§ 3. Государственное регулирование. Управление и планирование в фирмах

Мировой экономический кризис конца 20-х - начала 30-х гг. способствовал значительному расширению экономических и социальных функций государства. "Новый курс" Ф. Рузвельта означал значительное развитие государственного регулирования. В 1946 г. Конгресс США принял "Акт о занятости", в котором возложил на правительство ответственность за поддержание высокого уровня занятости и стабильного развития экономики.

205

В 60-е гг. на правительство были возложены и такие задачи, как обеспечение длительного более или менее устойчивого экономического роста, удержание безработицы в пределах 4-5%, относительной стабильности цен и равновесия платежного баланса. Все это коренным образом изменило место экономической политики в общем комплексе внутренней и внешней политики государства. Экономическая функция государства была значительно расширена и укреплена.

В экономике США государственному сектору принадлежит почти 800 млн. акров земли, т.е. 34% всей земли страны, и 411 тыс. зданий общей стоимостью ИЗ млрд. дол. - весьма значительная собственность штатов и местных органов власти. В 80-е гг. через федеральный бюджет и бюджеты штатов и местных органов власти перераспределялось 1/3 ВНП. На государственной службе занято 17-18% всей рабочей силы. Капиталовложения составляли 1/5 общего их объема^*.

Американцы, как, впрочем, и европейцы, считают государственную бюрократию слишком многочисленной и обвиняют ее в стремлении установить тотальный контроль. Но они прекрасно осознают необходимость наличия государственного аппарата и являются свидетелями его постоянного совершенствования. Одна из приоритетных целей, поставленных Б. Клинтоном после его избрания президентом, было реформирование государственного управления, и прежде всего в сфере экономике.

В 1987 г. в Белом доме на встрече ее администрации с главами 12 крупных корпораций США было принято решение о повышениикачественного уровня управления. В 1988 г. был созданФедеральный институт качества, основная задача которого - совершенствование работы государственного аппарата управления и защита интересов и нужд потребителей. Речь идет не только о предметах первой необходимости, но и о жилье, образовании, здравоохранении, включая и безопасность^**. Для решения этих задач в США созданы десятки федеральных министерств и ведомств, наделенных весьма солидными полномочиями.

С учетом государственного регулирования на макроуровне в США весьма динамично развивается совершенствование управления и планирования в корпорациях и фирмах. Фирмы обычно используют 2 вида планирования: долгосрочное (или стратегическое) и текущее, или годовое финансовое. Стратегическое планирование осуществляет, как правило, небольшая группа

206

специалистов под руководством главы фирмы, которая концентрирует внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разрабатываемые соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа стратегического планирования является стратегический хозяйственный центр (СХЦ), объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица, - центр прибыли. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СХЦ, на основе которой принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы.

Текущее, или годовое планирование основывается на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - оперативный документ, согласно которому СХЦ определяет планируемый на текущий год объем производства. В годовом плане детализируются планы производства и сбыт (поквартально и помесячно), а также устанавливаются задания для низовых уровней фирмы. Разработка годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг, после чего рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений. Планирующие системы построены с учетом возможности быстрого реагирования на изменение потребительского рынка и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями, один из которых предусматривает:

• сокращение планируемого периода (от 5 до 2 лет стратегического планирования);

• прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, т.е. каждый месяц вместо установления жестких показателей на год.

Второй путь предполагает: сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление более тесных контактов с заказчиком.

207

Исходным пунктом планирования является прогноз рынка состояния и развития рыночной ситуации, который подготавливает служба маркетинга и доводит его до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы разрабатывают свои планы (бюджеты). Результаты выполнения плана в американских фирмах не являются причиной наказания или премирования менеджеров - их премируют за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что активизирует их добросовестное отношение к работе и инициативу.

В области планирования представляет интерес фирма "Ам-электрик" - диверсифицированная транснациональная корпорация, входящая в список 100 крупнейших корпораций, публикуемых журналом "Форчун" и производящая энергетическое оборудование и услуги по его обслуживанию и ремонту. Планирование в этой фирме начинается с разработки каждые 2 года стратегического плана в каждом СХЦ, на что отводится 4 мес. (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например стратегия проникновения на рынок конкретных товаров или снятие товара с производства). Стратегические направления разрабатываются на 3-летний период с экстраполяцией их на 5 лет. Каждая ситуация подвергается анализу в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы.

На базе стратегического плана разрабатывается годовой план с одновременным тщательным анализом производственных возможностей отделения или завода; все отклонения от стратегического плана фирмы убедительно обосновываются. Процесс текущего (годового) планирования начинается с анализа и прогноза рынка, осуществляемых отделом маркетинга. Контроль за выполнением плана со стороны генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведения ежемесячных совещаний с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов производственного отделения; разрабатываются меры по регулированию плана. Основные показатели, которые постоянно находятся под контролем руководства, - это количество заказов; время, расходуемое на производство; повышение производительности труда; уровень производственных запасов; расходы на капиталовложения.

Стратегическое управление в фирмах стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х гг. В то время его главным объектом была диверсификация деятельности

208

фирмы, т.е. каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с различными перспективами. С 70-х гг. направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е гг. оно стало основой стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от их текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе. Поэтому главное внимание фирмы сосредоточивается на основном конкурентном сегменте рынка в данной отрасли или подотрасли. Первым этапом разработки являются определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй этап - решение вопроса о способах конкуренции данной фирмы с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления образуют отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СХЦ. Каждый СХЦ характеризуется определенным видом спроса (потребностей) и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического процесса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение (и на какой срок) традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемая фирмой, окажется устаревшей.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии создается управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали СХЦ, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СХЦ в компаниях значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вес-тингауз-электрик" НО производственных отделений объединены в 37 СХЦ.

Управляющие СХЦ несут ответственность за разработку и выполнение стратегического плана по своему центру. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать для достижения стратегических целей ресурсы

209

входящих в них производственных отделений. Для СХЦ определяются показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

СХЦ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. После разработки номенклатуры изделий ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.

Главными критериями образования СХЦ внутри фирмы являются эффективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности. При принятии решений о создании СХЦ прежде всего определяются:

• потребности, которые нужно удовлетворять;

• переход к новым технологиям;

• типы клиентов.

Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, государственные организации) обычно рассматриваются как различные СХЦ и определяются показателями роста, рентабельности, нестабильности, факторами успеха. Определяющими факторами являются:

• фаза развития спроса;

• размеры рынка;

• покупательская способность;

• торговые барьеры;

• привычки покупателей;

• интенсивность конкуренции;

• каналы сбыта;

• нестабильность в стране.

Перечисленные факторы могут быть совершенно различными в разных странах. Если же показатели и перспективы почти совпадают в двух странах или более, их рассматривают как один СХЦ.

Первой американской компанией, применившей СХЦ в качестве внутрифирменных организационных единиц, отвечающих за разработку стратегических позиций в одной или нескольких зонах хозяйствования, была "Дженерал Электрик", которая построила

210

свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СХЦ с целью, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

В настоящее время в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СХЦ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

Опыт управления и планирования в фирмах и корпорациях США и других развитых странах с учетом конкретных условий и специфики может быть использован в крупных российских холдингах, корпорациях и акционерных обществах, которые создаются на базе таких промышленных гигантов, как ЗИЛ, ГАЗ, КАМАЗ, энергетические, газовые и угольные федеральные и региональные органы управления.

Вопросы для caмопроверки

1. В чем суть основных этапов эволюции менеджмента?

2. В чем проявляется интернациональный xapaктеp менеджмента?

3. Kаким по вашему мнению, должен быть менеджер будущего?

4. Kakoвы принципы стратегического управления и планирования в фирмах США?

Литература

1. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США.- М., 1989.

2. Файоль А., Тейлор Ф., Форд Г., Эмерсон Г. и др. Из истории развития менеджмента. - М., 1992.

3. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика.- М., 1993.

211