Глава 3 повышение эффективности системы стратегического менеджмента на предприятии ип зайнуллин с применением adl матрицы

1. Расчет показателей экономической эффективности деятельности предприятия ИП Зайнуллин

Эффективность менеджмента проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности организации. Таким образом, к общим показателям экономической эффективности относят рентабельность, которая характеризует работу предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами.

Общая рентабельность рассчитывается по формуле:

где: Ро - общая рентабельность,

П - прибыль,

Ф - среднегодовая стоимость основных производственных средств, нематериальных активов и материальных оборотных средств.

Рентабельность продукции рассчитывается как соотношение прибыли от реализации продукции к себестоимости реализованной продукции:

где: Рп – рентабельность продукции,

П – прибыль,

С – себестоимость реализованной продукции.

Рентабельность продукции определяет эффективность реализации продукции на 1 рубль проданной продукции. Другими словами, показывается количество средств, оставшееся у предприятия после покрытия себестоимости продукции.

Рентабельность продаж рассчитывается как отношение чистой прибыли в выручке от продаж продукции:

где: Рпрод – рентабельность продаж,

П – прибыль от продаж,

В – выручка от продаж.

Данный показатель характеризует, сколько приходится суммы прибыли от продажи на 1 рубль выручки предприятия.

Рассчитаем эти показатели в динамике за 3 года и представим значения в виде таблицы.

Таблица 3 - Расчет показателей рентабельности ИП Зайнуллин за 2011-2013 гг.

Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Общая рентабельность	13,8	14,2	16,1
Рентабельность продукции	12,3	13,5	15,6
Рентабельность продаж	14.2	16,7	19,7

На основании расчетов, приведенных в таблице 2 можно сделать вывод, что предприятие, его продукция рентабельны, к тому же все показатели рентабельности плавно увеличиваются в своем развитии на протяжении трех лет, что является хорошим признаком.

Также различают локальные показатели экономической эффективности, к ним относят:

1. Производительность труда - показатель, характеризующий эффективность деятельности персонала, её также представим в виде таблицы.

Таблица 4 - Производительность труда по группам продукции предприятия

ИП Зайнуллин

Показатель	Хлеб и хлебобулочные изделия	Мучные кондитерские изделия
Производительность, т/чел 2011год	18,3	17,4
Производительность, т/чел 2012год	20,8	22,8
Производительность, т/чел на 2013год	23,2	25,4

Можно сделать вывод, что производительность труда по группам продукции на ИП Зайнуллин растет.

2. Фондоотдача основных производственных фондов. Показатель эффективности использования основных производственных фондов определяется обычно показателем их фондоотдачи. К основным производственным фондам относятся: средства труда (производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, транспортные средства и тому подобные) которые участвуют в производстве. Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования и др.

3. Оборачиваемость оборотных средств. Чем выше скорость обращения оборотных средств, тем меньше потребность в них и тем лучше они используются. Большое влияние на ускорение оборачиваемости оборотных средств (рост числа оборотов) оказывают внедрение достижений научно-технического прогресса и организация материально-технического снабжения и сбыта, которая предопределяет величину реализованной продукции. Формула:

Рассчитанные показатели занесем в таблицу 5.

Таблица 5 - Расчет локальных показателей эффективности экономической деятельности ИП Зайнуллин.

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Фондоотдача основных производственных фондов (тыс.руб/тыс.руб)	1,45	1,57	2,31
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	2,34	1,32	1,08

Из расчетов, приведенных в таблице, видно, что фондоотдача основных производственных фондов растет, а коэффициент оборачиваемости снижается. Это говорит о том, что эффективности использования основных производственных фондов имеет положительные результаты и все производственные фонды, которые имеются у организации, используются в полную силу и меру. Скорость обращения оборотных средств с каждым годом становится меньше, это говорит о не полном использовании оборотных средств. На данный момент внедрению достижений научно-технического прогресса и организации материально-технического снабжения и сбыта не уделяется особого внимания, но руководство компании в скором времени желает достигнуть особых результатов за счет введения в производство более усовершенствованной линии печей, которая позволит предприятию увеличить свою долю рынка.

Также рассчитаем экономические показатели эффективности управления по статистическим данным деятельности организации за три года

где: Зу – затраты на управление,

П – прибыль.

Коэффициент численности управленческих работников (Ку):

где: Чу – численность управленческих работников,

Ч – общая численность работников предприятия.

Коэффициент затрат на управление (Кз):

где: Зу – затраты на управление,

З – общие затраты организации.

Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (Кэп):

где: ОП – объем выпускаемой продукции.

Представим данные в виде таблицы 6.

Таблица 6 - Расчет показателей эффективности управления на предприятии

ИП Зайнуллин

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Эффективность управления	0,125	0,32	0,411
Коэффициент численности управленческих работников	0,055	0,11	0,121
Коэффициент затрат на управление	0,15	0,37	1,11
Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции	6,526	7,076	7,263

Из расчетов, представленных в таблице, можно сделать вывод, что все коэффициенты в течение трех лет плавно протекают в своем развитии без резких изменений спадов и подъемов, что говорит о стабильной деятельности предприятия, но в то же время растет показатель затрат на управление, что может в дальнейшем сказаться на неэффективности производства.

2. Совершенствование системы стратегического управления организации на основе ADL матрицы.

При разработке стратегии целой компании важно учитывать состояние отрасли и понимать, вписывается ли в нее Ваш товар или услуга. Наиболее простой и удобный способ ответить на этот вопрос поможет использование ADL матрица.

При использовании матрицы главное понимать, что она представляет собой инструмент оценки положения, а не универсальное решение. Она предоставляет возможность систематизированного обобщенного взгляда на положении компании, помогает начать думать стратегически.

Концепция АДЛ матрицы основана на двух переменных, отражающих жизненный цикл и положение по отношению к конкурентам. По моему мнению, организация ИП Зайнуллин находится на стадии ускорения роста, и, следовательно, предприятие нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. По мере изменения жизненного цикла меняется и конкурентное положение, поэтому наш бизнес может занимать одну из пяти конкурентных позиций: слабая, прочная, заметная, сильная, ведущая. С учетом, того что наше предприятие достаточно молодое, определим его конкурентную позицию как прочную. Соединим два параметра – стадию жизненного цикла производства (ускорение роста) и конкурентную позицию (прочная) и составим так называемую матрицу АДЛ. Рисунок 9 - Матрица АДЛ предприятия ИП Зайнуллин.

Соединив, два показателя рост жизненного цикла и прочную конкурентную позицию, сделаем выбор одного конкретного стратегического маршрута, в рамках которого из набора ТСУ формируется типовая стратегия (рисунок 10).

Рисунок 10 - Типовая стратегия для предприятия ИП Зайнуллин. Из рисунка 8 видно, что наше предприятие может выбрать один из трех стратегических маршрутов. Я считаю, что стоит выбрать линию естественное развитие, так как предприятие ИП Зайнуллин молодое и развивающееся. Далее в зависимости от стратегического маршрута предлагается набор стратегических решений, а именно №1, 3, 19. Из таблицы 2 в параграфе 1.2., поясним, что они означают:

1. № 1 прямая интеграция.

2. № 3 вхождение в рынок.

3. № 19 расширение границ рынка.

Мы определили, в каком направлении должно двигаться предприятие ИП Зайнуллин, и какие цели должно перед собой ставить, далее в параграфе 3.3, разработаем рекомендации по решению выявленных стратегических проблем для предприятия ИП Зайнуллин.

3. Разработка рекомендаций по решению выявленных проблем на предприятии ИП Зайнуллин.

Во второй главе мы говорили о том, что предприятие выбрало стратегическое направление в виде стабилизации, защиты и выживанию, также после анализа проведенного с помощью АДЛ матрицы, видно, что и первая и вторая стратегия привела нас к интеграции. Но так как наше предприятие находится в верхнем звене технологической цепи, у которой есть свои поставщики, нашему предприятию можно задуматься только об обратной интеграции. Например, можно выкупить небольшую организацию по производству муки. Это поможет решить несколько проблем: своевременная доставка, дополнительный доход, качество.

Вторая выявленная проблема это вхождение в рынок. Предприятие ИП Зайнуллин является конкурентоспособным, поэтому мы и определили его позицию как прочную. Поэтому проблема вхождения в рынок на данный момент на предприятия не целесообразна. Но можно направить усилия для улучшения конкурентоспособности предприятия для повышения конкурентной позиции.

И третья проблема, для предприятия на которую стоит обратить внимание, расширение границ рынка. На предприятии ИП Зайнуллин существует проблема с точками сбыта продукции из-за конкуренции в этой отрасли. Выход на новые для предприятия рынки сбыта – это и есть решение проблемы.

Итак, на основании проделанного анализа, можно выявить несколько рекомендаций для предприятия ИП Зайнуллин:

• обратная интеграция. Для нашего предприятия это дорогостоящая операция, но в перспективе на будущее можно рассмотреть этот вариант.

• диверсификация. ИП Зайнуллин должно задуматься о выпуске новых товаров или расширению ассортимента товара, что приведет и к увеличению дохода, и к увеличению конкурентоспособности.

• реинжиниринг. Предприятие ИП Зайнуллин может сделать ревизию товара на который ниже спрос, и прекратить его производство. Также можно создать новое более эффективное производство, сбыт и систему управления.

• расширение границ рынка. Предприятие должно обратить внимание и на другие регионы Челябинской области, а может быть даже и за ее пределы, чтобы увеличить точки сбыта предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мы рассмотрели организацию с точки зрения стратегического менеджмента, построили для нее дерево целей и расписали миссию предприятия ИП Зайнуллин. Также применили к ней матрицу АДЛ и поняли, что для того, чтобы принимать правильные, грамотные решения по управлению организацией необходимо стараться учесть внешние и внутренние факторы. На примере предприятия ИП «Зайнуллин» я проанализировала и выявила состояние организации, провела теоретический анализ, и выявила несколько проблем предприятия.

Итак, в курсовой работе раскрыты.

• Понятие стратегии и стратегического менеджмента;

• Классификацию стратегического менеджмента и ее сущность;

• Сущность АДЛ матрицы;

• Анализ и выявление состояния организации ИП «Зайнуллин».

Стоит отметить, что основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.

Проанализировав данное предприятия, я выявила нынешнее состояние предприятия, на какой стадии жизненного цикла оно находится, и какую стратегию стоит принять во внимание, также предложила свои рекомендации для улучшения работы организации ИП Зайнуллин.

Итак, подходя к концу своей курсовой работы, хотелось бы отметить, что стратегия предприятия является очень важной для организаций и предприятий, так как организация должна иметь план на настоящее и будущее, должна осуществлять свою миссию и цели.

Список литературы.

1. И.А.Поделинская, М.В. Бянкин Стратегическое планирование Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2007. - 55 с.

2. http://www.grandars.ru

3. Ю. Н. Лапыгин, Стратегический менеджмент: учебное пособие. Изд-во Эксмо,2010,- 470 стр.

4. Верховская О.Р., Савичев О.П. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.– 128 с.

5. Корчагин А.П., Соловьёв В. В.: Стратегическое планирование. Учебное пособие. – М.: МИИТ, 2011. - 176 с.

6. Статья опубликована в журнале "Эмитент», N42(173) 2009 «О КЛАССИФИКАЦИЯХ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ»

7. Стратегический менеджмент. Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2008. — 496 с: ил. — (Серия ≪Учебник для вузов≫).

8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2008. — 448 с.

9. Ефремов В. С., "Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования". Издательство Финпресс, 2007, 192 стр.

10. Статья на тему «ADL матрица. Практическое руководство по адаптации стратегии компании к жизненному циклу товара или отрасли» http://powerbranding.ru/marketing_lessons/adl-matrica-prakticheskoe-rukovodstvo-po-adaptacii-strategii-kompanii-k-zhiznennomu-ciklu-tovara-ili-otrasli/

11. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: матрица модулей, дерево целей М.: Академический Проект: Фонд «Мир», 2004. - 304 с.

12. Арутюнова Д.В. «Стратегический менеджмент» Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

38