20. Методы оценки соискателей при отборе на работу

Биографический метод в профотборе — метод исследования личности, групп людей, базирующийся на анализе их профессионального пути, профессиональных биографий. Источником информации могут быть разнообразные документы, резюме, опросники, интервью, тесты, спонтанные и спровоцированные автобиографии, свидетельства очевидцев (опрос сослуживцев), изучение продуктов деятельности.

Собеседование — метод отбора кандидатов со способностями и установками, необходимыми для занятия той или иной должности, состоящий в очной встрече работодателя с кандидатом. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной деятельности и его потенциал для работы в вакантной должности. При этом менеджер по персоналу должен определить:

достаточны ли квалификация и опыт кандидата для данной работы;

желает ли он выполнять ее при существующих условиях;

каковы ожидания и запросы кандидата в отношении карьерного роста, желание профессионального совершенствования;

как кандидат относится к командировкам, сверхурочной работе и иным специфическим особенностям предстоящей деятельности.

В процессе встречи и собеседования узнаются и/или уточняются:

физические характеристики кандидата — внешние данные и манера поведения

образование и опыт

уровень интеллекта, общительность

уровень самооценки, амбициозность, чувство ответственности

интересы (хобби), которые могут характеризовать личность кандидата

личные, семейные обстоятельства

Тест (англ. test — проба, испытание, исследование) — стандартизированные задания, результат выполнения которых позволяет измерить психофизиологические и личностные характеристики, а также знания, умения и навыки испытуемого.

21. Компенсационная политика - это система внешних вознаграждений наемному работ­нику за результаты его труда на предпри­ятии. Управление, в конечном итоге, должно дать понимание работникам того, как работает система оплаты и других компенсационных выплат. Процесс управления системой компенсаций должен сделать систему компенсаций конкурентоспособной, чтобы она позволяла: 1) привлекать в организацию опытных, профессионально-грамотных работников; 2) удерживать талантливых специалистов; 3) мотивировать персонал на выполнение стратегических целей и задач организации. Компенсационный пакет — материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление компании своего времени, здоровья, результатов деятельности.Менеджеру по персоналу требуется правильно определить, какие средства наиболее рационально и эффективно будут «работать» в компании: питание сотрудников, их проезд, предоставление ссуды, дополнительная оплата отпусков, оплата сотовых телефонов, доплата за использование личного транспорта в служебных целях, предоставление дополнительных отпусков, аренда спортивного комплекса, добровольное медицинское страхование сотрудников (их семей), предоставление скидок в магазинах, предоставление театральных программ и так далее.

22. В целом, существует несколько точек зрения на процесс адаптации персонала:

1)      Бросить «в воду» - пусть сам побарахтается, выживет- хорошо, не выживет – значит  ему не к нам. Плюсы такого подхода – экономия ресурсов, тест на «выживание». Минусы – более долгий срок вхождения в курс дела, повышается вероятность ошибок, возможна угроза безопасности.

2)      Обязательное обучение, коучинг, наставничество: пока не обучишься, к работе не допустим, или допустим под присмотром. Такая практика особенно характерна для сложных производств, предприятий с высокой степенью риска, где неверные действия могут привести к серьезным последствиям.

3)      Выборочное обучение и коучинг, когда обучение происходит не по принципу «всем все», а по принципу «каждому по потребностям».

При этом, конечно же, «правильно» совмещать обучение, наставничество и коучинг в процессе адаптации персонала – такое сочетание дает оптимальный эффект.

Давайте вначале определимся с понятиями:

Коучинг — это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение[1].

Наставничество - процесс обучения и передачи опыта непосредственно на рабочем месте, когда более опытный товарищ передает свои знания новичку

Тренинг, обучение - метод активного обучения, направленный на развитие знаний, умений и навыков и социальных установок.

В отличие от обучения и наставничества, коучинг при адаптации персонала решает ряд важных задач: работа с целями и планирование карьеры, работа с личностными особенностями и их коррекция, персональная мотивация.

Эффективность управления профессиональной адаптацией

Рассмотрим эффективность управления персоналом в целом и профессиональной адаптацией персонала, в частности. Работая с кадрами, руководство ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий. В современных экономических условиях такая политика вполне оправданна. Поэтому в теории и методологии управления персоналом особого внимания заслуживает проблема оценки эффективности управления персоналом, имеющая важное теоретическое и практическое значение.

Эффективность (результативность) определяется рядом факторов, включающих способность к труду, отношение к труду и усилия. Влияние указанных трех факторов на данную работу и результативность опосредуются системой целей, задач, операций, обучения и стандартов (ЦЗООС), а также общим управленческим процессом планирования, руководства, организации, контроля и адаптации (ПРОКА). Эффективность большинства работ измеряется и оценивается в зависимости от уровня внутренней организации. Тем не менее, главные цели одинаковы: измерить, оценить и вознаградить результативность работника.

Экономическая эффективность – это получение бóльших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Следовательно, обращаясь к проблеме эффективности управления персоналом, необходимо уточнить – что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом.

Эффективность совершенствования системы управления персоналом может быть оценена на основании таких субъективных критериев, как: 1) степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом; 2) мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом; 3) готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем; 4) доверительность взаимоотношений с работниками; 5) быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям; 6) оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне организации учитываются: 1) производственные результаты; 2) выручка от реализации производственной продукции, за вычетом израсходованной на собственные нужды; 3) социальные результаты в части, относящейся к работникам организации и членам их семей.