4. Модели стратегического планирования

Нарисуйте и поясните на конкретных примерах следующие модели стратегического планирования: кривой опыта, ЖЦТ, БКГ, портфельная, матрица привлекательности и стратегического соответствия, Портера, Ансоффа, ПИМС, прибыльности «Майсигмы», покупатель-продавец МакКинси.

Кривая опыта

Рис.

Кривая опыта может быть рассчитана с помощью модели или таблиц. Для одного экземпляра Tn рассчитывается по следующей формуле:

где Тп — трудоемкость производства единицы продукции порядкового номера п с начала производства;

Т1 — трудоемкость производства первой единицы продукции;

n — порядковый номер одного экземпляра продукции;

е — показатель эластичности изменения трудоемкости.

Известно, что некая производственная деятельность имеет 80%-ю кривую опыта. Для производства одной единицы продукции рабочему потребовалось 10 ч. Определите предполагаемую трудоемкость следующих единиц: 2-й, 4-й, 8-й и 16-й (обратите внимание на последовательное удвоение значений).

Решение.

Каждый раз объем выпуска удваивается. Время на единицу для этого количества будет приблизительно равно предыдущему времени, умноженному на показатель обучения (в нашем случае — 0,8). Таким образом:

Таблица

Порядковый номер экземпляра	Трудоемкость 1 экземпляра (в ч.)
1-й	10
2-й	0,8*10=8
4-й	0,8*8=6,4
8-й	0,8*6,4=5,12
16-й	0,8*5,12=4,096

ЖЦТ

Со временем стало складываться новое понимание экономического роста, называемое «кривая роста по Гомпарту», более известное на практике как кривая жизненного цикла спроса и технологий.

Рис.

Цикл спроса можно разделить на несколько совершенно разных периодов или фаз:

1) зарождение (Е) — бурный период становления новых видов производства или услуг, когда несколько предприятий, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой;

2) ускорение роста (G1) — период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;

3) замедление роста (G2) — период, когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос;

4) зрелость (М) — насыщение спроса достигнуто, и имеются значительные избыточные мощности;

5) затухание (D) — снижение объема спроса (иногда до нуля), обусловленное или определяемое устареванием продукта (услуги), или уменьшением его потребления, или другими экономическими и демографическими причинами.

БКГ

В качестве примера рассмотрим представление с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая.Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая (табл. 1).

Таблица Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая

Бизнес-область организации Ренди	Объем продаж / размер области, привод, к среднему	Годовые темпы прироста рынка (за 1990-94 год)	Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области	Объем продаж у крупнейших конкурентов	Относительная доля организации Ренди на рынке соотв. Сегмента
Сортовой чай. США	$200т/2.5	5%	United Foods	$150т	1.33
Сортовой чай. Канада	$23.7т/0.3	1%	Canadian Tea	$25т	0.95
Сортовой чай. Европа	$45т/0.6	3%	United Foods	$200т	0.22
Сортовой чай. Третьи страны	$4В.5т/0.6	5%	United Foods	$15т	3.2
Чай марки "Биг Бой"	$355т/4.4	12%	Cheapco	$490т	0.72
Чай марки "СмолФрай"	$36т/0.4	12%	George'sContracts	$45т	0.8
Травяной чай. США	$55.5т/0.7	17%	Herbal Health	$20т	2.8
Травяной чай. Экспорт	$11т/0.1	17,5%	Auntie Dot's	$20т	0.55
Фруктовый чай. США	$23.2т/0.3	18%	Fruit-Tea Fun	$8.5т	2.7
Фруктовый чай. Экспорт	$4.7т/0.06	18,5%	Auntie Dot's	$10т	0.47

Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом (рис. 3).

Рис.

Матрица БКГ бизнесов организации Ренди на рынке чая

Взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как «чай частных марок США». Эта область относится к категории «собак» и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой.

Если в отношении будущего такой бизнес-области, как «чай частных марок США», можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении «сортового чая из Европы», «сортового чая из Канады» и «сортового чая из США» все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.

Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка «фруктового чая США» и «травяного чая США». Эти области бизнеса - явные «звезды». Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

Модель Шелл

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»).

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Рис.

Модель Шелл/ДПМ

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.

Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.

Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.

Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.

Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.

Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются матрицей Шелл/ДПМ представлены в таблице ниже.

Таблица. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.

Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X)

Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)

Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Кадры

Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития

Модель «5 сил» Портера

Рис. Модель «5 сил Портера» для ООО «Стайл плюс» (парикмахерской)

Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок» для ООО «Стайл плюс» (салона-парикмахерской) представлена в таблице. Согласно матрице наиболее эффективной стратегией развития является стратегия расширения рынка.

Таблица

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок»

PIMS -анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность.

Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях.

Данный метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СЕБ более чем 150 больших и малых компаний.

Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов.

Переменные величины были сгруппированы в пять классов:

1. Привлекательность рыночных условий:

• скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4 — 10 лет),

• скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет),

• стадия жизненного цикла продукта.

2. Сила конкурентных позиций:

• рыночная доля,

• относительная рыночная доля,

• относительное качество продукта,

• относительная ширина продуктовой линии.

3. Эффективность использования инвестиций:

• интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости),

• интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж),

• вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж),

• процент использования производственных мощностей.

4. Использование бюджета по следующим направлениям:

• затраты на маркетинг по отношению к объему продаж,

• затраты на НИОКР по отношению к объему продаж,

• затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

5. Текущие изменения в положении на рынке:

• изменение рыночной доли.

Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков.

Следующий вывод заключается в том, что компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Реклама никогда не заменит качества продукта.

Анализ прибыльности «Майсигмы»

На графике показана связь между нормой прибыли и скоростью оборота капитала. Он хорошо иллюстрирует ту пользу, которую может принести одновременное манипулирование тремя переменными, определяющими прибыльность:

1) уменьшение связанного капитала, позволяющее ускорить оборот

капитала;

2) уменьшение массы издержек, позволяющее повысить норму прибыли;

3) увеличение нормы прибыли путем повышения цен.

Проценты на основной капитал обычно считаются постоянными издержками, в то время как проценты на оборотные фонды и дебиторская задолженность относятся к переменным издержкам.

Изменение потребительной стоимости продукции, направленное на то, чтобы доходы возросли больше, чем издержки на увеличение потребительной стоимости продукции, обычно называется развитием бизнеса. На практике оно связано с предпринимательским риском и в последние годы привлекало к себе внимание.

Исследования, проводившиеся с использованием базы данных модели PIMS, а также с привлечением других источников, показали, что повышение потребительской оценки качества продукции отражается в росте чистого дохода. Это означает, что дополнительные доходы, получаемые от улучшения качества (усиления дифференциации продукции), превышают дополнительные затраты на повышение качества.

Доходная сторона графика разделяется на две части:

1) доход от каждой проданной единицы продукции;

Рис.

2) количество проданных единиц продукции.

График прибыльности «Майсигмы» показывает, как годовая норма прибыли может быть увеличена посредством ускорения оборота капитала и (или) путем повышения нормы прибыли, реали зуемой в течение одного оборота

Матрица General Electric/ McKinsey. Согласно матрице «Дженерал-Электрик» - «МакКинзи» привлекательность отрасли (для ООО «Стайл плюс» - салон-парикмахерская) можно оценить как низкую, позицию фирмы в конкуренции – как сильную.