Рабочая тетрадь Менеджмент и маркетинг 2014

Рисунок 1 – Пример дерева целей

Задание 2. Заполните таблицу 1 на примере выбранного примера

компании.

Таблица 1 – Матрица разработки и формулирования целей

компании

Задание 3. Принимая за условие выбранный Вами тип организации,

проведите анализ ситуации по следующим факторам:

-внутренние факторы: сильные и слабые стороны;

-внешние факторы: возможности и угрозы.

В качестве примера можно использовать матрицу взаимосвязей,

приведенную в табл. 2. На основании представленных параметров,

31

необходимо выбрать не менее пяти наименований их каждой графы таблицы и провести исследование взаимосвязей между ними.

Внесите в указанные зоны полей результаты, которые могут быть получены в результате взаимодействия выбранных параметров.

Таблица 2 – Матрица взаимосвязей сильных и слабых сторон

8.отсталость в инновационных процессах;

7.узкий ассортимент продукции;

8.неудовлетворительный имидж на рынке;

9.низкие маркетинговые навыки у персонала;

10.отсутствие достаточного финансирования проектов.

Задание 4. Оцените сильные и слабые стороны, учитывая их важность,

как для компании, так и для потенциальных клиентов. Полученные результаты занесите в таблицу 3.

32

Таблица 3 – Оценка важности сильных и слабых сторон компании

Далее необходимо свести полученные результаты в сводную матрицу

(таблица 4), которая четко покажет разделение сильных и слабых сторон по их важности для клиентов и для компании.

Исходя из полученных данных, можно спланировать мероприятия по укреплению слабых позиций компании за счет имеющихся у неё сильных сторон. Возможные варианты представлены в таблице 5.

Далее необходимо провести анализ угроз и возможностей компании

(таблица 6). Такой анализ необходим для выявления мер избежания угроз,

разработки мероприятий, позволяющих защитить слабые стороны компании при помощи привлечения возможностей.

33

Тема 3. Проектирование организаций

Учебные вопросы:

3.1.Делегирование, полномочия и ответственность.

3.2.Типы организационных структур.

3.3.Проектирование организаций.

3.1. Делегирование, полномочия и ответственность

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать

ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на

выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Пределы полномочий определяются должностными инструкциями.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование, как понятие, используемый в теории управления,

означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае

принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть

делегирована.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее

35

подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например,

руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг,

производство, обучение персонала или планирование финансов.

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме,

которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Специализированное разделение труда.

На данный момент давайте просто отметим, что во всех организациях,

за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Объем управления. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий,

необходимо для успешной групповой работы. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон.

36

Полномочия

Рисунок 3.1 – Виды полномочий

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются

непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим

подчиненным.

Рекомендательные полномочия предполагают, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему,

даже не ставя аппарат в известность. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае

37

всех крупных покупок.

Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции.

Линейные полномочия внутри аппарата. В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Ктрем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий

иличный аппарат.

3.2. Типы организационных структур

Под организационной структурой управления понимается совокупность устойчивых, упорядоченных связей по управлению между различными звеньями управления, обусловленных разделением труда в системе организации и обеспечивающих ее целостность. Конкретное выражение структура управления находит в:

схеме структуры управления;

штатах и составах работников управления;

организационном регламентировании.

Структура управления по вертикали расчленяется на ступени управления, по горизонтали – на звенья управления.

Звено управления – это самостоятельное структурное подразделение,

включающее определенную функцию или несколько функций управления. В

качестве звеньев управления в организациях выступают все организационно обособленные подразделения.

Под ступенью управления понимается совокупность звеньев

38

управления, находящихся на определенном уровне иерархии, отражающей последовательность их подчинения сверху вниз. Число ступеней в структуре управления соответствует числу ступеней в организационной структуре.

Типы

оргструктур

Матричны

й

Линейный

Проектный

Линейнофункциона льный

Рисунок 3.2 – Типы организационных структур

Линейная организационная структура - самая простая бюрократическая иерархическая структура управления. В простейшем виде она состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и даже более уровней иерархии (рис. 3.3).

39

Рисунок 3.3 – Пример линейной структуры аудиторской компании

«Международный консалтинг и аудит»1

Простейшими здесь являются линейные и функциональные организации, на практике в настоящее время используются в основном линейно – функциональные структуры (рис. 3.4.)

Линейно-функциональная структура организации - форма управления организацией, в которой комбинируется линейное и функциональное управление, что позволяет сочетать централизацию и децентрализацию в управлении.

1 http://www.ak-mka.ru/struct.html

40