Формирование резерва кадров

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, поскольку позволяет обеспечить замещение вакантных должнос­тей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки или увольне­ния работников. Резерв кадров — это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест бо­лее высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва: профессиональный отбор кадров; модели рабочих мест; результаты аттестации кадров; философия организации; кадровые (личные) дела сотрудников; штатное расписание организации; планы служебной карьеры.

Работа с резервом кадров строится на определенных принци­пах и предусматривает несколько этапов. К общим принципам ра­боты с резервом руководителей относятся:

• подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психо­логическим и деловым качествам для решения задачи постоян­ного улучшения качественного состава руководителей;

• соблюдение возрастного и образовательного цензов кандида­тов на выдвижение. Возраст кандидатов в резерв для выдви­жения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25—30 лет;

• рациональное определение структуры и состава резерва с уче­том того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

• регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв ру­ководителей на основе широкой гласности в организации ра­боты с резервом для выдвижения.

Методы подбора кандидатов в резерв схематически показаны на рис. 3.2. Наибольшее распространение получили следующие методы формирования резерва: изучение личных документов ра­ботника («биографический»); получение произвольных устных и письменных характеристик («интервью»); обобщение независи­мых экспертных мнений («экспертиза»); психологическое тести­рование и самооценка работника («тестирование»).

Рис. 3.2. Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров

Методы подбора кандидатов в резерв

Социально-психологические

Практические

Учебные

Изучение личного

дела и других

документов

Собеседование с кандидатами

Отзывы о работнике

руководителей,коллег

и подчиненных

Психологическое

тестирование

и экспертная оценка

Временное замещение

руководителя на период

отпуска, болезни,

командировки

Стажировка на передовых предприятиях

Дублерство (заместитель руководителя)

Назначение руково­дителем коллектива, выполняющего вре­менную задачу

Деловые игры

Разбор

конкретных

ситуаций

Тренинги (групповые семинары)

Бизнес-проектирование

Организация привлечения кадров(⁴)

Практически любая организация постоянно испытывает ту или иную потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу его привлечения. На практике это предполагает:

1. Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизацион­ной стратегией.

2. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, формам документов, совокупности процедур и методов ра­боты с претендентами, уровню оплаты труда и способов мотива­ции и перспектив служебного роста.

3. Выбор конкретного варианта привлечения (сроки, источ­ники, каналы).

4. Осуществление практических действий по набору и от­бору персонала, заключению трудовых договоров.

Профессиограмма и методы ее составления

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претенду­ющий на должность, определяются профессиограммой, или кар­той компетентности. Она содержит описание особенностей про­фессии, требования, которые предъявляются к человеку (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки и лр).

Профессиограмма может основываться на нормативных до­кументах (инструкциях, положениях и т.п.) или составляться пу­тем изучения реальной группы лиц (их анкетных данных). Существует два вида профессиограмм.

1. Профессиокарта представляет собой краткое описание профессиональной деятельности (официальное название, описа­ние результатов труда и их значения, трудовые действия и ос­новные личные качества, предметные и социальные условия тру­да, возможностей обучения и виды учебных заведений).

Полная профессиограмма с описанием производственно-технических и социально-экономических условий деятельности, необходимых психологических особенностей работников.

Составление профессиограммы начинается с раздела «Об­щая характеристика профессии и ее значение», который содер­жит общие сведения о ней, изменения в связи с НТР, перспек­тивность в рамках подразделения и фирмы.

Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда, создается раздел «Особенности трудового процес­са. Выполняемая работа».

Анализ содержания последней может проводиться по сле­дующему алгоритму:

1. Что в цело1М собой представляет работа (что, где, когда, как, почему и с помощью чего выполняется), ее роль в подразделении.

1. Какой продукт производится.

2. Каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество.

3. В чем состоит специфика деятельности (индивидуальная, оперативная и т.п.), ее продолжительность, требуемые физические усилия, поза.

2. За что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы).

4. Как сотрудник взаимодействует с руководством, коллегами, подчинен­ными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью.

6. Какие требования предъявляются работой к навыкам, образованию, опыту, стажу, подготовке, здоровью, способностям, мотивации.

7. Что собой представляют условия труда (помещение или воздух, шумы, вибрации, освещение, температурный режим, режим труда и отдыха, темп и мо­нотонность трудовых операций, профессиональные заболевания, медицинские показания, льготы, компенсации).

6. Кем проводится контроль.

Создаваемое в результате описание работы помогает соста­вить объявление о найме, набрать нужных людей, отобрать кан­дидатов на собеседование, сравнить работы.

Раздел «Психограмма профессии» составляется на основе анализа, определяющего совокупность требований к работнику, его возможностям, способностям (вид памяти, мышления, осо­бенности восприятия, скорость реакции, широта поля зрения, темперамент, возбудимость, скорость принятия решения).

Раздел должен отражать основные психологические харак­теристики работника, соблюдение которых необходимо для вы­полнения профессиональных обязанностей, в частности:

• психологические функции, находящиеся под максимальной нагрузкой и имеющие наибольшую важность для работы;

• особенности восприятия пространства и времени;

динамика и напряженность работы в различные периоды;

- внимание и способы его организации;

Ч - точность, темп, ритм выполнения операций;

• преимущественные установки (скорость, надежность и пр.);

• быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;

• объем и характер запоминания информации, требования к памяти (до­стоверность, оперативность);

• гибкость, критичность мышления, скорость переработки данных и при­нятия решений.

• типичные ошибки;

• эмоциональная устойчивости;

~ волевые качества (смелость, уверенность и пр.);

- коммуникативные свойства.

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документов.

Наконец, на основе описания работы и психограммы про­фессии составляется раздел «Совокупность требований, предъяв­ляемых к личности, деловым и профессиональным качествам со­трудника» (у руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления).

В нем перечисляются требования:

• к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и пр.);

• к чертам характера (принципиальности, коллективизму, уступчивости, оптимизму, настойчивости);

• к общей и профессиональной направленности личности;

• к опыту; к психическим характеристикам (эмоциональности, возбуди­мости);

• к физическим возможностям; темпераменту, внимательности, вообра­жению, памяти;

• к образованию, знаниям, умениям, навыкам, квалификации;

• влиятельности на окружающих, способности к адаптации.

У руководителей дополнительно речь идет о способности быстро оцени­вать обстановку, делать правильные выводы, принимать оперативные и нестан­дартные решения, добиваться поставленных целей.

Кроме того, нужно иметь перечень минимальных и идеаль­ных требований. Перечень минимальных требований содержит качества, которые наиболее существенны для данной должнос­ти, и отсутствие которых препятствует назначению на нее сотруд­ника. Идеальные требования определяются совокупностью ми­нимальных желательных. Требования нужно формулировать в рамках: «обязательно - желательно - противопоказано».

На требования влияют; традиции, ситуация на рынке труда, срочность. Завышение требований увеличивает время на поиск сотрудника, отпугивает претендентов, а их нечеткость ведет к ошибкам в отборе персонала.

Каждый работодатель определяет до начала отбора, что для него важнее. К клеркам и рабочим чаще подходят с позиций сиюминутных интересов (спо­собности эффективно выполнять текущую работу); к менеджерам и специали­стам - с точки зрения адаптивности, гибкости. Но нужно иметь в виду, что для эффективного функционирования предприятия нужны работники обоих ти-

Формулировка требования к будущим работникам на осно­ве анализа трудовых функций состоит из следующих этапов:

1. Определение и уточнение задач, стоящих перед организа­цией и подразделением в предстоящем периоде, объема полномо­чий, необходимых сотрудникам в их будущей деятельности.

2. Описание отдельных видов работ (с учетом особенностей организации и подразделения), уровня управления ими (опреде­ляет требования к профессиональным знаниям, концептуально­му мышлению), содержания деятельности (стратегическая, опе­ративная), ее формы (индивидуальная, коллективная), степени самостоятельности, взаимосвязанности, вида и объема полномо­чий, периодичности выполнения различных заданий, необходи­мости творческого подходе.

3. Характеристика общих и специфических требований к работникам (типа мышления, умения оценивать обстановку, де­лать выводы и принимать решения, в т.ч. нестандартные, доби­ваться поставленной цели); необходимого уровня образования, склонности к теоретическим обобщениям, а также требований, предъявляемых к деловым качествам руководителей в различ­ных ситуациях.

Эти требования должны периодически уточняться в связи с изменениями в условиях деятельности организации.