Глава 7

ОСОБЕННОСТИБИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В АНТИКРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

Чтобы оставаться здоровой, со­временная экономика периодичес-⁴ ки нуждается в кризисе, биржевом крахе или катастрофах, которые позволили бы ей начать все заново и лучше, чем было до этого.

В. Швебелъ

Главной задачей бизнес-плана по снижению риска банкротства является необходимость еще на стадии планирования:

•v- предусмотреть меры по предотвращению кризисных ситуа­ций в деятельности предприятий;

■у* в случаях возникновения кризисных ситуаций разработать мероприятия по уменьшению разрушительного действия.

Бизнес-план должен содержать в себе по возможности больше количественных показателей. Причем (по крайней мере, в первые два года) он должен содержать показатели движения наличности (Cash Flow) и объемов производства с разбивкой по месяцам и более агрегированные — в последующие годы. В нем должны быть также отражены стратегия и тактика, которые руководство собира­ется использовать для достижения плановых показателей. Отчеты об ожидаемых прибылях и убытках являются отдельным разделом бизнес-плана и даются с поквартальной разбивкой на первые два года и в годовом исчислении — на последующие годы.

Разработка концепции ведения бизнеса для несостоятельного предприятия приобретает особое значение, поскольку организаци­онно-экономическими критериями являются действия антикризис­ной направленности, причем основанные во многих случаях на нововведениях.

Составляя бизнес-план, предприниматель (предприятие, фир­ма) тщательно отрабатывает стратегию развития своего бизнеса и детально прорабатывает его отдельные этапы, стадии, элементы.

152

153

Это позволяет ему избежать многих ошибок на подготовительном этапе, что в дальнейшем дает ему возможность сэкономить и си­лы, и время, и деньги, и, главное, — выбрать оптимальный вари­ант, принять целесообразное решение для практических действий.

Бизнес-план — инструмент предпроектных исследований, пре-дынвестиционная стадия формирования концепции проектного пред­ложения, в частности, по антикризисному управлению, коммерчес­кой целесообразности проекта в конкретные сроки на основе ана­лиза конъюнктуры рынка и выработки стратегии маркетинга.

Процесс бизнес-планирования от возникновения экономичес­кого замысла до получения и распределения прибыли между его участниками показан на рис. 7.1.

Рис. 7.1. Процесс бизнес-планирования

Цель бизнес-плана — обоснование концепции предложения, технической возможности и экономической целесообразности про­екта (мероприятий). При этом учитываются условия получения наибольшего экономического эффекта на основе прогнозирования конъюнктуры рынка, разработки стратегии маркетинга, формиро­вания финансовой, организационной политики при реализации проектного предложения, обоснования программы антикризисной деятельности.

Особое внимание уделяется анализу конкурентоспособности данной фирмы. Для этого проводятся специальные исследования по принятым в практике методам или собственным методикам, разработанным специально для конкретного исследования.

154

В исследовании предполагается:

■О- привести перечень основных конкурентов;

■О- отметить их слабые и сильные стороны;

■§• оценить используемый ими уровень технологии;

■О- изучить их стратегию маркетинга;

■ф- определить (если возможно) их удельный вес в обороте рын­ка;

-*■ спрогнозировать их реакцию на появление на рынке нового конкурента.

Производственный план — раздел, содержащий описание то­го, как бизнес будет создавать свою продукцию. При этом необ­ходимо ответить на следующие вопросы.

О- Каким будет общий подход к организации производства?

-> Какие источники сырья и материалов предполагается ис­пользовать?

•О- Какие технологические процессы будут использованы? -О- Каковы требования в отношении трудовых ресурсов (произ­водственный, инженерно-технический, административный персо­нал, условия оплаты и стимулирования, условия труда, структура и состав подразделений, обучение персонала, предполагаемые из­менения в структуре персонала по мере развития предприятия)?

В этом же разделе разрабатывается схема производственных потоков, на которой должно быть показано, откуда и куда будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, где и как они будут перерабатываться в готовую продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться с предприятия.

В описании технологического процесса необходимо отразить следующие аспекты данного проекта:

-ф- требуемая производственная мощность, потребность и усло­вия приобретения технологического и прочего оборудования;

-О" потребность в участках земли, зданиях и сооружениях, ин­женерной инфраструктуре;

■О- потребность и условия поставки сырья, материалов и ком­плектующих;

О- контроль качества и дисциплины поставок;

-О- требования к источникам энергии и их доступность;

-О* подготовка производства;

<$■ контроль качества продукции.

График выполнения (календарный план) работ — раздел, включающий прогноз сроков действий (мероприятий) и потребно­сти в финансовых ресурсах для его реализации. Планирование не обязательно осуществлять с привязкой к конкретным датам, оно может быть, например, с указанием срока в днях, необходимого для реализации каждой стадии проекта, но с указанием на воз­можность параллельной реализации различных стадий. При со­ставлении плана следует учесть затраты времени и реализацию

155

следующих стадий проекта (в зависимости от типа проекта пла­нируемые стадии могут быть другими):

-Ф- юридическая регистрация предприятия;

-Ф- получение денежных средств;

-Ф- осуществление программы капиталовложений;

■ф- наем рабочей силы;

<Ф- изготовление опытной партии продукции;

■О- тестирование выпускаемой продукции;

-ф- создание дистрибьюторской сети;

-ф- получение заказов.

Управление и организация — раздел бизнес-плана, в котором необходимо представить участников будущего проекта (в данном случае речь идет о лицах, которым принадлежат ключевые роли в становлении будущего бизнеса: предприниматель и его партнеры, инвесторы, члены совета директоров, занимающие ключевые посты сотрудники и т. д.). Затем целесообразно привести организацион­ную схему (с пояснительным текстом) будущего предприятия, по­казывающую внутренние связи и разделение ответственности в рамках организации. Данный раздел преследует две цели:

-ф* помочь предпринимателю самому тщательно проработать ор­ганизационные работы еще до начала активной деятельности;

■Ф- убедить потенциального инвестора в том, что предпринима­тель и команда исполнителей в состоянии претворить свой биз­нес-план в жизнь.

Капитал и юридическая форма компании — раздел, в кото­ром указывается форма собственности и правовой статус предпри­ятия, обосновывается выбор той или иной формы собственности и организации дела. Особое внимание при этом уделяется способам финансового участия. Здесь же указываются требования предприя­тия в отношении капитала как в количественном выражении, так и в описании источников средств, имеющихся в настоящее время, и о тех, к которым предполагается прибегнуть в будущем.

При составлении бизнес-плана с целью привлечения средств важ­но сообщить потенциальным финансовым источникам о том, сколь­ко денег сам предприниматель вложил или собирается вложить в предприятие. Кроме того, в этом разделе целесообразно привести также обобщенную раскладку расходов средств по направлениям.

Финансовый раздел бизнес-плана заключается в том, чтобы аргументированно сформулировать и представить достаточно пол­ную и достоверную систему проектировок, отражающих ожидае­мые финансовые результаты деятельности компании. При этом можно рассматривать несколько вариантов финансового плана, которые, однако, не должны расходиться с материалами, пред­ставленными в остальных частях бизнес-плана.

В финансовый план включаются несколько следующих доку­ментов:

■Ф- ПрОГНОЗ объемов реализации;

■ф- баланс денежных расходов и поступлений (то есть проекти­ровка потоков денежных средств);

<0> таблицу доходов и затрат (этот документ показывает, как будет формироваться и изменяться прибыль);

<ф- прогнозируемый баланс активов и пассивов предприятия (структура этого документа соответствует структуре общеприня­того отчетного баланса предприятия);

<Ф- график достижения безубыточности (показывает уровень продаж, необходимый для покрытия затрат при данном масштабе производства).

В отдельных случаях могут быть подготовлены также допол­нительные финансовые данные, отражающие вклад отдельных ви­дов продукции в общие итоги деятельности предприятия.

Кроме того, возможно включение в финансовый раздел биз­нес-плана специального подраздела, раскрывающего стратегию финансирования.

Оценка рисков — раздел, который одинаково важен как для самого предпринимателя (предприятия), так и для его потенциаль­ных партнеров, инвесторов и кредиторов. Здесь важно оценить (по возможности достоверно), какие риски наиболее вероятны. И во что они в случае их реализации могут обойтись. При этом план минимизации рисков состоит их двух частей:

■Ф- описание организационных мер профилактики рисков (на­пример, при риске сбоев в работе транспорта необходимо прора­ботать альтернативные варианты поставки);

■О- изложение программы самострахования или внешнего стра­хования. •

В приложения включаются документы, которые могут слу­жить подтверждением или более подробным объяснением сведе­ний, представленных в бизнес-плане:

■О- результаты маркетинговых исследований;

-Ф> заключения аудиторов;

-V- фотографии образцов продукции;

-V- подробные технические характеристики продукции;

■Ф- план предприятия;

О- план прилегающих к предприятию территорий;

<> гарантийные письма или контракты с поставщиками и по­требителями продукции;

О- договоры аренды, найма, лицензионные соглашения;

■Ф- заключения служб государственного надзора по вопросам экологии и безопасности.

В общем виде система планирования бизнеса в фирмах со сложной структурой управления, вызванной, например антикри­зисными мероприятиями, может быть представлена в виде следу­ющей схемы (рис. 7.2).

156

157

Рис.7.2. Система стратегического, бизнес- и оперативного планирования (По: Хан Д. ПиК — планирование и контроль: концепция контроллинга. — М.. 1997)

Специфика инвестиционной стратегии инвестиционного пла­нирования на несостоятельном предприятии заключается в разра­ботке общефирменного и локального (например, вызванного необ­ходимостью антикризисного управления) планов {рис. 7.3).

Рис. 7.3. Взаимосвязи стратегического и текущего планирования

Представляя собой самостоятельный блок (поле) управленчес­кой деятельности, годовой план не должен рассматриваться авто­номно: планирование антикризисных мероприятий должно быть ин­тегрировано в общую систему планирования и управления фирмой.

При всей своей взаимосвязанности элементы годового обще­фирменного плана должны создаваться в различной логике.

158