4 Вопрос.

В зависимости от выполняемых функций персонал организации делится на 1 - рабочих (основных и вспомогательных) – лица, которые выполняют весь комплект технологических работ в соответствии с требованиями производственного процесса. Основные рабочие – которые непосредственно связаны с процессом производства продукции, вспомогательные – работники инфраструктуры организации. Это деление условное и на практике иногда трудно разграниченное. 2 – специалистов – относятся бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, товароведы, технологи и др. 3 – менеджеров – которые возглавляют и управляют разного уровня структурными подразделениями организации или в целом предприятием. 3 – служащих – относятся агенты по снабжению, секретари, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др. 4 – младший обслуживающий персонал  5 – учеников 6 – работников охраны.

Важным направлением классификации кадров является распределение их по профессиям, специальностям и квалификации. Профессия – это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного виды работ в какой-либо сфере человеческой деятельности. Специальность – деление внутри профессии, требующие дополнительных навыков и знаний для выполнения работы (слесарь-ремонтник, слесарь-сантехник) Квалификация – это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности. По уровню квалификации работники обычно делятся на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация работников определяется разрядами. Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалисты 1, 2, 3-й категории и без категории. Квалификация персонала организации включает классификацию менеджеров. В зависимости от возглавляемых ими коллективов их принято подразделять на линейных (возглавляющих коллективы подразделений предприятий, объединений, отраслей, и их заместители) и функциональных (возглавляющие коллективы функциональных служб, отделов, управлений и их заместители).

5 Вопрос.

Нормативная, списочная и явочная численность персонала

От лат.Personalis – личный.  Персонал - личный состав организации, работающий по найму. Персонал работает на обеспечение целей организации По участию в производственном процессе выделяются: промышленно производственный персонал (ППП) Персонал предприятия можно охарактеризовать с помощью количественных и качественных показателей.  К количественным показателям относятся численность и текучесть: Нормативная, списочная и явочная численность персонала. Численность персонала характеризуется следующими показателями: явочная численность включает всех работников явившихся на работу, списочная численность это численность работников зачисленных в штат  предприятия на конкретную дату.           Средняя явочная  численность рассчитываются путём деления числа явочной или фактической численности за все рабочие дни месяца на число рабочих дней в месяце.           Расчёт по средней арифметической простой[2]. Списочный состав работников учитывается на каждый календарный день месяца.            В ППП ежедневно включаются все постоянные, временные, сезонные работники, если они отработали полностью хоть один рабочий день. Списочный состав ежедневно может изменяться в связи с движением рабочей силы. Поэтому в стат. форме по труду №2-Т показывается средняя списочная численность.            Списочный состав работников в праздничные и выходные дни равен списочному составу за предыдущий рабочий день.             Среднесписочная численность ППП показывает косвенно общие затраты труда за определенный период.               Экономический  смысл показателя – число человекомесяцев пребывания работников в списках предприятия.              Среднесписочная численность ППП рассчитывается за месяц 2 способами: 1. Путём деления суммы списочной численности работников за все календарные дни месяца на число календарных дней в месяце. Тмес =     Ткал.дни месяца /n                                                 (1) 2. Путём деления суммы человеко-дней явок и неявок на работу за все календарные дни месяца на число календарных дней в месяце. Т =     (явок + неявок) человеко-дней/n дн                            (2)            Разность между списочной и явочной численность характеризует целодневные потери времени и среднесписочная численность персонала определяется как средняя, в течении календарного периода списочная численность персонала.             Последний показатель характеризует трудовой потенциал предприятия. И наконец, нормативная численность – это  численность рабочих, занятых на нормируемых работах, определяют по нормативной трудоемкости производства продукции, а на ненормируемых -по рабочим местам на основе норм обслуживания или норм штата. Численность рабочих по нормативной трудоемкости производства продукции рассчитывают по формуле[3]:                                                                       (3) где  Чрпл - плановая численность рабочих;  Тр- трудоемкость планового объема продукции (или работ), ч;  Фэ - эффективный фонд (годовой) рабочего времени одного человека, в - ожидаемое перевыполнение норм в результате внедрения мероприятий по повышению производительности труда, %. Трудоемкость планового объема продукции определяют по действующим на предприятии нормам затрат труда: нормам времени Нвр (ч) на единицу продукции или нормам выработки Нвыр за 1 ч Тр = Qпл ×Нвр                                                     (4) или                                                   Тр = Qпл / Нвыр                                                    (5) При расчете численности рабочих, обслуживающих машины, агрегаты и различные виды оборудования, используют нормы обслуживания или нормы штата.  В данном случае численность рабочих непосредственно не зависит от объема производства. Численность рабочих этой категории рассчитывают по формулам            Чрпл = М Нм См k1                                                        (6) или                                   Чрпл = М См А / Нобл                                                             (7) где  М - число рабочих мест;  Нм - норма штата,   т. е. численность рабочих, необходимых для обслуживания одного рабочего места в смену в соответствии с требованиями технологии процесса;  См - число рабочих смен;  k1 коэффициент перевода явочной численности в списочную;  Нобсл норма обслуживания,  т. е. число рабочих мест, которое должен обслуживать один человек в соответствии с характером технологического процесса. Важным показателем, характеризующим сменяемость персонала, является текучесть кадров. Текучесть определяется следующим образом:  ТК = (П+У)/Чппп,                                                                    (8) где  П - число принятых в течении планового периода специалистов, чел.;  У - число уволенных в течении планового периода специалистов, чел.;  Чппп - среднесписочная численность персонала за плановый период, чел.  Текучесть персонала должна быть оптимальной, для большинства предприятий она составляет 10-15%. 

11. Регулирование отношений, входящих в предмет трудового права, происходит путем издания правовых актов на федеральном, региональном, местном и локальном уровнях.

В соответствии с ч. 1 ст. 6 ТК РФ к ведению федеральных органов государственной власти относится издание нормативных правовых актов, которые устанавливают:

1) основные направления государственной политики в сфере труда;

2) основы правового регулирования отношений, составляющих предмет трудового права;

3) обеспечиваемый государством уровень трудовых прав, свобод и гарантий работникам, включая дополнительные гарантии отдельным категориям работников;

4) порядок заключения, изменения и расторжения трудовых договоров;

5) основы социального партнерства, порядок ведения коллективных переговоров, заключения и изменения коллективных договоров и соглашений;

6) порядок разрешения индивидуальных и коллективных трудовых споров;

7) принципы и порядок осуществления государственного контроля за соблюдением законодательства о труде, а также систему и полномочия федеральных органов государственной власти, осуществляющих такой надзор;

По перечисленным вопросам федеральные органы государственной власти осуществляют собственное правовое регулирование.

Нормативные правовые акты субъектов Российской Федерации относятся к региональному законодательству. В соответствии со ст. 72 Конституции РФ трудовое законодательство находится в совместном ведении Российской Федерации и ее субъектов. Таким образом в Конституции РФ указаны два центра, имеющие полномочия разрабатывать трудовое законодательство: федеральные органы государственной власти и органы государственной власти субъектов Российской Федерации. В связи с чем федеральное и региональное законодательство следует включать в централизованное регулирование отношений, составляющих предмет трудового права.

В ст. 7 ТК РФ органам местного самоуправления предоставлено право принимать акты, имеющие в своем содержании нормы трудового права. Такие акты относятся к местному регулированию отношений в сфере труда. Возможности органов местного самоуправления по принятию актов, регулирующих отношения, входящие в предмет трудового права, ограничены их экономическими возможностями. Органы местного самоуправления вправе устанавливать за счет собственного бюджета дополнительные в сравнении с федеральным и региональным законодательством льготы для работников. Однако они не вправе обязывать работодателей предоставлять работникам подобные льготы. В соответствии со ст. 72 Конституции РФ обязательное для исполнения работодателями и работниками законодательство о труде может исходить от федеральных и региональных органов государственной власти. Органы местного самоуправления к их числу не относятся. Поэтому их полномочия ограничиваются предоставлением дополнительных льгот работникам за счет имеющихся в их распоряжении бюджетных средств.

В соответствии со ст. 8 ТК РФ работодатели вправе принимать нормативные акты, содержащие нормы трудового права. Такие акты называют локальными, поскольку их применение ограничивается рамками конкретной организации. Предоставление представителям работодателя возможности осуществлять правовое регулирование отношений в сфере труда является главной особенностью источников трудового права. Данная особенность проявляется как при формальном, так и при материальном выражении источников трудового права. Представители работодателя не только издают, но и контролируют их исполнение, они имеют достаточные рычаги воздействия на работников для того, чтобы обеспечить материальное воплощение изданных ими правовых норм в конкретные отношения. Вышестоящее по юридической силе законодательство может быть реализовано в организации без постороннего вмешательства только благодаря волеизъявлению полномочных представителей работодателя. Принудительное исполнение требований вышестоящего по юридической силе законодательства связано с деятельностью полномочных государственных органов. Однако государственные органы способны устранить далеко не все нарушения работодателями требований трудового законодательства. Поэтому зачастую законодательство о труде в организации заменяется нормативными актами работодателя, представители которого обеспечивают их материальное воплощение в отношения. В силу чего источники трудового права, вышестоящие по юридической силе, не проходят путь от формального к материальному выражению. Таким образом, к материальному выражению чаще всего приходят локальные нормативные акты организации, а не вышестоящие по юридической силе предписания, что является еще одной особенностью источников трудового прав

12. Локальные нормативные акты устанавливают порядок организации и условия труда, характеризуют систему управления трудом в целом, для всех работников предприятия. Документация по личному составу всегда "привязана" к конкретному работнику и отражает специфику его должности (профессии), условий приема на работу, результатов труда и т. п. Образно говоря, локальные нормативные акты следует разработать до "встречи" с желающим поступить на работу гражданином, как бы подготовиться к этой "встрече" путем оформления в установленном порядке нормативных актов, которые создадут организационно-правовую базу будущих трудовых отношений с работниками.

Специалистам кадровых служб следует, прежде всего, определить, какие виды локальных нормативных актов и документов по личному составу должны создаваться в данной организации в соответствии с требованиями трудового законодательства и особенностями работы самой организации.

Следующим этапом построения "идеальной" системы кадрового делопроизводства является поиск и применение действующих унифицированных форм документов, позволяющих избежать ошибки, как при разработке содержательной части документа, так и при его оформлении. Документы, обрабатываемые в кадровой службе, включают немало видов и разновидностей, относящихся к различным унифицированным системам управленческой документации (УСД). От принадлежности к той или иной УСД зависят форма и особенности подготовки текста или таблицы, составляющих содержание документа.

О составе локальных нормативных актов, обязательных для каждой организации, говорится в ТК РФ:

-определяя потребность в кадрах и организуя поиск будущих работников, специалисты кадровых служб должны руководствоваться наименованиями должностей, специальностей, профессий (с указанием квалификации), включенными в штатное расписание организации (ст. 57 ТК РФ);

заключив трудовой договор с работодателем, работник обязан соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка (ст. 56, 189, 190ТКРФ);

-работники организации должны быть под расписку ознакомлены с документами, устанавливающими порядок обработки персональных данных работников, а также об их правах и обязанностях в этой области (п. 8 ст. 86 ТК РФ);

при сменной работе каждая группа работников должна производить работу в течение установленной продолжительности рабочего времени в соответствии с графиком сменности (ст. 103 ТК РФ);

очередность предоставления оплачиваемых отпусков определяется ежегодно в соответствии с графиком отпусков (ст. 123ТК РФ).

-ТК РФ предусмотрено также закрепление в локальных нормативных актах организации порядка решения следующих вопросов:

об установлении системы заработной платы, размеров тарифных ставок, окладов, различного вида выплат (ст. 135ТКРФ);

об установлении системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок (ст. 144 ТК РФ);

о введении, замене и пересмотре в организации норм труда (ст. 162 ТК РФ).

Наряду с прямо предусмотренными ТК РФ локальными нормативными актами работодатель, осуществляя локальное нормотворчество, может принимать и другие документы, содержащие нормы трудового права, необходимые для решения возникающих проблем во взаимоотношениях с работниками, например: положение о персонале, положение о комиссии по трудовым спорам, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работникам организации и др.

Разработка локальных нормативных актов должна осуществляться с учетом следующих требований:

-локальные нормативные акты, регламентирующие режим и условия труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников;

-штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции принимаются работодателем единолично;

-другие локальные нормативные акты (например, положение о персонале) могут приниматься с учетом мнения представительного органа работников, что предпочтительнее их единоличного принятия, т. к. свидетельствует об участии работников и их представителей в управлении организацией, т. е. о развитии форм социального партнерства (ст. 27 ТК РФ).

Особенностью некоторых локальных нормативных актов является их включение Госкомстатом России, а состав унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплате (см. постановление Госкомстата России от 06.04.01 № 26 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты и письмо Минюста России от 27.04.01 № 07/4328-ЮД). К таким документам относятся штатное расписание и график отпусков.

13. В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетание разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы - не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода - американский и японский.

Американский -предусматривает начальное определение професионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность - работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, прийнимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями труда является:

- уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;

-более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

-переход на гибкие формы оплаты труда;

- объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные колективы -- проектно-целевые группы.Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник - должность»).Японской модели характерная ориентация на:

-длинную перспективу работы на одном предприятии;

- качество образования и личный потенциал рабочего;

- оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

- участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

- высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

- приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

- атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

В Японии все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели -американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

Отражением возрастания значимости функций управления персоналом для эффективности организационной деятельности является бурный рост соответствующей науки в странах Запада в последние десятилетия.

Организации за рубежом все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента.

Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации (как и в России); организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.Как свидетельствует мировой опыт, развитие управления персоналом как науки и ее признание в качестве необходимого компонента высшего и специального управленческого образования способны оказать значительное позитивное влияние на деятельность предприятий рыночного сектора, государственных служб и общественных организаций

14. Функциональное разделение труда - это разграничение сфер деятельности различных групп работников в зависимости от их роли и места в производственном процессе предприятия. Оно предполагает расчленение производственного процесса на отдельные обособленные фазы и закрепление за каждой фазой определенных групп работников, занятых определенным видом трудовой дисциплины, т. е. это разделение труда по выполняемым различными группами работников функциям.

Функциональное разделение управленческого труда находит свое отражение в организационной структуре аппарата управления и образовании его функциональных структурных подразделений и служб. Оно обеспечивает равномерную занятость управленческих работников, нормальную напряженность их труда, исключить параллелизм и дублирование.

Согласно функциональному разделению труда существует разделение всех рабочих на:

- основных, занятых непосредственным выпуском продукции или выполнением основных работ;

- вспомогательных, которые сами непосредственно товарной продукции не производят, но обеспечивают своим трудом работу основных рабочих;

- обслуживающих, которые своим трудом создают условия для производительной работы как основных, так и вспомогательных рабочих.

В отдельные функциональные группы выделяют руководителей, специалистов и служащих.

Повышение эффективности функционального разделения труда предполагает специализацию рабочих, инженерно - технических работников и служащих на основе четкого разделения функций маркетинга, проектирования, менеджмента, производства товаров, управления персонала и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих выполнение задач по укомплектованию кадрами организации. Совокупность подразделений и должностных лиц представляет собой службу управления персоналом.

В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций создаются структуры управления персоналом, объединяющие все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами, под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом. В зависимости от размеров организации состав подразделений изменяется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем; на крупных функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.

Основным этапом построения организационной структуры службы управления персоналом является формирование связей между ее звеньями. Можно выделить для систем управления персоналом три классических вида структурных связей: 1) линейная (административное подчинение); 2) функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); 3) линейно-функциональная (привлечение более компетентных руководителей, персональная ответственность исполнителей).

Основу представления об управлении персоналом организационной структуры службы составляют возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Вновь формируемые службы управления персоналом создаются на базе традиционных подразделений: отдела кадров; отдела организации труда и заработной платы; отдела охраны труда и техники безопасности; отдела подготовки кадров и др.

15. Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимы на отдельных отрезках. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д. С. Синка 6, оставляя в стороне "человеческий фактор". В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель 7.

Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, уделяли недостаточное внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы "помочь работникам в их проблемах" или "улучшить моральный уровень", казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения.

Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал холдинга используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках .

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные) .

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов.

В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях: уровне отдельных работников,

уровне органа управления, уровне системы управления.

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, "если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства" .

Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.

16. Служба управления персоналом – совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работы служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должна делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Стратегическог направление служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, т.е системы теоретических взглядов, идей, требований, практический мероприятий в области работы с персоналом и ее основных форм и методов.

Функции управления персоналом это конкретные виды управленческих работ которые образуют циклический процесс управления персоналом.

17. Подбор персонала – услуга, предоставляемая кадровыми агентствами. Подбор персонала включает в себя сбор резюме, проведение собеседований, оценку потенциальных сотрудников. До собеседования у клиента-работодателя доходят лишь те соискатели, кто имеет больше всех шансов быть устроенным на эту должность. Средняя стоимость этой услуги – полторы зарплаты будущего работника.

Процедура поиска:

- поиск среди родственников и знакомых или по рекомендациям близких людей;

- привлечение сотрудников из других организаций, «переманивание» персонала;

- поиск через печатные средства массовой информации и Интернет-сайты;

- привлечение выпускников вузов или студентов старших курсов;

- поиск в социальных сетях;

- обращение в рекрутинговые организации (кадровые или консалтинговые агентства).

Этапы подбора персонала:

   Определение вакантных мест. Потребность в персонале определяется в соответствии со стратегическими планами и целями Компании. Исходной основой для определения потребности в персонале и целей подбора персонала является организационная структура и штатное расписание.

   Планирование подбора персонала происходит строго в соответствии с вакансиями, отраженными в штатном расписании, на основании которого составляется план-график закрытия вакансий. А их закрытие, т.е. непосредственно подбор персонала, осуществляется в соответствии с Нормами по закрытию вакансий.

   Детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие - традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Однако чтобы облегчить процесс подбора персонала, целесообразно создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - Профессиональный портрет должности (портреты или профили идеальных сотрудников).

   Профессиональный портрет должности - документ, который готовится совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам в целях повышения качества подбора персонала на основе должностной инструкции, представляет собой набор:

квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность;

личностных характеристик человека, отражает его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.