сфере; координация всей работы в социально-трудовой сфере в стране; разработка основных направлений социальной политики правительства; подготовка рекомендаций по регулированию оплаты труда; формирование правовой и нормативной базы регулирования социально-трудовых отношений; участие в заключении генерального и отраслевых (тарифных) соглашений; регулирование рынка труда, занятости населения и др.

Федеральная служба по труду и занятости занимается разработкой и осуществлением государственной политики в области занятости населения и проведением организационных мероприятий по ее реализации; разрабатывает государственные программы занятости на основе прогнозов (программ, планов) экономического развития с участием представителей организаций, предпринимателей (работодателей) и представителей трудящихся; осуществляет методическое руководство разработкой программ занятости; контролирует реализацию программ занятости, руководствуясь в своей деятельности Законом РФ «О занятости населения в Российской Федерации».

К Федеральной службе по труду и занятости относится ряд организаций, ведущих научную, методическую, практическую деятельность в области производительности труда, оплаты и условий труда, организации и нормирования труда, повышения квалификации и по другим направлениям управления трудовыми ресурсами.

Международная организация труда (МОТ) - трехсторонняя организация, в которой представлены работники, работодатели и государственные органы с равными правами в процессе принятия решения. Результаты этой деятельности ежегодно обсуждаются на трехсторонней конференции труда.

Цели МОТ - выработка соглашений, международных конвенций в области труда для последующей их ратификации государствами - членами МОТ; создание системы контроля и наблюдения за выполнением принципов и стандартов, устанавливаемых конвенциями в области трудовых отношений; разработка проектов и программ по оказанию помощи мелким предприятиям в целях роста занятости населения в странах третьего мира; изучение и анализ тенденций и выработка направлений развития систем профессионального обучения в мире; проведение меж-

дународных конференций, семинаров по вопросам трудовых отношений (социальное партнерство, условия и оплата труда, трудовое законодательство. занятость населения и т.д.) и др. В России действует Московское бюро МОТ.

Государственную систему управления трудовыми ресурсами России можно охарактеризовать с двух сторон: с точки зрения тех задач, функций, процессов, выполнение которых она должна обеспечить и для решения которых создана; и с точки зрения организационно-структурного состава, т.е. наличия органов государственной власти и управления, исследовательских и учебных институтов и организаций, призванных выполнять эти задачи и функции.

По составу и характеру задач государственная система управления трудовыми ресурсами в ее нынешнем виде охватывает достаточно широкий круг проблем, включая научные исследования и их практическую реализацию в сферах социально-трудовых отношений в Российской Федерации, мотивации и оплаты труда, организации и нормировании труда, изучения и регулирования занятости населения и его миграции, трудового законодательства, охраны и условий труда, уровня жизни, социального партнерства, профессионального обучения и повышения квалификации и т.д.

Основными направлениями совершенствования государственной системы управления трудовыми ресурсами являются:

• проведение глубокого всестороннего анализа проблем управления трудовыми ресурсами страны с точки зрения их формирования, использования, развития, занятости, миграции. Необходимость в таком анализе объясняется тем, что в условиях рыночной экономики происходит определенное перераспределение объема задач в области социально-трудовых отношений между федеральными и региональными органами управления. Некоторые вопросы, например в области оплаты и мотивации труда, в значительной степени находятся в компетенции самих предприятий и организаций;

• тщательное изучение и анализ направлений исследований таких организаций, как НИИ труда и социального страхования, Всероссийский центр охраны и производительности труда, находящихся в подчинении Министерства здравоохранения и социального развития РФ, с целью определения и более четкого разграничения направлений их исследований и разработок, устранения дублирования и переориентации их деятельности на рыночные условия хозяйствования.

9

Все цели системы управления персоналом можно разделить на 4  вида или блока:

• Экономические (получение расчетной величины прибыли от  реализации продукции или услуг

• Научно-технические (обеспечение заданного научно-технического уровня  продукции и разработок, а также  повышение производительности труда за счет совершенствование технологии)

• Производственно-коммерческие (производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью)

• Социальные (достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников).

В условиях рыночной экономики генеральной целью правомерно рассматривать экономическую цель.

Система целей для управления персоналом должна рассматриваться  с двух точек зрения:

1. каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых  они вправе требовать от администрации

2. какие цели по  использованию персонала ставит перед собой  администрация и какие условия она стремиться создать.

Эффективность управления зависит от того, в какой степени указанные две группы целей  будут непротиворечивы.

Система целей является основой определения функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

В управлении персоналом ведущий германский экономист-управленец  И. Хентце выдвинул несколько  функциональных блоков.

\Главная задача службы управления – обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

• способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

• мотивации  (круг профессиональных  и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

• свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

10

 При этом на практике применяются три вида управления персоналом:  - административный (организационный или организационно-распорядительный), - экономический, - социально-психологический.  Как правило, эти виды управления персоналом применяются комплексно. С административным видом управления связаны методы принуждения, основанные на требованиях к работникам соблюдать дисциплину и выполнять директивы, законы, планы, приказы. Стиль руководства при административном управлении, как правило, авторитарный.. Административный вид управления предусматривает выполнение следующих функций: - планирование и управляющее воздействие сверху – вниз, - создание и своевременное сообщение исполнителям нормативных и распорядительных директив, - проведение инспекции деятельности всех подразделений и сотрудников в целях контроля и устранения препятствий к выполнению распоряжений руководства. Экономический вид управления персоналом предполагает применение методов побуждения, которые помогают повысить уровень заинтересованности работников в создании конкурентных преимуществ компании на рынке.

Экономический вид управления предусматривает выполнение функций: - экономическое стимулирование персонала, - подбор профессионалов для выполнения соответствующих задач, - моделирование процессов совершенствования кадрового потенциала, - стимулирование рационализации и творческой инициативы у сотрудников. Социально-психологический вид управления персоналом основан на применении методов убеждения сотрудников и нацелен на достижение взаимопонимания лично с каждым из них. Особенности этого вида управления предусматривают выполнение таких функций, как:  мониторинг социально-психологических процессов,  моделирование социально-психологических процессов,  анкетирование и тестирование персонала,  применение психотехнологий,  моральное стимулирование.

11

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит не сразу, а проходит следующие этапы:

1) структуризация целей системы управления персоналом;

2) определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации

3) формирование состава подсистем организационной структуры

4) установление связей между подсистемами организационной структуры

5) определение прав и ответственности подсистем;

6) расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

7) построение конфигурации организационной структуры

12

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Социальные цели — организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников. Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей.

13

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.

Управление персоналом — процесс эффективного использования и развития человеческих ресурсов предприятия для достижения организационных и личных целей персонала, путём применения экономических, организационных и социально-психологических методов управления.

14

Кадровая политика — это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом. Стратегическое управление организацией является исходной предпосылкой стратегического управления ее персоналом.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

15

Понимание стратегического управления персоналом организации невозможно без определения термина «стратегическое управление организацией» вообще. Более того, стратегическое управление организацией является исходной предпосылкой для стратегического управления ее персоналом.

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х годах 20 в., чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-х годах перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Стратегическое управление – это система менеджмента, ориентирующаяся на человеческий капитал как основу компании, гибко реагирующая на динамику изменений внешней среды, проводящая своевременные изменения в организации, позволяющие добиться конкурентных преимуществ через приближение своей деятельности к запросам покупателей, что обеспечивает долгосрочное устойчивое развитие и достижение поставленных целей. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентного человеческого капитала предприятия с учетом динамики внешних и внутренних факторов, позволяющее организации выживать, развиваться и реализовывать долгосрочные цели. Цель стратегического управления персоналом – обеспечить адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование человеческого капитала предприятия в расчете на долгосрочный период.

16

.Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

- как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии

организации

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

17

Создание портрета кандидата

Вам необходимо составить портреты «идеального» и «допустимого» кандидатов на вакантную должность. В последующем, после проведения всех поисковых мероприятий и обработке полученных данных, вы сможете сопоставить полученную информацию о соискателе с экспертным портретом. На первом этапе, то есть сейчас, эту форму нужно распечатать и заполнить, затем проверить, насколько велико отклонение от «идеального» к «допустимому». На основании среднего отклонения или крайних характеристик колонку «идеальный» кандидат вы заполните до проведения собеседования, а во время самого собеседования впишете в колонку с данными «допустимого» кандидата фактические качества соискателя. Если предложенное нами содержание таблицы не соответствует вашей вакансии, измените ненужные строчки на более актуальные. Кроме вышеописанных позиций у вас могут возникнуть дополнительные узкие, специфические требования к кандидату (если этого требует должность), например, скорость выполнения работы, пунктуальность и т. д. В этом случае вы можете составить для себя список дополнительных требований и уже непосредственно на интервью обсудить с соискателем их выполнение. После экспертизы вакансии: Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности. Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам. Описываем критерии оценки. Так как мы часто вкладываем в одни и те же слова разный смысл, полезно заранее определиться с правилами игры. Если есть возможность — вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо». Масштаб определяем сами — шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной. Проверяем, насколько понятны наши критерии к вакансии. Если критерий непонятен («качественная работа», например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т. п.) или же слишком сложен (например, «достижение положительного результата в определенный срок»), его следует разбить на простые составляющие или описать более четко. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень важные (от последних можно отказаться), оцениваем, какой информацией мы располагаем для оценки соискателя по данному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный). Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные). Еще одно важное дополнение относительно психологических качеств кандидата. Подбирая человека в команду, вы должны ориентироваться и на запрос самой команды, ведь новый человек в коллективе может расшатать сложившийся устой, внести не всегда желаемые и прогнозируемые изменения в психологический климат, могут возникнуть скрытые конфронтации и открытые конфликты. Все это может существенно дезорганизовать подразделение, снизить эффективность работы и подменить собой цели организации. Как часто, попадая на новую работу, мы со временем понимаем, что шипеть друг на друга из под «ковра», грамотно прогнуться, уметь «лизнуть» или «стукануть», играть «по правилам» и составляет изнанку, внутренний мир коллектива. Людям прямым и открытым достаточно трудно работать в таком коллективе. Вот и выходит, что половину своего потенциала такой человек расходует на всякие «организационные дрязги», а в итоге организация больше теряет, чем получает, развивая и поощряя подобные отношения. Или другой пример. В коллектив порядочных людей попадает новый сотрудник, и, глядишь, через месяц-другой его коллеги один за другим пишут заявления «по собственному желанию». Как говорится, кесарю — кесарево, иными словами, подбирать сотрудника нужно не только на должность, но и в коллектив. Хорошо, если в организации есть психолог или возможность нанимать его время от времени. Не имея психологического образования, будет трудно разобраться в степени соответствия кандидата коллективу, так как это очень тонкий вопрос, однако можно попробовать построить психологический портрет кандидата на основе пожеланий коллектива, в котором образовалась должность. Для этого раздайте всем сотрудникам подразделения (коллектива) листочки и попросите написать, каким не должен быть кандидат. Постарайтесь не ограничивать полета фантазии и не давайте никаких примеров и уточнений, пусть люди укажут все, что сочтут нужным (вплоть до потных ладошек), но не больше трех пунктов. Теперь сравните всю информацию и выберите среднестатистические пожелания, например, в четырех листах вы читаете «…он не должен пить из моей чашки»; или «…он не должен громко говорить». На основании этих «он не должен» вы сможете сделать дополнительные штрихи к портрету искомого кандидата. Конечно, тестов, которые позволят проверить, будет ли новый сотрудник пользоваться чужой посудой или нет, не существует, но если на собеседовании спросить: «брезгливый ли вы человек», то сразу станет понятно, пойдут ли кружки «в расход», ведь брезгливость заставляет «стеречь» не только свои, но и чужие вещи. Если вы ищите руководителя, то должны оценить коллектив, который будет в его подчинении. Важно подобрать такого руководителя, стиль работы которого будет соответствовать уже сформированному коллективу. Допустим, в отдел дизайна нужен неформальный демократичный руководитель, который не будет «наступать на горло» творческой мысли (ссылаясь на свой пост и правильное виденье мира), но в то же время сможет организовать не самых дисциплинированных творческих людей.

18

Методы отбора принимаемых работников должны отвечать двум важнейшим критериям: во-первых, они должны давать достоверный результат, т. е. позволять измерять именно те параметры, которые и пытаются измерить и оценить; во-вторых, они должны быть надежны, т. е. при повторном применении результат будет такой же.

К числу наиболее распространенных и часто применяемых методов отбора следует отнести:

· заполнение анкет и написание автобиографий;

· проведение бесед в форме интервью;

· проведение различного рода тестов.

Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время. В США, например, дискриминация против лиц старше 40 лет признана незаконной, и, если кадровик намекнёт претенденту, что тот уже староват для данной работы, это может стать основанием возбуждения судебного дела.

19

Так в ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, протекает процесс трудовой адаптации. Этот процесс будет успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива и становятся нормами и ценностями отдельного человека, чем лучше и скорее он принимает, усваивает свои социальные роли.чем больше предприятие отвечает запросам и требованиям работника, тем выше его удовлетворенность трудом. Таким образом, адаптация - это сложный, двухсторонний процесс между личностью и средой, в которую он включается.

Выделяют первичною и вторичную адаптацию. Первичная адаптация происходит при первоначальном вхождении молодого человека в постоянную трудовую деятельность. Вторичная адаптация происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов.

Прием на работу нового сотрудника — стандартная процедура для каждой организации. Этот процесс сопровождается обязательным заведением и оформлением личных документов нового сотрудника. Аутсорсинг бухгалтерских услуг, в том числе и для оформления нового сотрудника в организации, станет эффективным решением для любого предприятия. Квалифицированные бухгалтеры компании «БФ Консалтинг» составят и грамотно заполнят все необходимые документы для оформления работника. Кроме того, мы предоставляем комплексное бухгалтерское сопровождение предприятий любой организационно-правовой формы.

Документы, необходимые для приема на работу нового сотрудника

Прием на работу нового сотрудника начинается с процесса ознакомления его с локальными нормативными актами предприятия, должностной инструкцией, правилами внутреннего распорядка и другими документами. Работник должен поставить линую подпись, дату и время для подтверждения его осведомленности.

Для приема на новое место работы сотрудник должен предоставить следующие документы:

• удостоверение личности — паспорт или иное свидетельство,

• трудовая книжка — не требуется в том случае, если сотрудник поступает на работу впервые или вступает в должность по совместительству,

• свидетельство государственного пенсионного страхования,

• военный билет — для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на воинскую службу,

• документы об образовании — дипломы вузов, специализированных курсов, сертификаты и т.д.

После предоставления требуемых бумаг сотрудник пишет заявление о приеме на работу.

Оформление документов для приема на работу нового сотрудника

Для приема нового сотрудника в организацию необходимо оформить стандартный перечень документов.

Трудовой договор. Как правило, составляется по унифицированной форме, принятой в конкретной компании. В реквизиты вносятся личные данные сотрудника. Договор подписывается двумя сторонами — генеральным директором и работником.

Приказ о приеме на работу. На основе трудового договора составляется приказ о приеме на работу нового сотрудника. Стандартная форма документа утверждена Госкомстатом, ему присуждается порядковый номер и дата издания. В приказе указываются следующие данные: ФИО, должность, отдел, длительность испытательного срока, дата, с которой сотрудник зачисляется в штат, размер оклада и надбавок. Ознакомиться с договором и поставить личную подпись сотрудник должен не позднее трех дней с момента приема на работу.

Личная карточка сотрудника. Содержит все личные данные, предоставленные сотрудником , а также должность, структурное подразделение, оклад, номер приказа, дату издания и т.д. Подпись сотрудника в личной карточке подтверждает факт ознакомления с записью в трудовой книжке.

Трудовая книжка. Оформляется через 5 дней после окончания испытательного срока. При необходимости сотрудник может отказаться отвнесении записи в документ при наличии письменного заявления. Все записи в трудовой книжке имеют порядковый номер, сопровождаются печатями.

Табель учета рабочего времени. С момента приема сотрудника на работу его фамилия вносится в табель. В нем отмечаются явки работника и длительность трудового дня.

Расчетная ведомость. В неё вносится фамилия сотрудника для учета. При наличии собственного бухгалтерского отдела бухгалтерии сообщается о приеме нового сотрудника.

Банковская карта. Оформляется в том случае, если заработная плата сотрудникам перечисляется на пластиковую карту.

Полис обязательного медицинского страхования. Оформляется при приеме, если новый сотрудник не имеет регистрации в Москве.

20

Различают четыре основных формы стимулов.

1. Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с физического наказания до лишения имуществ, гражданства, звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально - вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, приме из дохода и прибыли, компенсации, путевки, кредиты и ссуды и т.д.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, правительственные награды и т.д.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, авторские изобретения, получение второго высшего образования и т.д.

Оценка рабочих мест может быть эффективна в случае ее регулярного осуществления, так как именно в этом случае появляется возможность мониторинга трудового процесса и снимается проблема экстраординарности самих процедур оценки. Поэтому целесообразно составлять план оценки рабочих мест и проводить эту работу регулярно.

Подготовка к проведению оценки рабочих мест должна дать возможность получить нормативные документы, в соответствии с которыми реализуется та или иная деятельность, списки персонала, ее осуществляющего,прогноз изменения содержания данной работы.

Перед проведением оценки рабочих мест необходимо познакомить инспекторов с сотрудниками, выполняющими инспектируемую деятельность, согласовать графики посещения рабочих мест, показать инспекторам всю «географию» отдела, в котором работают исполнители. Следует уделить достаточное внимание установлению хорошего контакта между инспекторами и сотрудниками (менеджерами) изучаемого подразделения, согласовать ожидания с целями предстоящего мероприятия, сроки и форму представления результатов.Несмотря на то, что оценка труда проводится, как правило, по заказу вышестоящего руководства, результаты должны ожидать и быть готовы использовать и сами сотрудники. Только в этом случае проводимое мероприятие может быть с интересом воспринято всеми сторонами.

Порядок проведения оценки определяется порядком выполняемых функций. Целесообразно следовать естественному движению работы,последовательно проанализировать те этапы и мероприятия, которые выполняются работником. Собеседование с руководителем позволяет ему изложить свое представление о порядке и условиях выполнения изучаемой функции, описать особенности работ на конкретном рабочем месте и будущие тенденции их изменения.Целесообразно побеседовать и со следующим в цепи иерархии сотрудником, даже если он просто повторит сказанное руководителем, это даст возможность проверить полученную информации и уточнить ее.

После беседы с руководящими работниками, рассматривать работу целесообразно, начиная с наименее компетентных сотрудников, тех, кто выполняет эту работу, может быть, недавно, или не очень качественно, и кончая вновь руководителем.

21

Люди работают, главным образом, для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера в случае применения экономической мотивации заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений.

Универсальные мотивационные воздействия на сотрудников, которые не затрагивают специфику фирмы. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

- работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала

Способы экономического стимулирования персонала

Персонал	Вознаграждения
Производственные рабочие	Групповая сдельная система оплаты труда  Премии за досрочное завершение работы  Премии за сверхурочную работу  Общая схема долевого участия в прибыли

22

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.  Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.  Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.  Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.  К моральным стимулам относятся похвала и критика.  Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.  Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.  Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

23

Причины необходимости обучения персонала предприятия заключаются в следующих тезисах. 1.     Повышение квалификации . Вооруженный новыми знаниями сотрудник может генерировать новые идеи и легко справится со многими проблемами. 2.     Мотивация. Получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте. 3.     Специфика профессии . Сотрудники медицинских учреждений, программисты, бухгалтеры и ряд других специалистов по статусу обязаны идти в ногу с прогрессом в своей области. Иначе они потеряют квалификацию. 4.     Соответствие стандартам . В некоторых случаях, например, для прохождения сертификации международной системы качества, предприятие должно включать в свою структуру, наряду с другими обязательными условиями, и постоянно действующую систему обучения персонала. 5.     Международное сотрудничество . Наличие определенного количества дипломов и сертификатов у сотрудников может иметь существенное значение в некоторых видах бизнеса.  6.     Отсутствие специалистов . Зачастую необходимость обучения работников фирмы обусловлена отсутствием на рынке уже готовых специалистов. Тут уж без переквалификации никак не обойтись. Осваивая новое для России производство, а значит и технологии, компания берет на себя задачу подготовки кадров. 7.     Стратегия компании . В некоторых фирмах обучение персонала входит в производственную стратегию –  там стремятся воспитывать свои управленческие кадры с «нуля»[5]. 

С точки зрения работодателя целями обучения являются: •        организация и формирование персонала управления;  •        овладение умением определять, понимать и решать проблемы;  •        воспроизводство персонала;  •        интеграция персонала;  •        гибкое формирование персонала;  •        адаптация;  •        внедрение нововведений. С точки зрения наемного работника целями обучения являются:  •        поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;  •        приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;  •        приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;  •        развитие способностей в области планирования и организации производства.

Существует несколько форм обучения, которые можно изобразить в виде таблицы.  Таблица 1. Классификация форм организации обучения

Количество участников организации	Режим обучения	Организатор обучения
		Внутренний	Внешний
Групповое Обучение	С отрывом от работы	Закрытые семинары	Открытые семинары Конференции
	Без отрыва от работы	Техническая учеба	Курсы
Индивидуальное  Обучение	С отрывом от работы	Стажировка	Образовательные программы Стажировка
	Без отрыва от работы	Техническая учеба. Ротация или  стажировка Наставничество Самообучение, в т.ч. с помощь. Компьютерных программ  Дистанционное обучение	Образовательные программы. Д дистанционное обучение

К принципам выбора метода обучения персонала чаще всего относят:     объективность,      надежность,      достоверность,      доступность,      принцип соответствия общей кадровой политике организации. Рассмотрим основные из этих принципов более подробно. Принцип объективности требует, чтобы профессиональное обучение персонала проводилось вне зависимости от чьего-то мнения или отдельных суждений.  Принцип надежности предполагает работу системы обучения вне зависимости от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач).  Принцип достоверности определяет, насколько успешно человек на практике применяет знания и навыки, полученные в процессе обучения.  Принцип доступности провозглашает, что процесс обучения и критерии оценки должны быть доступны и понятны как обучающим, так и самим обучаемым. Кроме этого, актуальна задача разработки такой системы обучения, которая позволила бы решить проблему регулярного обучения вновь поступающих сотрудников и передачи им накопленных в компании знаний, опыта и культуры[13].

24

Цели создания кадрового резерва:

• Достижение стратегических целей учреждения.

Качественное осуществление уставной деятельности и выполнение государственного задания невозможно без наличия подготовленной команды управленцев и высококвалифицированных специалистов. Кадровый резерв позволяет решить вопросы замещения должностей качественным образом и в кратчайшие сроки.

• Стабилизация и повышение уровня финансового положения учреждения.

Постоянный состав сотрудников, их высокая мотивация к труду, постоянная профессиональная подготовка и, как следствие, высокая производительность труда обеспечивают непрерывность работы учреждения, необходимый уровень качества предоставляемых государственных услуг, экономию расходования бюджетных средств, рост доходов, полученных от приносящей доход деятельности.

• Повышение уровня готовности персонала учреждения к организационным изменениям.

В любом учреждении постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.

• Обеспечение преемственности в управлении.

Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка резервиста, а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие спортивно-образовательные учреждения сталкиваются с ситуацией, когда ключевые специалисты находятся в пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде заместителей руководителей, методистов, тренеров-преподавателей. При этом ситуация обостряется еще и тем, что в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва качественное исполнение государственного задания подведомственными учреждениями ставится под сомнение.

• Повышение мотивации сотрудников учреждения.

Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

Кадровый резерв только тогда станет реальной и перспективной основой деятельности спортивно-образовательных учреждений, когда будет соответствовать основным и необходимым принципам его создания и функционирования:

• актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;

• принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — при отборе и подготовке кандидата должны быть определены основные требования позиции (требуемый уровень развития компетенций), наличный уровень кандидата, программа подготовки и тип резерва;

• принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья;

принцип ресурсообеспеченности резерва — программа развития резерва предполагает формирование соответствующего бюджета и поддержку со стороны руководства.

25

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры.

Ротация кадров (от лат. rotatio — круговое движение) — метод формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения своего служебно-профессионального роста.

Ротация персонала подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

26

Задача деловой оценки персонала состоит в том, чтобы выявить потенциальные возможности работника, степень использования его потенциала, его соответствие занимаемой должности и готовность занять конкретную должность, оценить результаты его труда. Деловая оценка служит трем главным целям: ·                    административной – повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора; в данном случае оценка проводится для принятия административного решения; ·                    информационной – в результате оценки появляется возможность информировать работников об уровне их работы, их сильных и слабых сторонах, в каком направлении они могут совершенствоваться; ·                    мотивационной – результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей; оценка стимулирует их трудовую деятельность, позволяет увязать оплату с результатами труда. Деловая оценка работников выполнит поставленные цели только в том случае, если будет проводиться с соблюдением следующих требований: ·                    объективность; ·                    использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, результатов его деятельности, поведения; использование достоверной информации; охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода; ·                    оперативность – своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения; ·                    гласность – ознакомление работников с методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц; ·                    демократизм – участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных; ·                    единство требований оценки для всех лиц однородной должности; ·                    простота, четкость и доступность процедуры оценки; ·                    результативность – обязательное оперативное принятие действенных мер по результатам оценки; ·                    максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

27

• Методы оценки персонала выбираются в зависимости от цели оценки. Это могут быть: ·                    анализ кадровых данных; ·                    собеседование; ·                    анкетирование (самооценка); ·                    социологический опрос; ·                    наблюдение; ·                    тестирование; ·                    экспертная оценка; ·                    деловые игры, анализ конкретных ситуаций; ·                    экзамен; ·                    комплексная оценка труда; ·                    комплексная аттестация.

28

Оценка результативности — это процесс, который осуществляется посредством

создания инструмента, выявляющего и документирующего вклад сотрудника и его

поведение на рабочем месте. Оценка результативности проводится с целью поощрения

сотрудников прилагать все возможные усилия, чтобы организация могла выполнить

свою миссию и достичь своих целей. Через процесс оценки организация определяет и

признает усилия и вклад каждого. Вознаграждение работников за усилия и вклад

усиливает их лояльность, повышая вероятность того, что они достигнут собственных

целей

29

Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

К обязательным принципам аттестации можно отнести:

1) Объективность - независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения;

2) Надежность - независимость от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

3) Достоверность - реальность оценки;

4) Комплексность - оценка профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника и трудового потенциала организации в целом;

5) Доступность - понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка к аттестации, аттестация и подведение итогов.

1. Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информировании сотрудников:

- определение требований к системе аттестации;

- выбор метода оценки сотрудников;

- разработка перечня оцениваемых показателей;

- критерии оценки;

- разработка методики проведения аттестации;

- издание нормативных документов по проведению аттестации (состав аттестационной комиссии, график аттестации, приказ);

- информирование сотрудников о целях и порядке проведения аттестации;

- проведение учебы (инструктаж) по проведению аттестационных мероприятий;

- подготовка аттестационных форм (бланков).

Общими оцениваемыми показателями для всех работников при проведении аттестации являются: квалификация работника; результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей. В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей.

2. Проведение аттестации включает в себя:

- заполнение оценочных форм;

- анализ результатов;

- проведение заседаний аттестационной комиссии;

- принятие решения.

30

Персонал предприятия - это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью предприятия

При анализе кадрового потенциала широко используются методы: декомпозиции и последовательной подстановки, сравнений и структуризации целей; экспортно-аналитический и метод главных компонентов; опытный метод и метод коллективного блокнота.

Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п.

Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры - на операции, операции — на элементы. После расчленения следуют изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.

Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость и расширяются возможности для сравнений.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»).

Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.

Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление.

Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.

Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

31

организация труда – это деятельность по установлению и изменению порядка взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом для успешного достижения целей трудовой деятельности.научная организация труда - это комплекс научных знаний и передового опыта, реализованных в менеджменте персонала компании с целью объединения коллектива в едином рабочем процессе, эффективного использования материальных и трудовых ресурсов.

32

Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. По сути это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций. Управленческий труд имеет свои специфические особенности:

носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции и услуг. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия;2) участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц;3) в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем;4) его результатом являются управленческие решения;5) средствами труда служит организационная и вычислительная техника;6) это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.

33

В большинстве коллективов противоречия определяются его участниками интуитивно, что негативно сказывается на управлении. Диалектика различает несколько стадий процесса возникновения различий и противоположностей. Вначале противоречие существует как тождество или равенство объектов, но в это же время в коллективе всегда есть тенденции, не соответствующие друг другу. Затем различие выделяется, становится очевидным и превращается в противоположности. Всякое развитие коллектива есть возникновение противоречий, их разрешение и в то же время возникновение новых противоречий. В любом коллективе существует множество противоречий, которые являются следствием деятельности и мнений его членов. Коллектив, организация, предприятие могут выступать как часть более общей системы, например рынка определенного товара. Противоречия на этом рынке - первое противоречие, где одной из сторон выступает предприятие, - являются важнейшим источником разви-тия предприятия. Обычно эти противоречия изучают маркетинговые службы, хотя этим должны заниматься и отделы персонала.

34

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента в организации имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства. Гуманистический подход подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников(4) . Согласно второму подходу эффективность функционирования организации зависит не только от соответствия численности и профессионально - квалификационного состава персонала заданным требованиям, но во многом и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д.

Таким образом, из общих функций управления кадрами особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для всех отделений принципов и правил ‑­

работы с кадрами (планирование трудовых ресурсов, разработка и осуществление программ развития персонала, ротация персонала и др.), улучшение условий труда. Особое значение имеет организационная культура фирмы(5).

35

ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Принципы построения систем управления персоналом. Напомним, что принцип — это требование объективных законов управления кадрами и правило их реализации в конкретных условиях деятельности персонала, т. е. научно обоснованная категория, и он произвольно не выбирается. При организации управления требуется решение двух задач: ) формирование управляющей системы (статика) и ) ее функционирование (динамика), что обуславливает соответствующие принципы для построения системы управления персоналом в организации (табл. .). Все принципы построения реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Принципы часто следует учитывать в их зависимости и взаимообусловленности. Например, целевой и функциональный принципы не противоречат друг другу. Более того, на практике часто возникают коллизии, когда в ходе создания функциональной структуры и процессов управления появляется опасность утраты целевой ориентации и достижения поставленных целей, возникает необходимость углубления функционального разделения труда персонала в управлении. Это обусловливает необходимость поиска соответствующих форм сочетания целевого и функционального подходов в конкретных условиях.

36

.Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Организационная структура системы управления персоналом- это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

37

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации. Основными задачами службы управления персоналом предприятия являются проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка совместно с экономической службой материальных и социальных стимулов, тесно увязывающих экономическую деятельность предприятия с вкладом каждого работника. Служба управления персоналом выполняет функции центра по управлению кадрами предприятия, конечными целями которого являются успешная работа предприятия и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива.

38

возникновения стратегии управления персоналом «Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей»

В полном виде концепция управления человеческими ресурсами появилась в середине 80-х годов на фоне характерной для этого десятилетия бурной активности авторов в области популяризации управленческих идей и новым витком в развитии экономики, делающей акцент на все убыстряющийся НТП.

В процессе развития концепции управления человеческими ресурсами можно выделить три основные стадии: 1. Начальные идеи, разработанные американскими авторами в 80-х годах. 2. Развитие этих идей британскими авторами в конце 80-х и начале 90-х годов. 3. Введение концепции управления человеческими ресурсами в систему традиционного управления персоналом. Карен Легге делает основной акцент на усиление организационной культуры и отношению к человеческим ресурсам как к непосредственному источнику конкурентного преимущества. Крис Хендри и Эндрю Петтигрю определили основополагающий фактор управления человеческими ресурсами как «качественное описание структур и процессов формулирования стратегий в сложных организациях с должным пониманием аналитических концепций»

39

Компетенции в самом общем виде представляют собой проявленные качества человека, которые позволяют ему выполнять профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому могут переноситься с одного рабочего места другое вместе с сотрудником. Заметим также, что человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике, для того чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

На мотивацию человека влияют многие факторы; вознаграждение , оценка профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, ypoвень общей культуры и т.д. Способность работника выполнять профессиональные обзанности определяется: потенциалом, которым он располагает, придя в организацию; тем профессиональным обучением, которое он получает в организации; его физическим я моральным состоянием, которое зависят от целого p яда факторов, в том числе величины материального вознаграждения; оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя. Подбор и совершенствование персонала являются одной из руководства. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, - квалификационные карты в карты компетенции (портреты идеальных сотрудников).

40

Управление по компетенциям – это особый подход к управлению персоналом организации, который подразумевает осуществление целого ряда мер (связанных с  управлением знаниям, управлением талантами, корпоративным обучением и рекрутингом), которые поддерживали и развивали бы ключевые компетенции, необходимые для стратегического развития компании.

41

Сущность кадрового планирования - предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются. В системе управления персоналом кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации (1) и формирования кадровой политики организации (2). Кадровое планирование осуществляется в интересах и персонала, и самой организации: для организации важно располагать необходимым персоналом в нужном количестве и с нужным уровнем квалификации для достижения своих целей развития, а людям важны рабочие места, на которых создаются условия для развития и гарантирован высокий и стабильный заработок. Вопросы кадрового планирования: 1)сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? 2)каким образом можно привлечь нужный персонал и сократить лишний без нанесения социального ущерба? 3)как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? 4)каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? 5)каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей: 1) кадровые стратегии (разработка основ будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного й профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства); 2) кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников); 3) кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей); 4)кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий). Так как управление персоналом затрагивает комплекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования делят на ряд частных проблем. Для работодателя и работника важно создание систематического и максимально охватывающего все функции кадрового планирования (это имеет огромное значение и для государственных органов труда и занятости, для потенциальных наемных работников). При систематическом планировании число ошибочных решений должно сокращаться, а качество решений увеличиваться по сравнению с теми, что принимаются спонтанно, импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. Кадровое планирование должно создать предпосылки для осуществления целей работодателя и работников организации.

42

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале. Задача маркетинга персонала (или “персонал-маркетинга”) – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации. Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории “производственного” маркетинга. Выбор и анализ источников информации по маркетинговой деятельности Анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности Разработка мероприятий по направлениям персонал-маркетинга Формирование плана персонал-маркетинга и его реализация Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

Ситуация на рынке труда. Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура, предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.) Развитие технологии. Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала Особенности социальных потребностей. Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений Развитие законодательства. При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п. Кадровая политика организаций-конкурентов. Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в таблице 4. Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору специфического “товара” – кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации

Цели организации. Этот фактор можно считать общим для "производственного" маркетинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала Финансовые ресурсы. Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п. Кадровый потенциал организации. Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга Источники покрытия кадровой потребности. Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д. Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим (“производственным”) маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются: разработка требований к персоналу; определение потребности в персонале; расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор путей покрытия потребности в персонале. Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.

Маркетинг персонала - в широком смысле - философия и стратегия управления человеческими ресурсами. При этом персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы.

Маркетинг персонала - в узком смысле - особая функция службы управления персоналом, включающая:  - анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности;  - разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала.

43

Содержание оперативного плана работы с персоналом включает: планирование потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование трудовой адаптации, планирование высвобождения или сокращения персонала, планирование использования персонала, планирование обучения, планирование деловой карьеры, планирование расходов на персонал. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные: - о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.); - о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); - о текучести кадров; - о потере времени из-за простоев, по болезни; - о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков); - о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); - об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно). Обычно оперативный план работы с персоналом составляется на год.

44

Потребность в персонале — это совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач, согласно избранной стратегии развития

Определение потребности в персонале предусматривает определение целей и задач на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, условий выпуска продукции и ее сбыта; определение места и времени дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу на рынке труда; определение численности работающих; оценку текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся и др.

Определение целей и задач фирмы на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, условий выпуска продукции и ее сбыта, определение места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирование спроса на рабочую силу осуществляются в рамках стратегического планирования и отражаются в кадровой политике предприятия. Ее можно рассматривать как целостную стратегию работы с персоналом, как систему целей, принципов, форм и методов работы с кадрами. При этом кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы.

Определяя потребность в персонале, следует учитывать:

• потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производства, простоями и др.;

• потребность в увеличении численности, связанным с расширением производства;

• потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.

45

анализ трудовых показателей, который включает: анализ труда, оценку эффективности его использования в производственном процессе, изучение влияния отдельных трудовых факторов (численность работников, их структура, продолжительность рабочего периода и рабочего дня одного работника, производительность труда и др.) на смену конечных результатов деятельности анализируемого предприятия, оценку фондов оплаты труда и заработной платы.

Расходы на персонал – это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора:  - затраты на заработную плату; - выплаты работодателя по различным видам социального страхования; - расходы предприятия на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, питания, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т.п.), на содержание социальной инфраструктуры; - затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала;  - расходы на охрану труда и окружающей среды; - на выплату дивидендов и покупку льготных акций. При этом расходы на заработную плату, или, как их еще называют в зарубежной практике, базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал. В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если на предприятии величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такого предприятия становится проблематичной.

46

Нормирование численности рабочих по профессиям, квалификации, расстановка

людей по подразделениям и службам предприятия обуславливают количественную

базу для формирования всей системы управления персоналом. При этом расчеты

численности персонала имеют не только экономическое, но и важное социальное

значение. Практика показывает, что большинство конфликтов в организациях

возникает прежде всего из-за ошибок в нормировании труда, в расстановке

людей, из-за существования, из-за существования так называемых «выгодных» и

«невыгодных» норм и расценок. Поэтому специалисты по управлению персоналом

должны знать природу и структуру различных видов норм – нормы времени, нормы

выработки, нормы численности, нормы обслуживания; уметь применять их для

расчетов численности различных категорий персонала, анализировать причины

невыполнения норм, разрабатывать предложения по повышению производительности

труда.

Здесь можно выделить следующие задачи:

1) определение структуры нормы времени и порядок ее расчета;

2) расчеты соотношений норм времени и норм выработки;

3) расчеты уровня выполнения норм;

4) применение различных видов норм для расчета численности персонала.

47

Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией. ТЭО включает следующие разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.

Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией. В состав ЗО рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются: (а) основание разработки проекта совершенствования системы управления; (б) цель разработки проекта; (в) результаты анализа состояния производства и управления организацией: (г) требования к построению системы управления организацией; (д) предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления; (е) технико-экономические результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления; (ж) состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта; (з) порядок приемки проекта совершенствования системы управления организацией; (и) источники информации, используемые при разработке проекта.

Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему Управления организацией. Документация этого этапа проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечения.

Организационный рабочий проект системы управления организацией (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организацией. Цель рабочего проекта — разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечение нормального функционирования системы управления организацией. Рабочая документация этапа рабочего проектирования должна состоять по аналогии с ООП из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем обеспечения. Содержание рабочей документации пояснительной записки к рабочему проекту отличается от содержания рабочей документации пояснительной записки к общему проекту более глубокой детализацией проектных решений по совершенствованию управления и дополнительными сведениями о составе проекта, отзывах на проект и источниках информации.

Этап Внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии: материально-техническая подготовка, профессиональная подготовка управленческих работников, социально-психологическая подготовка работников организации, разработка системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ

48

Основу концепции управления персоналом организации в насто­ящее время

составляют возрастающая роль личности работника, зна­ние его мотивационных

установок, умение их формировать и направ­лять в соответствии с задачами,

стоящими перед организацией.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать

главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их

эффективного исполь­зования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом

организации. В качестве базы для ее построения исполь­зуются принципы, т.е.

правила, а также методы, разработанные нау­кой и апробированные практикой.

49

Методы управления персоналом подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-административные и социально-психологические. К группе экономических методов относятся прогнозирование и планирование работы с персоналом, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в персонале, источников ее обеспечения и др.

Организационно-административную группу представляют методы, реализующие различные способы воздействия па работников и основывающиеся на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, правил внутреннего трудового распорядка, положений о порядке оценки и высвобождения работников и т.д.). Социально-психологическая группа методов управления персоналом представляет собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем подразделяются на социальные и психологические.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования управления персоналом. Он ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и с внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.). Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора, под действием которого она сложилась, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные. Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости. Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важными предпосылками построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом. Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С его помощью выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе. Исключительный эффекта практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функции по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Все шире применяется параметрический метод. Его задача - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-столиостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п. Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-й, 2-й или 3-й компонент). Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения. Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и на опыте другой, аналогичной, системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и в определении границ и условий их применения. Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязывается вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами. Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те в свою очередь порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. Метод коллективного блокнота ("банка" идей) позволяет сочетать независимое выражение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом. Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует сделать для решения задачи. Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

51

Задача должностной инструкции - установить функции, основные права, обязанности и ответственность работника в процессе осуществления им трудовой деятельности, а также квалификационные требования по предусмотренной штатным расписанием должности. Структура текста должностной инструкции включает следующие разделы:1. Общая часть (общие положения)2. Функции3. Должностные обязанности4. Права5. Ответственность6. Взаимоотношения (связи по должности).Содержание разделов излагается отдельными пунктами, которые нумеруются арабскими цифрами в рамках каждого раздела.Основные требования к тексту должностной инструкции - это полнота определения задач, четкая формулировка функций и обязанностей. Если в должностной инструкции обязанности сформулированы в общем виде, неконкретно и обтекаемо, то этот документ является чисто формальным и не выполняет своего назначения. Положения должностной инструкции должны конкретизировать обязанности и виды работ, выполняемых по той или иной должности, исключая их неоднозначное толкование. Глаголы следует употреблять в изъявительном наклонении: "Инспектор выполняет", "Инспектор организует", "Референт составляет " и т. д.

52

Предварительная отборочная беседа - эта работа проводится по разному в различных фирмах . Длянекоторых видов деятельности предпочтительно , чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы . В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер . При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например ,

образование , внешний вид , определяющие личностные качества) . Уже после

этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора . Беседа может

проходить и по телефону , если прибытие кандидата затруднено (например , он

живёт в другом городе) . В этом случае , перед беседой фирма получает

заявление о желании работать здесь и письмо. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты .Количество пунктов анкеты должно быть минимальным , а запрашиваемая информация должна определять производительность бедующей работы претендента . Беседа по найму .Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров . Принимая на работу новых сотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными о нём .Тесты по найму . Применяемые при отборе тесты предназначены для того , чтобы получить психологический портрет кандидата , оценить его способности , а также профессиональные знания и навыки . Проверки рекомендаций и послужного списка . В тех случаях , когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса , объективность оценки не может быть гарантирована , так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке , который это может прочитать . Медицинский осмотр Некоторые фирмы ,требуют проведение медосмотра по нескольким причинам : необходимостью знания физического состояния претендента в

момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья ; Достоверность и обоснованность методов отбора Одним из способов уяснить , окажется ли претендент соответствующим всем требованиям , и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях , максимально приближенным к рабочим .

53

Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации. Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает:1) первичное знакомство с претендентами; 2) сбор и обработку информации о них по определенной системе; 3) оценку качеств и составление достоверных «портретов»; 4) сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности; 5) сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих; 6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора; 7) проверку эффективности их адаптации и работы в начальный период.

54

УСЛОВИЯ УСПЕШНОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА - обстоятельства, причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации. К У.у.а.п.следует отнести: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации; особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенности соц.-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением. Адаптация (от латинского adaptio – приспособлять) – это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании. Наиболее эффективной из всех способов адаптации является активная адаптация, которая представляет собой процесс приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования организационных, технических, социально-психологических средств. Процесс адаптации традиционно принято разделять на четыре этапа.1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.2. Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

55

Основные принципы рационального использования персонала исходные положения, которые заключаются в: обеспечении рациональной занятости работников; обеспечении стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года); обеспечение соответствия трудового потенциала работника и его психофизиологических данных требованиям рабочих мест и производства в целом; периодическом переходе работника с одного рабочего места на др. (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающем разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства; обеспечении максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых позволяет чередовать нагрузки на различные части тела и органы чувств человека. Рациональное использование персонала включает: - достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников; - распространение гибких форм занятости; - уточнение и конкретизацию границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей организации; - обеспечение условий и организации труда, способствующих полной реализации трудового потенциала работника; - дифференцированный подход к занятости работников на различных стадиях их жизненного цикла: обучения, работы, предпенсионного и пенсионного возраста

56

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде;материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров.

57

Сущность, причины и виды внутриорганизационных перемещений.

Перемещение персонала - изменение места сотрудников в организационной структуре управления. Перемещение персонала:  - является способом повышения эффективности использования персонала;  - позволяет покрыть потребность в персонале, не прибегая к внешним источникам;  - осуществить структурирование рабочего процесса.  Трудовые перемещения работников - изменение места приложения труда, характеризующее изменение социального положения работника. Трудовые перемещения имеют несколько разновидностей и реализуются в различных формах, но в любом случае предпосылкой трудовых перемещений является нарушение соответствия между работником (работниками) и рабочим местом (рабочими местами).

^ Внутриорганизационные (внутризаводские) перемещения. Специфической функцией внутрипроизводственных перемещений является активное их воздействие на перемещение работников за пределы предприятия – внешнюю текучесть. Чем активнее внутризаводские перемещения, тем меньше внешняя текучесть работников предприятия и наоборот. Различают две формы трудовых перемещений – организованную и неорганизованную.  Организованные перемещения – это планово-управляемая форма. К ней можно отнести плановые перемещения внутри предприятия, отрасли, миграцию работников по так называемому организованному набору, плановому переселению семей и др. ^ Неорганизованные перемещения – это не планируемая, стихийная форма. Сюда можно отнести перемещения как следствие фрикционной безработицы, неудовлетворительных условий труда в отрасли, на предприятии и др.

58

Направления и виды гибкого использования персонала.

Гибкость использования персонала проявляется также:

—        в гибком режиме рабочего времени: гибкий рабочий год, сжатая рабочая неделя, гибкие графики рабочего времени вплоть до гибкости всего периода активной трудовой жизни, включая возможность оплачиваемых перерывов в ней для повышения общеобразовательного и квалификационного уровней;

—        в изменении сферы организации труда, что находит наибольшее выражение в ротации рабочих мест, обогащении труда, создании автономных бригад, делегировании ответственности сверху вниз, участии работников в управлении.

59

Методы изучения профессионально важных качеств работника.

Формирование подсистемы профессионально важных качеств (ПВК) исходит из следующих посылок:

1) у человека уже есть определенные качества, и при освоении профессий происходит их перестройка в соответствии с особенностями данной профессиональной деятельности;

2) общая логика такой перестройки деятельности:

а) перенастройка качеств в соответствии с профессиональной деятельностью;

б) появление и развитие новых качеств и способностей;

в) формирование индивидуального стиля деятельности, что как бы «венчает» развитие профессионала [9].

Некоторые специалисты обращают внимание на структуру ПВК как ключевой критерий, обеспечивающий формирование профессиональной пригодности субъекта. Так, Е.А. Климов выделяет «пять основных слагаемых системы профессионально ценных качеств»:

1.   Гражданские качества – идейный моральный облик человека как члена коллектива, общества;

2.   Отношение к труду, профессии, интересы и склонности к данной области деятельности;

3.   Дееспособность, которая образуется качествами, важными во многих и разных видах деятельности (широта ума, его глубина, гибкость и др.);

4.   Единичные, частные, специальные способности. Это такие личные качества, которые важны для данной работы, профессии или для относительно узкого их круга;

5.   Навыки, привычки, знания, опыт [15].

60

Смысл систематической модели обучения. Организация системы обучения персонала.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой непрерывный процесс. Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель систематического профессионального обучения персо­нала.

Определение потребностей в обучении составляет осно­ву модели систематического обучения персонала. По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессиональ­ными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (в настоящий период  и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обла­дает в действительности.

Определение потребностей в профессиональном обучении  может предприниматься на различных уровнях.

Потребности организации в целом должны быть про­анализированы специалистом по персоналу или отделом обуче­ния в соответствии с общими производственными целями и по­литикой организации в планировании рабочей силы.

Рис.15. Модель систематического профессионального обучения персонала

При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работ­ников по всем подразделениям после консультаций с линейны­ми руководителями.

Потребности в обучении коллектива подразделения  лучше всего могут быть определены линейным руководителем. Такая работа требует предварительной подготовки, определен­ных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуа­цию.

Потребности в обучении отдельного сотрудника возможно установить совместными усилиями специалиста по персоналу, линейного руководителя и самого сотрудника. Каждая из сторон представляет свое видение этого вопроса, опреде­ляемое ее положением в организации и ролью в процессе обу­чения.

На данном уровне происходит детальный анализ потреб­ностей в обучении. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в про­цессе выполнения конкретной работы.

Рассмотрим факторы, определяющие потребности отдельного сотрудника в обучении:

На основании анализа вы­явленных потребностей необходимо сформулировать специфи­ческие цели каждой программы обучения. Причем эти цели должны быть:

- конкретными;

- ориентирующими на получение практических навыков;

- поддающимися оценке.

 Выполнение перечисленных условий позволит оценить эффективность обучения сотрудников.

Рис. 16. Факторы, определяющие потребности отдельного сотрудника в обучении

При определении целей следует помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образова­нием: первое служит развитию навыков и умений, необходимых данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Учебные планы и программы обучения, учитывающие потребности отдель­ных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению.

При подготовке учебного плана необходимо знать о тре­бованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. Кроме того, на данном этапе важными являются отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных собеседований, где наиболее полно анали­зируются потребности сотрудника в обучении.

Разработка программы предполагает определение ее со­держания и выбор методов профессионального обучения.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.

Различают несколько видов карьеры.

1). Карьера внутриорганизационная — означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

2) Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

3). Карьера специализированная - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

4). Карьера неспециализированная — этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции.

5). Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо.

6). Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (; к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени.

7). Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих.

8). Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и

вертикальной видов карьеры.

62

Управление социальным развитием организации – это совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, т.е. планомерного и комплексного воздействия на социальную среду, использования многообразных факторов, влияющих на эту среду.

Непременный объект управления персоналом – развитие социальной среды организации. Эту среду образуют сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что так или иначе определяет качество трудовой жизни работников, т.е. степень удовлетворения их личных потребностей через посредство труда в данной организации.

Социальное развитие организации означает изменения к лучшему в ее социальной среде – в тех материальных, общественных и духовно-нравственных условиях, в которых работники организации трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходят распределение и потребление благ, складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности.

63

Конфликт представляет собой довольно сложное психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от эффективности применения различных теоретических и методологических разработок. Причины, вызывающие конфликты, достаточно много и вызваны внешними и внутренними факторами

Множество конфликтов, сопровождающих нашу жизнь, приводит достаточно часто к дополнительным нервным нагрузкам на человека, к стрессовым ситуациям, к необходимости управлять стрессами. Однако стресс – это не просто нервное напряжение. У человека самым распространенным стрессором, то есть фактором, вызывающим стресс, является эмоциональный раздражитель. Стрессы, переживаемые работниками, могут оказать разрушительное воздействие, как на них самих, так и на организацию в целом. Кадровые службы должны отслеживать уровень состояния работника, ведущего к стрессам, для того чтобы управлять трудовыми отношениями. Перечень причин стрессов огромен. В качестве стрессогенов могут выступать и международные конфликты, и нестабильность политической обстановки в стране, и социально-экономические кризисы. Кроме этого причиной стресса могут стать: перегрузка работника на рабочем месте, недогруженность работника, конфликт ролей и другие факторы.

64

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- текущая периодическая оценка сотрудников организации.

65

КАДРОВЫЕ НОВОВВЕДЕНИЯ - целевая деятельность по внедрению кадровых нов­шеств, направленная на повышение уров­ня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития соц.-экон. структур (организаций и их подразделений) в условиях конку­ренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профессионально-квалификационных) услуг.

К. н. можно классифицировать по следующим призна­кам: а) по фазам участия работников в профессиональном образовательно-трудо­вом процессе (цикле). Профессионально-образовательные нововведения, т. е. ново­введения в профессиональной подготов­ке кадров в вузах, колледжах, др. учеб­ных центрах. Этой сферой нововведений занимается инновационно-образователь­ный менеджмент. б) по объектам ново­введений и инновационного менеджмен­та в кадровой работе. К. н. в отношении отдельных работников (напр., работа с элитными специалистами и новаторами); это элитный менеджмент. в) по степени радикаль­ности, масштабности и темпам реализа­ции следует различать. К. н. эволюцион­ного и модифицирующего характера, К. н. радикального (ре­формистского) характера, Системные и масштабные, Локаль­ные, частичные. г) по отношению к элементам меха­низации управления персоналом. Ново­введения в области оценки развития пер­сонала. Нововведения в области прогно­зирования и программирования развития персонала. Нововведения в области финансово-ресурсного обеспечения развития персонала. Нововведения в области мотивации персонала.

66

Методы урегулирования конфликтов во многом зависят от особенностей конфликта, его направленности, состава конфликта, цели и предмета. Конфликтов может быть великое множество, поэтому столько же много может быть способов урегулирования оных. Первая группа направлена на предотвращение развития насильственной стадии развития конфликта. Вторая - на разрешение противоречий, вызвавших конфликт. И, наконец, третья, наиболее разработанная, - на снижение уровня противостояния сторон, отказ каждого участника от односторонних действий и переход к поиску совместного решения проблемы. К первой группе методов относятся ранняя диагностика и выявление причин конфликта с тем, чтобы не допустить его дальнейшего разрастания. Основоположником второй группы методов, нацеленных на устранение причин возникновения конфликтов, является Дж. Бертон. Согласно Бертону, разрешение конфликта должно основываться на изменении глубинных структур. ретья группа методов включает в себя ряд приемов, которые предполагают перевод конфликта в рациональный план. Лишь очень немногие конфликты по своей природе являются конфликтами с нулевой суммой, т.е. когда интересы конфликтующих сторон полностью противоположны. Есть и другие методы снижения напряженности, в том числе и с использованием силового давления. Так, в международных отношениях к участникам конфликта применяют санкции, чтобы побудить их к поиску мирных средств решения проблемы.

67.Содержательность труда выступает характеристикой трудовых процессов отдельных категорий работников: мастера, бригадира, оператора, возможно, и производственного коллектива. Оценка содержательности труда предполагает детальный анализ выполняемых работниками функций, используемой ими информации. Для анализа определенных технических новшеств с учетом их влияния на изменения в функциях труда приоритет должен быть отдан изучению содержательности труда

Содержание труда как социально-экономическая категория многогранно. По емкости эта категория приближается к таким, как «уровень жизни», «образ жизни», отражая содержательную сторону конкретного труда, создающего конкретные потребительные стоимости, комплекс характеристик, включаемых в понятие «содержание труда», достаточно широк. Сюда относятся: функции труда, способы их исполнения (ручной или механизированный), сложность труда, его тяжесть, монотонность, напряженность, интенсивность и организация. Эти компоненты взаимосвязаны друг с другом. Сущность содержания труда раскрывается непосредственно через функции труда (управление, контроль, подсобные работы и т. д.). Для изучения содержания труда и структуры затрат рабочего времени руководителей и специалистов можно использовать следующие методы:

анкетный и устный опросы, проводятся с целью изучения мнения работника о том, насколько рационально организован его труд: четко ли с точки зрения работника определены его обязанности, приходится ли ему выполнять работы, не входящие в эти обязанности (какие и сколько времени), планируется ли его работа и каков удельный вес внеплановых работ, есть ли потери рабочего времени (их величина, причины), какие применяются в работе средства механизации и оргтехники (их использование), удовлетворяют ли работника организация его рабочего места и условия труда и, наконец, какие у работника имеются предложения по совершенствованию организации и повышению эффективности труда;

фотография рабочего времени, применяется для установления структуры его затрат на протяжении запланированного периода наблюдений. При этом изучение затрат рабочего времени производится путем наблюдения и замеров всех без исключения затрат времени в порядке их фактической последовательности. Фотография рабочего времени проводится специально выделенным лицом, она может быть сплошной (т.е. в течение всего рабочего дня) или выборочной. В последнем случае изучают затраты рабочего времени по отдельным функциям (видам работ), в том числе повторяющимся, а также по отдельным периодам (циклам) работ;

при самофотографии рабочего времени учет затрат рабочего времени проводится непосредственно работающими под руководством служб НОТ. Он ведется с помощью специальных листов самофотографий, в которых регистрируются все выполняемые работы или перерывы в фиксажные интервалы, составляющие определенную часть часа;

метод моментных наблюдений, применяется для изучения содержания труда и затрат рабочего времени различных категорий ИТР и служащих. Принципы и методика проведения наблюдений в основном такие же, как и при изучении затрат труда рабочих, имеются лишь некоторые особенности. Фиксажным моментом, применительно к труду ИТР и служащих, следует считать момент попадания наблюдаемого в поле зрения наблюдателя. При отсутствии работника на рабочем месте наблюдатель может получить сведения о причинах его отсутствия по отметке, сделанной работником в журнале.

Методы исследования трудовых процессов могут классифицироваться по ряду признаков: цели исследования, количеству наблюдаемых объектов, способу проведения наблюдения, форме фиксации его данных и т.п.

68

 Наиболее важной задачей управления персоналом* фирмы является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:

• повышение эффективности работы персонала;

• назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;

• принятие решения*, связанного с трудовой карьерой сотрудника.

Оценка результатов труда работников — одна из функций системы управления человеческими ресурсами, направленная на определение уровня эффективности деятельности самих работников, а также в целом всей системы управления. Особую значимость имеют вопросы оценки труда работников, относящихся к категории управленческого персонала. 69

Оценка деятельности подразделений управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кад- • ровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в Оценка деятельности служб управления персоналом — это системати­ческий и планомерно организованный процесс, направленный на соиз­мерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности органи­зации в целом [12]. Оценка деятельности кадровой службы основывается на опре­делении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей ор­ганизации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проб­лемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работ­ников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.). Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства (табл. 15). прошлом, с итогамидеятельности других организаций. 

73

Деловая беседа – это осмысленное стремление одного человека или группы людей посредством слова вызвать желание у одного человека или группы людей к действию, которое изменит хотя бы одну из сторон какой-либо ситуации или установит новые отношения между участниками беседы. Деловая беседа состоит из пяти фаз:

Подготовки деловой беседы включает в себя: планирование; сбор материала и его обработка; анализ собранного материала и его редактирование.

74

Методы исследования трудовых процессов в зависимости от цели исследования:

• хронометраж;

• фотография рабочего времени;

• фотохронометраж.

Хронометраж служит для анализа приемов труда и определения длительности повторяющихся элементов операций.

Фотография рабочего времени (ФРВ) применяется для установления структуры его затрат на протяжении рабочей смены или ее части. Если при хронометраже объектом изучения, как правило, являются элементы оперативного времени на конкретный вид продукции, то при ФРВ фиксируются затраты времени на все виды работ и перерывы, которые наблюдались в течение определенного отрезка времени.

Фотохронометражприменяется для одновременного определения структуры затрат времени и длительности отдельных элементов производственной операции.

Формы и способы проведения хронометража, фотографии рабочего времени, фотохронометража (зависимости от задач исследования и особенностей трудовых процессов):

Хронометраж может производиться тремя способами: непрерывным (по текущему времени), выборочным и цикловым.

1) При проведении хронометражных наблюдений по текущему времени все элементы данной операции исследуются в порядке их выполнения.

2) Выборочный хронометраж применяется для изучения отдельных элементов операций независимо от их последовательности. Такой способ необходим при исследовании нециклических элементов операций, а также при проведении дополнительных наблюдений по отдельным элементам взамен забракованных в процессе обработки хронометражных наблюдений.

3) В тех случаях, когда трудно с достаточной точностью измерить затраты времени на отдельный элементы операции, имеющие небольшую продолжительность (3-5 секунд), применяется цикловой хронометраж. Он заключается в том, что последовательные приемы объединяются в группы с разным составом изучаемых элементов. На основании замеров длительности выполнения групп элементов, определяется длительность выполнения каждого входящего в них элемента операции.

Фотографии рабочего времени различаются по наблюдаемым объектам. Так могут проводиться:

фотография использования времени работников (индивидуальная, групповая, самофотографирование);

фотография времени работы оборудования;

фотография производственного процесса.

1. При индивидуальной фотографии рабочего времени наблюдатель изучает использование времени одним работником в течение рабочей смены или другого периода времени.

2. Групповая фотография рабочего времени проводится в тех случаях, когда работа выполняется несколькими работниками, в частности при коллективной организации труда. Одной из важных задач этого вида ФРВ является, к примеру, изучение правильности существующих разделения и кооперации труда в бригаде.

3. Основной целью самофотографииявляется привлечение персонала к активному участию в выявлении и устранении потерь рабочего времени. Самофотография проводится самими работниками, которые фиксируют величину потерь рабочего времени и причины их возникновения.

4. Фотография времени использования оборудования представляет собой наблюдение за элементами его работы и перерывами в ней. Она проводится с целью получения исходных данных для определения или уточнения времени обслуживания оборудования одним рабочим или их группой.

5. При фотографии производственного процесса одновременно проводится изучение затрат рабочего времени исполнителей, времени использования оборудования и режимов его работы. Этот вид фотографии иногда называется двусторонним наблюдением, т.е. процесс наблюдения может выполняться двумя наблюдателями: один наблюдает за работниками, другой - за оборудованием.

Все методы исследования затрат рабочего времени включают следующие основные этапы : подготовка к наблюдению, его проведение, обработка данных, анализ результатов и подготовка предложений по совершенствованию организации труда.

75

Термин «человеческий капитал» впервые появился в 1980-х г.г. в работах нобелевских лауреатов Т. Шульца и Г. Беккера. Они определили «человеческий капитал» как экономическую оценку способностей человека, включающих его талант, образование, приобретенную квалификацию, врожденные способности, приносить ему доход.

Т. Шульц отмечал, что все человеческие способности являются или врожденными или приобретенными. Каждый человек рождается с определенным набором генов, который определяет его характер, особенности поведения, предрасположенности к тем или иным видам деятельности, иными словами его врожденные способности. В процессе своего роста и развития, человек приобретает новые знания, учится адаптироваться к окружающей его обстановке. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, Т.Шульц и называл человеческим капиталом. Люди увеличивают свой запас человеческого капитала путем инвестиций в самих себя, что впоследствии изменяет структуру доходов, поэтому человеческий капитал не ограничивается только врожденными способностями, но включает в себя также и накопленные знания и навыки, которые, ложась на базисную основу врожденных способностей, приводят к развитию и сформированию нового уровня человеческого капитала.

Продолжая концепцию И. Фишера, человеческие способности, знания, навыки следует считать особой формой капитала на основании того, что они:

-являются неотъемлемыми от личности его носителя — индивида; - имеют способность воспроизводиться, чем обеспечивают своему носителю получение более высокого дохода в будущем, который для индивида может быть как в денежном выражении (более высокие доходы), так и представлять собой психологический выигрыш, а для общества в целом заключается в дополнительном приросте продукции, увеличении темпов производства, появлении на рынке более качественных продуктов и т.д; - требуют от индивида и от всего общества в целом вложений для своего формирования; - способны накапливаться и формировать определенный запас.

76

Коммуникация — процесс и результат обмена информацией.

Эффективные коммуникации — обмен информацией, на основе которого руководитель получает возможность принятия эффективных решений и доводит до сотрудников принятые решения.

коммуникации — главное препятствие на пути достижения целей организации.недостаточно лишь передать информацию — необходимо, чтобы другая сторона восприняла ее.

Главная цель коммуникационного процесса заключается в обеспечении понимания передаваемой информации.

Выделяют восемь основных категорий коммуникационного процесса:

• отправитель — человек (или группа), желающий сообщить информацию;

• сообщение — информация, смысл и идея, которые хочет передать отправитель;

• канал — способ, которым передается информация: устно, письменно, невербально, по телефону, через Интернет и т.п.;

• код — система знаков и символов, посредством которой передается смысл сообщения. В качестве кода могут выступать слова, произнесенные вслух, написанный текст, жесты, мимика, условные сигналы и т.п.;

• контекст — внешняя среда, обстановка, ситуация, наполненные индивидуально различимыми смыслами и ассоциациями;

• получатель — человек (или группа), до которого отправитель хочет донести свое сообщение;

• шумы (помехи) — все, что искажает смысл сообщения;

• обратная связь — реакция (отклик) получателя на воспринятое им послание.

Пути повышения эффективности организационных коммуникаций:

• создавайте системы обратной связи;

• регулируйте информационные потоки;

• предпринимайте управленческие действия, способствующие облегчению обмена информацией по вертикали и горизонтали.

• развертывайте системы сбора предложений;

• используйте внутриорганизационные информационные системы: корпоративные печатные издания, стенгазеты, стенды, Интернет и т. п.;

• применяйте достижения современных информационных технологий.

77

КОУТ предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, лаборатории и т.п.) в конечные результаты деятельности предприятия. Она позволяет подводить итоги соревнования между подразделениями, организовать премирование работников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада, мобилизовывать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, повысить трудовую и исполнительскую дисциплину.

Основу КОУТ составляют экономические, социальные и организационные показатели. Номенклатура показателей КОУТ определяется методами технико-экономического анализа, анкетирования, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа на основе последовательных логических

действий:

- определение наиболее важных показателей эффективности работы персонала путем опроса или анкетирования руководителей и специалистов предприятия, а также ученых экономистов.

- построение матрицы распределения показателей между структурными подразделениями предприятия. Строками матрицы являются экономические и социальные показатели, а столбцами – структурные подразделения, включая руководство;

- определение весовых коэффициентов показателей КОУТ с использованием методов экспертных оценок и множественного корреляционно-регрессионного анализа. Весовые коэффициенты отражают важность того

или иного показателя с точки зрения «вклада» в комплексный показатель

КОУТ;

- определение математической функции стимулирования для каждого частного показателя эффективности, чтобы обеспечивалось выполнение контрольных цифр годового плана организации, экономических нормативов и показателей социального развития коллектива.

78

Коллектив – это ячейка общества, в которой сочетаются общественные, групповые и индивидуальные интересы; организованная общность людей, объединенных конкретным видом деятельности и складывающимися в ходе этой деятельности отношениями, интересами и нормами поведения.

По мере развития коллективы обычно проходят через определенный ряд последовательных этапов.

1. Притирка.

На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все вникнуть. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

2. «Дворцовый» переворот.

Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива. Лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному.

3. Результативность.

Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать и принимать меры по повышению производительности.

4. Эффективность.

Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице». На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

5. Мастерство.

В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

6. Старение.

Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. Коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства «держаться на плаву», но по результативности он уже проигрывает более активным группам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

7. Смерть.

Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума.