- •Оглавление
- •Предисловие
- •Члены исследовательской группы
- •Предисловие к русскому изданию
- •Василий к. Дерманов Глава 1. Хорошее - враг великого
- •Бесстрашная любознательность
- •Первый этап: Поиск
- •Второй этап: с кем сравнивать?
- •Третий этап: Внутри черного ящика
- •Четвертый этап: От хаоса к концепции
- •Модель "От хорошего к великому"
- •Вневременная «физика» «От хорошего к великому»
- •Примечания к Главе 1
- •Глава 2 руководители 5 уровня
- •Не то, чего мы ждали
- •5 Уровней иерархии
- •Компания - это прежде всего воспитание преемника
- •Скромность украшает
- •Неколебимая решимость... Сделать то, что должно быть сделано
- •Окно и зеркало
- •Как достичь 5 уровня
- •Основные выводы
- •Неожиданные выводы
- •Примечания к Главе 2
- •Глава 3 сначала кто... Затем что
- •Не «гений с 1000 помощников»
- •Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите
- •Строгий, но не безжалостный
- •Как стать строгим
- •«Сначала кто», великие компании, великая жизнь
- •Основные выводы
- •Неожиданные выводы
- •Примечания к Главе 3
- •Глава 4 смотрите суровым фактам в лицо
- •«Факты лучше, чем сны»
- •Атмосфера, в которой правда бывает услышана
- •1. Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
- •2. Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.
- •3. Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти.
- •4. Создайте механизм «красных флажков».
- •Неколебимая вера перед лицом суровых фактов
- •Парадокс Стокдейла
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 4
- •Глава 5 «концепция ежа», или три пересекающихся круга
- •Три круга
- •Три круга "концепции ежа"
- •Понимание того, что вы можете (или не можете) делать лучше всех
- •Заглянем в ваш экономический двигатель Что у вас в знаменателе?
- •Понять, к чему вы испытываете настоящую страсть
- •Победа ясного понимания ситуации над бравадой
- •Характеристика Совета
- •Выработка "концепции ежа" Повторяющийся процесс
- •Основные выводы
- •Три круга "концепции ежа"
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 5
- •Глава 6 культура дисциплины
- •Свобода и ответственность как принцип
- •Полощите творог
- •Культура, а не тирания
- •Фанатичная верность «концепции ежа»
- •Три круга Nucor
- •Перечислите то, что надо перестать делать
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 6
- •Глава 7 технологии как акселераторы
- •Технологии и «концепция ежа»
- •Технологии — это акселератор, а не причина развития
- •Технологическая ловушка
- •Технологии и страх отстать от других
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 7
- •Глава 8 маховик и порочный круг
- •Наращивание потенциала и стремительный рост[57]
- •Не просто удачное стечение обстоятельств
- •Эффект маховика
- •Порочный круг
- •Беспорядочные поглощения
- •Руководители, которые остановили маховик
- •Концепция маховика как обобщающая идея
- •Основные выводы
- •Неожиданные заключения
- •Примечания к Главе 8
- •Глава 9 от «от хорошего к великому» к «построенным навечно»
- •«От хорошего к великому» как первый шаг к «Построенным навечно»
- •Ключевая идеология: дополнительное измерение устойчивого величия
- •Хорошие бихаГи, плохие бихаГи и прочие связи между двумя концепциями
- •Три круга "концепции ежа"
- •Зачем становиться великим?
- •Примечания к Главе 9
- •Эпилог Часто задаваемые вопросы
- •Приложение 1.А Проект «От хорошего к великому»
- •Отбор компаний, которые добились выдающихся результатов
- •I этап. От полного перечня к списку из 1435 компаний
- •II этап. От 1435 к 126 компаниям
- •III этап. От 126 к 19 компаниям
- •III этап: результаты анализа
- •IV этап. От 19 к 11 компаниям, которые добились выдающихся результатов
- •Приложение 1.В Проект «От хорошего к великому» Отбор компаний для прямого сравнения Процесс отбора компаний для прямого сравнения
- •Приложение 1.С Проект «От хорошего к великому» Несостоявшиеся великие компании
- •График показывает классическую тенденцию доходности акций несостоявшихся великих компаний:
- •Приложение 1.D «От хорошего к великому» Обзор хода исследования
- •Кодировка документации по каждой компании
- •Финансовый анализ
- •Интервью руководителей
- •Вопросы интервью
- •Предмет специального анализа
- •Поглощения и продажа[73] подразделений
- •Анализ показателей отрасли
- •Глава компании
- •Система оплаты труда высшего руководства
- •Роль сокращений
- •Анализ формы собственности
- •Анализ интереса прессы
- •Анализ применяемых технологий
- •Принципы сравнительного анализа
- •Приложение 2.А Главы компаний, выбранные среди сотрудников фирмы, против приглашенных со стороны
- •Сводный анализ
- •Приложение 5.А Ранжирование отраслей
- •Приложение 8.А Порочный круг в компаниях прямого сравнения Компании прямого сравнения
- •Несостоявшиеся великие компании
- •Приложение 8.А Примечания
- •Приложение 8. В Анализ поглощений
- •Компании, которые добились выдающихся результатов, против компаний, которые мы отобрали для сравнения
Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите
Мы ожидали, что различия в системе вознаграждения, особенно у руководителей высшего звена, будут соотноситься с переходом от хорошего к великому. Поскольку оплате труда высшего руководства сегодня уделяется много внимания (дополнительные выплаты в виде опционов на акции компании, огромные зарплаты и другие блага), все это должно играть существенную роль в достижении выдающихся результатов. А как еще вы заставите людей делать то, что приведет компанию к успеху?
Мы глубоко заблуждались в своих предположениях.
Мы не обнаружили никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижением исключительных результатов. Факты просто не подтверждают предположения о том, что структура оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании от хорошего к великому.
Мы потратили недели, вводя в компьютер данные по зарплате высшего руководства, и произвели 112 статистических расчетов, пытаясь определить взаимосвязь и вычислить корреляцию. Были проверены все аспекты компенсации пяти высших руководителей компаний: зарплата и акции компании, выплаты сегодня и в будущем, зарплата и премиальные и так далее. Некоторые компании предпочитали платить акциями, другие - деньгами. У некоторых зарплаты были высокие, у других - не очень. У некоторых были высокие премиальные, у других - низкие. Главное, при сравнении системы оплаты труда высшего руководства великих компаний и компаний, включенных в сравнительный анализ, мы не обнаружили никакой существенной разницы между тем, как обе группы использовали или не использовали акции для руководства, регламентировали размер зарплаты, выплачивали или не выплачивали премиальные, предлагали или не предлагали значительные выплаты в будущем. Единственная существенная разница, которую нам удалось обнаружить - это то, что в великих компаниях руководство получало несколько меньше в виде зарплаты и больше - в виде акций примерно через десять лет после начала процесса преобразований, по сравнению с их коллегами в компаниях, которые имели весьма посредственные результаты!26
Нельзя сказать, что оплата труда руководства не имеет никакого значения. Зарплата в вашей компании должна быть на том же уровне, что и у конкурентов (я сомневаясь, что Колман Моклер, Дэвид Максвелл или Дарвин Смит стали бы работать задаром), и великие компании, действительно, потратили немало времени на решение этого вопроса. Но как только вы определили исходные параметры, оплата руководства перестает играть существенную роль в переходе компании от хорошего к великому.
Почему? Это вытекает из принципа «сначала кто»: важно не то, как вы платите вашему высшему руководству, важно, кто ваше высшее руководство, которому вы собираетесь платить. Если руководители «правильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе. Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они делают, ради самого качества, и не в ваших силах это изменить, так же, как не в ваших силах изменить частоту их пульса. Великие компании всегда придерживались одной простой истины: «правильные» люди будут поступать правильно и добиваться наилучших результатов, на которые они только способны, при любой системе вознаграждения.
Да, система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся выдающихся результатов, особая. Цель здесь - не заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили.
У нас не было возможности так же тщательно проанализировать выплаты менеджерам среднего звена, в финансовой отчетности компаний нет данных, которые можно было бы использовать для сравнения. Но собранные нами факты свидетельствуют, что основная идея работает на всех уровнях.27
Особенно ярким примером является Nucor. Вся философия Nucor построена на идее, что можно научить фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую этику человеку, для которого она не является приоритетной. Так, вместо того, чтобы строить заводы в городах, которые традиционно были центрами сталелитейной промышленности: Питсбург или Гари, они построили свои комбинаты в таких местах, как Кроуфордсвиль, Индиана; Норфолк, Небраска и Плимут, Юта. Там не было недостатка в настоящих фермерах, привыкших рано ложиться и рано вставать и зарабатывать себе на хлеб простым трудом без сопровождения оркестра. «Пойду, подою коров» или «пойду, надо вспахать сорок миль пашни до полудня» легко перевести как «пойду, прокачу несколько стальных листов» или «пойду, надо отлить сорок тонн до обеда». Nucor увольняла людей, которые не придерживались такой рабочей этики. Текучка на их предприятиях в первый год достигала 50 %, но потом резко падала, как только те, кого они искали, занимали ключевые позиции и приступали к работе.28
Чтобы привлечь и удержать лучших из лучших, Nucor платила своим рабочим больше, чем любая другая сталелитейная компания в мире. Но система вознаграждения была построена на высоких премиальных, выплачиваемых подразделениям. До 50% от базовой зарплаты могло выплачиваться в виде премиальных подразделениям с наивысшей производительностью, в которых работало от 20 до 40 человек.29 Рабочие на Nucor обычно приходили на 30 минут раньше, чтобы подготовить инструменты и быть готовыми к работе сразу, как только прозвучит сигнал к началу смены.30 «У нас самые трудолюбивые сталелитейщики в мире, -сказал один из руководителей Nucor. - Мы нанимаем пятерых, заставляем их работать за десятерых и платим, как восьмерым.»31
Система Nucor не была нацелена на то, чтобы превратить ленивых рабочих в старательных тружеников, ее задачей было создать среду, в которой труженики процветают, а те, кто ленится, либо перестают лениться, либо вылетают за борт. Однажды, хотя это был исключительный случай, коллеги прогнали ленивого рабочего прямо из цеха, угрожая ему куском раскаленного железа.32
Nucor отказалась от старого трюизма «люди - ваш основной ресурс». Если вы стремитесь добиться результатов, не просто люди являются вашим основным ресурсом, а нужные вам люди.
Nucor иллюстрирует один из самых важных выводов нашего исследования. Определяя, кто является нужным, в великих компаниях уделяли больше внимания характеру человека, а не его образованию, опыту работы или специализации. Нельзя сказать, что знания или опыт не важны, но в этих компаниях справедливо считали, что этому можно научить (или научиться). Черты характера, рабочая этика, интеллект, стремление добиться результатов, система ценностей намного важнее. Как сказал Дейв Нассеф из Pitney Bowes: «Я служил на флоте, а флот славится тем, что там умеют привить особую систему ценностей человеку. Но это не совсем так. Морской корпус набирает людей, которые уже разделяют ценности, в которые верят те, кто служит на флоте, затем там просто учат людей тем навыкам, которые необходимы в их профессиональной деятельности. Мы используем тот же подход в Pitney Bowes. У нас людей, которые хотят делать что-то, что считают правильным, и что совпадает с их личными убеждениями, больше, чем в других компаниях. Мы не просто смотрим на опыт. Мы хотим знать: кто эти люди? Зачем они живут? Мы пытаемся понять, что они собой представляют, спрашивая, почему они приняли те или иные решения в жизни. Ответы на эти вопросы помогают понять систему ценностей этих людей».33
Руководитель одной великой компании сказал, что его самые удачные решения относительно найма специалистов зачастую были, когда он нанимал людей без отраслевого или коммерческого опыта. Однажды он нанял менеджера, который во время войны был дважды взят в плен и оба раза бежал. «Я подумал, что человек, который смог сделать такое, не будет испытывать особенных трудностей в бизнесе.»34