- •Оглавление
- •Предисловие
- •Члены исследовательской группы
- •Предисловие к русскому изданию
- •Василий к. Дерманов Глава 1. Хорошее - враг великого
- •Бесстрашная любознательность
- •Первый этап: Поиск
- •Второй этап: с кем сравнивать?
- •Третий этап: Внутри черного ящика
- •Четвертый этап: От хаоса к концепции
- •Модель "От хорошего к великому"
- •Вневременная «физика» «От хорошего к великому»
- •Примечания к Главе 1
- •Глава 2 руководители 5 уровня
- •Не то, чего мы ждали
- •5 Уровней иерархии
- •Компания - это прежде всего воспитание преемника
- •Скромность украшает
- •Неколебимая решимость... Сделать то, что должно быть сделано
- •Окно и зеркало
- •Как достичь 5 уровня
- •Основные выводы
- •Неожиданные выводы
- •Примечания к Главе 2
- •Глава 3 сначала кто... Затем что
- •Не «гений с 1000 помощников»
- •Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите
- •Строгий, но не безжалостный
- •Как стать строгим
- •«Сначала кто», великие компании, великая жизнь
- •Основные выводы
- •Неожиданные выводы
- •Примечания к Главе 3
- •Глава 4 смотрите суровым фактам в лицо
- •«Факты лучше, чем сны»
- •Атмосфера, в которой правда бывает услышана
- •1. Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
- •2. Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.
- •3. Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти.
- •4. Создайте механизм «красных флажков».
- •Неколебимая вера перед лицом суровых фактов
- •Парадокс Стокдейла
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 4
- •Глава 5 «концепция ежа», или три пересекающихся круга
- •Три круга
- •Три круга "концепции ежа"
- •Понимание того, что вы можете (или не можете) делать лучше всех
- •Заглянем в ваш экономический двигатель Что у вас в знаменателе?
- •Понять, к чему вы испытываете настоящую страсть
- •Победа ясного понимания ситуации над бравадой
- •Характеристика Совета
- •Выработка "концепции ежа" Повторяющийся процесс
- •Основные выводы
- •Три круга "концепции ежа"
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 5
- •Глава 6 культура дисциплины
- •Свобода и ответственность как принцип
- •Полощите творог
- •Культура, а не тирания
- •Фанатичная верность «концепции ежа»
- •Три круга Nucor
- •Перечислите то, что надо перестать делать
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 6
- •Глава 7 технологии как акселераторы
- •Технологии и «концепция ежа»
- •Технологии — это акселератор, а не причина развития
- •Технологическая ловушка
- •Технологии и страх отстать от других
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 7
- •Глава 8 маховик и порочный круг
- •Наращивание потенциала и стремительный рост[57]
- •Не просто удачное стечение обстоятельств
- •Эффект маховика
- •Порочный круг
- •Беспорядочные поглощения
- •Руководители, которые остановили маховик
- •Концепция маховика как обобщающая идея
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 8
- •Глава 9 от «от хорошего к великому» к «построенным навечно»
- •«От хорошего к великому» как первый шаг к «Построенным навечно»
- •Ключевая идеология: дополнительное измерение устойчивого величия
- •Хорошие бихаГи, плохие бихаГи и прочие связи между двумя концепциями
- •Три круга "концепции ежа"
- •Зачем становиться великим?
- •Примечания к Главе 9
- •Эпилог Часто задаваемые вопросы
- •Приложение 1.А Проект «От хорошего к великому»
- •Отбор компаний, которые добились выдающихся результатов
- •I этап. От полного перечня к списку из 1435 компаний
- •II этап. От 1435 к 126 компаниям
- •III этап. От 126 к 19 компаниям
- •III этап: результаты анализа
- •IV этап. От 19 к 11 компаниям, которые добились выдающихся результатов
- •Приложение 1.В Проект «От хорошего к великому» Отбор компаний для прямого сравнения Процесс отбора компаний для прямого сравнения
- •Приложение 1.С Проект «От хорошего к великому» Несостоявшиеся великие компании
- •График показывает классическую тенденцию доходности акций несостоявшихся великих компаний:
- •Приложение 1.D «От хорошего к великому» Обзор хода исследования
- •Кодировка документации по каждой компании
- •Финансовый анализ
- •Интервью руководителей
- •Вопросы интервью
- •Предмет специального анализа
- •Поглощения и продажа[73] подразделений
- •Анализ показателей отрасли
- •Глава компании
- •Система оплаты труда высшего руководства
- •Роль сокращений
- •Анализ формы собственности
- •Анализ интереса прессы
- •Анализ применяемых технологий
- •Принципы сравнительного анализа
- •Приложение 2.А Главы компаний, выбранные среди сотрудников фирмы, против приглашенных со стороны
- •Сводный анализ
- •Приложение 5.А Ранжирование отраслей
- •Приложение 8.А Порочный круг в компаниях прямого сравнения Компании прямого сравнения
- •Несостоявшиеся великие компании
- •Приложение 8.А Примечания
- •Приложение 8. В Анализ поглощений
- •Компании, которые добились выдающихся результатов, против компаний, которые мы отобрали для сравнения
Свобода и ответственность как принцип
Представьте себе летчика. Он садится за штурвал, вокруг десятки сложных переключателей и замысловатых тумблеров, пилот управляет огромной машиной стоимостью в $84 млн. Пока пассажиры рассаживаются и запихивают свой багаж на верхние полки, а стюардессы пытаются всех усадить и успокоить, пилот начинает просматривать свой предполетный контрольный лист. Шаг за шагом он методично проходит все обязательные положения.
Готовый к полету, он связывается с диспетчерами и затем следует точным указаниям - какая дорожка со стоянки, какая к буксировке, какая взлетная полоса, какое направление. Он не поднимет самолет в небо до тех пор, пока не получит разрешения. Взлетев, он постоянно поддерживает связь с центром управления полетами и остается внутри пространства, отведенного гражданским самолетам.
Но вот, поддетая к месту назначения, самолет попадает в ураган с грозой и градом. Сильнейшие перекрестные ветры, совершенно непредсказуемые, бросают самолет вправо и влево. В иллюминаторах не видно земли, только масса серых облаков и потоки дождя по стеклу. Стюардесса объявляет: «Леди и джентльмены, просим оставаться на своих местах до окончания полета. Пожалуйста, приведите спинку вашего кресла в вертикальное положение и положите ручную кладь под сидение перед вами. Самолет вскоре произведет посадку».
«Надеюсь, не слишком скоро», - думает менее опытный пассажир, разнервничавшийся из-за бушующего ветра и сверкающих молний. Но опытные пассажиры продолжают спокойно читать журналы, разговаривать с соседями и готовиться к своим делам на земле. «Мы все это уже видели, - думают они. - Пилот произведет посадку, только если он уверен, что это безопасно.»
Пилот делает новый заход, пробует сесть, четверть миллиона фунтов стали скользят по посадочной полосе на скорости 130 миль в час, но в следующее мгновение слышно, как взревели моторы, и пассажиры вдавливаются в кресла. Самолет снова взмывает в небо. Снова делает круг над аэропортом. Пилот находит минуту, чтобы сделать сообщение: «Простите, ребята. У нас там были нехорошие перекрестные ветры. Сейчас попробуем еще раз». На следующем заходе ветер стихает, и он сажает самолет в полной безопасности.
Каков алгоритм действий пилота? Он оперирует в границах жесткой системы, у него нет права выходить за ее рамки. (Вы же не хотите, чтобы пилот сказал: «Смотрите-ка, я только что прочитал в учебнике по управлению о достоинствах системы, поощряющей свободу эксперимента, творчества и предпринимательского подхода, дающей право пробовать новые методы и брать на вооружение те, которые срабатывают!») И в то же время наиважнейшие решения: когда взлетать, когда садиться, когда катапультироваться или садиться где-то еще остаются за пилотом. Несмотря на жесткость системы, самое важное - пилот несет полную ответственность за самолет и жизни людей.
Смысл не в том, что компании должны создавать системы, которые были бы жесткими и негибкими, как система воздушного сообщения. В конце концов, если корпоративная система дает сбой, люди не погибают сотнями, не сгорают заживо среди раскуроченного железа. У авиакомпаний может быть ужасный сервис, но вы знаете, что доберетесь до нужного места целым и невредимым. Аналогия в следующем: внутренняя организация компаний, добившихся выдающихся результатов, напомнила нам лучшее в действиях пилота: свобода и ответственность в пределах детально проработанной системы.
Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с четкими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и направили все свое внимание на управление системой, а не людьми.
«Это и есть секрет того, как мы руководим магазинами с помощью дистанционного управления, - сказал Билл Ривас из Circuit City. - Это команда отличных менеджеров, работающих в рамках отличной системы, и на них лежит ответственность за их магазины. Вам необходимы руководители и сотрудники, которые верят в систему и делают все для того, чтобы система работала. В границах этой системы у менеджеров магазинов есть свобода действий, но есть и ответственность.»9 В некотором смысле, Circuit City стала для розничной торговли тем, чем McDonald's - для ресторанов: если и не самые приятные ощущения, то до невероятности постоянные.
Система развивалась по мере того, как Circuit City экспериментировала, добавляя новые виды продукции, такие как компьютеры, видеоплейеры (a McDonald's добавила завтраки Egg McMuffins). Но в любой момент каждый действовал в рамках системы. «Это и есть основная разница между нами и всеми остальными, кто работал в этом бизнесе в начале 1980-х, - сказал Билл Зиерден. - Они не смогли расти, а мы смогли. Мы с исключительным постоянством смогли наштамповать свои магазины по всей стране.»10 В этом одна из основных причин, почему Circuit City добилась такого успеха в начале 1980-х и опередила рынок больше, чем в 18 раз, в последующие 15 лет.
По сути, эта книга во многом о создании культуры дисциплины. И все это начинается с дисциплинированных людей. Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной. Затем следует дисциплинированное мышление. Вам необходима дисциплина, чтобы смотреть суровым фактам в лицо, сохраняя веру в то, что вы можете найти и найдете путь к успеху. Вам также нужна дисциплина, что еще более важно, для настойчивого поиска, для создания вашей собственной «концепции ежа». И последнее - это дисциплинированные действия, что и является темой этой главы. Порядок очень важен. Компании прямого сравнения часто пытались перейти к дисциплинированным действиям, минуя предыдущие этапы. Но дисциплинированные действия без людей, обладающих самодисциплиной, невозможны, а дисциплинированные действия без дисциплинированного мышления - это верный путь к катастрофе.
И действительно, дисциплина сама по себе не производит великих результатов. Мы видели много организаций, у которых была прекрасная дисциплина и которые ровным красивым строем промаршировали к полному краху. Нет, идея в том, что сначала нужны люди, обладающие самодисциплиной, и только затем можно переходить к дисциплинированным действиям в рамках системы, которая построена на основе «концепции ежа».
Дисциплинированные люди |
Дисциплинированное мышление |
Дисциплинированные действия |