теория

 По инициативе Германии и Финляндии Комиссия ЕС представила на рассмотрение Совета ЕС проект Регламента процедур несостоятельности, который был единогласно принят Советом 29 мая 2000 года и вступил в силу 31 мая 2002 года. Регламент не является «Новым Европейским Законом о несостоятельности», заменяющим национальные законы о банкротстве во всех государствах-членах ЕС. Как конвенция, Регламент будет взаимодействовать с национальными законодательствами относительно, например, имущества, которое будет управляться в соответствии с законом той страны, где будет осуществляться процедура. Цель Регламента состояла

не в гармонизации всего правового поля несостоятельности, а во внесении в это поле принципа универсальности с некоторыми исключениями. Помимо собственно правил осуществления трансграничных процедур несостоятельности, Регламент содержит положения о применимом законе и положения об исполнении предписаний, предусмотренных Регламентом [6].

Анализируя степень соотношения Регламента с аналогичными документами (конвенциями) надо отметить, что правила осуществления транснациональных процедур несостоятельности за рубежом сыграли свою положительную роль для принятия и реализации, антикризисных мер.

Анализируя степень соотношения Регламента с аналогичными документами (конвенциями), надо отметить, что правила осуществления транснациональных процедур несостоятельности за рубежом может служить антикризисному управлению и составлять комплекс мероприятий по оценке вероятности и последствий потенциальных кризисов, разработке стратегии антикризисных действий, выявлению признаков кризисов, реализации планов мероприятий по предупреждению и преодолению кризисов, ликвидации их социально-экономических последствий и недопущению кризисов в перспективе.

Антикризисное управление через банкротство – сохранение в ликвидационной процедуре в том или ином виде бизнеса должника. При этом диагностика – определение состояния объекта (предмета, явления, процесса) посредством реализации комплекса исследовательских процедур играет большую роль.

Банкротство или финансовая несостоятельность компаний, финансовых структур (банков), предприятий и организаций являются главными причинами кризиса. Поэтому банкротству как кризисному явлению и регулированию этого процесса за рубежом уделялось большое внимание. Регулировались процедуры по добровольной ликвидации компании по инициативе должника при условии оплаты всех долгов и достижения мирового соглашения со всеми кредиторами. Применялась добровольная ликвидация компании по решению участников компании на основе решения участников компании (акционеров) в условиях, когда продолжение существования компании более не является необходимым, или когда срок, на который компания создавалась, подошел к концу. Добровольная реорганизация – возбуждение дела о несостоятельности по инициативе руководства должника при выявлении признаков несостоятельности. Формирования механизма банкротства, неминуемые издержки данного процесса и являются обязательными атрибутами переход­ной экономики как за рубежом (Германия, Япония в конце 40-х и в 50-е годы), так и России [5].

Надо сказать, что мировая практика по регулированию антикризисных мер доказала необходимость качественного преобразования управления субъектами рынка. Исключительное значение в кризисной ситуации, приобретает необходимость радикальных изменений в менеджменте, подготовке управляющих, способных эффективно действовать в любой рыночной обстановке и способных предотвратить появление негативных явлений в бизнесе, обеспечивать финансовую стабильность предприятий и организаций. Этот путь активно использовали зарубежные страны при решении кризисных проблем.

В то же время надо отметить, что зарубежный опыт был накоплен в других условиях. Это наличие там равновесного рынка, иного менталитета нескольких поколений, проживших в рыночных условиях и пр. Потому применение сразу и «один к одному» этого опыта, скорее всего не даст положительного эффекта, а может дать и отрицательные результаты. Необходима его адаптация к российским условиям. http://jurnal.org/articles/2012/ekon41.html

 

Причины кризисов предприятий за рубежом

I. Внешние причиныкризисов предприятий.

II. Внутренние причиныкризисов предприятий.

III. Роль огласки и общественного обсуждения негативных сведений о предпри-

ятии как причина его кризиса.

I. Внешние причины кризисного состояния предприятий связаны с неблаго-

приятной экономической ситуацией в государстве в целом, в отдельных отраслях

или территориях, а также на международной арене (экзогенные причины).

Неблагоприятная экономическая ситуация внутри государства обусловливается

рядом факторов, в т.ч. нестабильностью его политической системы, законодательст-

ва, финансово-кредитной, налоговой и валютной политики, чрезмерным монопо-

лизмом, высокой инфляцией, низкой платежеспособностью населения, коррупцией

и т.д.

Причиной кризиса конкретного предприятия может быть нестабильность межго-

сударственных отношений, кризис в экономиках других стран, наличие ограниче-

ний, эмбарго, тарифных соглашений, таможенные ограничения, международная

конкуренция, недобросовестные иностранные партнеры из государств, не приняв-

ших международные законы (конвенции) о трансграничной несостоятельности.

1

Dann Keeney. http://www.keeneypr.com/en/art/?83

2

www.kfa-juelich.de/mut/vdi/vdi_bericgt_e/glossar_e.html

3

Richard Wm. Brundage. Crisis communicatin – An Outline for Survival. –

http://www.krisennavigator.de/crisisnavigator.org/atincme.html II. Внутренние причины кризисов предприятий заключаются в низком качест-

ве продукции (услуг), неэффективном маркетинге, технических и технологических

параметрах предприятия (устаревшие, неэффективные технологии, значительный

износ основных фондов) и др.

Особое место среди внутренних причин кризиса занимают неэффективная систе-

ма управления предприятием, низкий уровень квалификации руководства и персо-

нала, их непрофессиональные действия при оценке рыночной ситуации, что приво-

дит к затовариванию компании, вовлекает ее в различные убыточные инвестицион-

ные проекты. Недобросовестность менеджмента компаний или отдельных его со-

трудников, которые, злоупотребляя своим служебным положением, различными

способами переводят активы предприятия в свою личную собственность, выполня-

ют «заказы» конкурентов или отдельных поставщиков, потребителей или кредито-

ров компании также является причиной кризиса.

По оценкам западных специалистов, до 80% кризисных ситуаций на предприяти-

ях возникает из-за нечестности или низкой квалификации руководства.

Развитие кризиса предприятия является длительным процессом и включает не-

сколько этапов (см. рис. 1).

Первый этап – кризис стратегии – характеризует неэффективность выбранной

менеджерами стратегии функционирования предприятия. Причинами стратегиче-

ского кризиса являются неверные управленческие решения в основной деятельно-

сти, в выборе клиентов, в определении ключевых факторов успеха.

Стадии кризиса предприятия

10

Время

Денежные

потоки

Стадии

кризиса

Несостоятельность

Кризис

ликвидности

Денежный

кризис

Структурный

кризис

Снижение коэффициента использования

производственныхмощностей

Кризиспредприятия

Кризис

стратегии

Рис. 1 11

Структурный кризис может зависеть от факторов внешней экономической сре-

ды, а также и являться следствием принятия неверных стратегических решений.

Нерешенность проблем структурного кризиса незамедлительно приводит к де-

нежному кризису (кризису рентабельности), при котором стратегические и струк-

турные просчеты предприятия способствуют тому, что оно перестает приносить

прибыль. Именно на этой стадии обычно пытаются реализовать программу кратко-

срочных действий: изменение в учетной политике, переоценка основных фондов,

реализация избыточных активов, а также отказ от исполнения сделок по возвратно-

му (операционному) лизингу.

В случае безуспешности этих мер возникает кризис ликвидности. Краткосрочные

действия менеджмента предприятия не решают фундаментальных проблем убыточ-

ного бизнеса и приводят к недостатку денежных средств. В большинстве случаев

необходимость в оздоровлении предприятия проявляется именно на этой стадии.

При этом большое внимание уделяется денежным потокам, в т.ч. чистым денежным

потокам.

Зачастую, изменения в чистых денежных потоках сигнализируют менеджменту

фирмы о возникновении потенциальных проблем до того, как они будут отражены

(проявятся) в отчете о прибылях и убытках. При этом фактор времени становится

одним из решающих факторов. Чем раньше будут предприняты профессиональные

действия по оздоровлению бизнеса, тем больше шансов на получение положитель-

ного результата.

Если в ходе развития кризиса на предприятии не принималось никаких антикри-

зисных мер, это неизбежно приводит к следующей стадии – несостоятельности.

Именно на этой стадии применяются принудительные процедуры законодательства

о банкротстве1

.

III. Огласка и обсуждение в СМИ проблем предприятия провоцирует повышен-

ное внимание к его деятельности со стороны регулирующих и контрольных органов.

Это вызывает увеличение объема негативных материалов, продажу акций «неустой-

чивыми» акционерами; происходит лавинообразная потеря доверия к предприятию

заинтересованных сторон: акционеров, кредиторов, потребителей. В конечном итоге

начинается массовая продажа акций, срочное требование возврата долгов, и пред-

приятие становится банкротом.

1

Baker, Wheeler L., Crisis management: a model for managers. Albuquerque, NM: Foothill Press, 1993

http://www.fa.ru/chair/eau/education/speciality/Documents/%D0%9C%D0%B5%D0%B6%D0%B4%D1%83%D0%BD%D0%B0%D1%80%D0%BE%D0%B4%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0%20%D0%90%D0%A3%20-%20%D0%A2%D0%B5%D0%BA%D1%81%D1%82%D1%8B%20%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%86%D0%B8%D0%B9.pdf

Маркетинг

Маркетинговая стратегия вместе с тактическим решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий – производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности.

Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросом покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия ( подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии.

Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагается появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта ( обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления платежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия. Антикризисная стратегия возвращения предприятия на рынок была применена для оздоровления предприятий резино-технической промышленности, машиностроения, мебельной, текстильной промышленности, производства строительных материалов.

Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции ( в том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции ( оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение рекламной компании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста конкурентоспособности продукции. Антикризисная стратегия развития рынка была применена для оздоровления предприятия фармацевтической отрасли.

Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Это рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

Стратегия диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

Стратегия ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается только после тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимости. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия. Выставляемого на продажу) основан на оценке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость – это ожидаемая выручка ( после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия.

В процессе разработки и принятия антикризисной стратегии предприятия - должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение усилий на незатратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;

2) привлечение относительно малых инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках;

3) переход к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д.

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесообразно концентрировать силы и средства на какой-то одной стратегии. В других функциональных подсистемах управления предприятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кризиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга.

Интегрирование маркетинговой стратегии позволяет определить стратегический план предприятия.

Список литературы

1. Антикризисное управление: Учебник для вузов / Под ред. Э.М. Короткова.- Москва, ИНФРА - М, 2001.

2. Антикризисное управление: Учеб. пособие: В 2 т. Т.2.: Экономические основы/ отв. ред. Г.К. Таль - М.: ИНФРА - М, 2004. - 1027.

3. Захаров В.Я. Маркетинговые исследования: опросы для менеджеров. Н. Новгород: Изд-во ВГИПИ, 1998.

4. Покровская Н.Н. Антикризисный маркетинг// Личность и Культура. - 2001. - №5/6. - с. 17-20

5. Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2005. - 95.

а последние несколько лет российская экономика изменилась в корне. В условиях рынка торговая сеть может отказаться от продукции, государство не покрывает убытки, банки диктуют свои условия при выдаче кредитов, появляется конкуренция, присущая рынку. Большинство российских предприятий, составляющих, как правило, основу экономики региона, находятся в кризисной ситуации, не менее трети из них – на поздней стадии кризиса. Антикризисному управлению наряду с общими закономерностями присущи и некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур. Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, что крайне важно и для регионального бюджета.

 

Маркетинг - это система организации и управления производственной и сбытовой деятельностью предприятий региона, изучение рынка с целью формирования и удовлетворения спроса на продукцию и услуги и получение прибыли. В термин «маркетинг» специалисты вкладывают двоякий смысл: это и одна из функций управления, и цельная концепция управления в условиях рыночных отношений. В качестве функции управления маркетинг имеет не большее и не меньшее значение, чем любая деятельность, связанная с финансами, производством, научными исследованиями, материально-техническим снабжением и т.д.

 

Маркетинг представляет собой нечто большее, чем просто продвижение товаров и услуг на рынок. Заставить покупателя купить то, что может предложить компания задача сбыта. С помощью маркетинга заставляют предприятие делать то, что необходимо потребителю. Маркетинг двусторонний процесс, который основан на взаимосвязи производственных сил и потребителя, т.е. - это процесс планирования и управления разработкой изделий и услуг, ценовой политикой, продвижением товаров к потребителю и сбытом, чтобы достигнутое таким образом разнообразие благ приводило к удовлетворению потребностей как отдельных личностей, так и организаций, что крайне важно для социально-экономической системы региона.

 

В этой связи можно выделить следующие основные принципы маркетинга:

 

1. Тщательный учет потребностей, состояния и динамики спроса и рыночной конъюнктуры при принятии экономических решений. Проблема в том, что потребители зачастую не знают, что именно они хотят. Они хотят лишь как можно лучше и быстрее решить свои проблемы. Поэтому одна из главных задач маркетинга - понять, что хотят потребители.

 

2. Создание условий для максимального приспособления производства к требованиям рынка, к структуре спроса (причем исходя не из сиюминутной выгоды, а из долгосрочной перспективы). Современная концепция маркетинга состоит в том, чтобы все виды деятельности предприятия основывались на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. При реализации концепции маркетинга центр принятия хозяйственных решений смещен от производственных звеньев предприятий к звеньям, чувствующим пульс рынка. Служба маркетинга является мозговым центром предприятия; она обрабатывает информацию, приходящую с рынка и с производственных звеньев предприятия, принимает решения на основе анализа информации, решает вопросы о необходимости, рентабельности, целесообразности производства того или иного товара.

3. Воздействие на рынок, на покупателя с помощью всех доступных средств, прежде всего рекламы. Для координации деятельности антикризисной региональной службы необходимо использовать все преимущества территориального маркетинга. При рыночных отношениях всегда существует конкуренция. Соревнование выигрывает тот, кто предлагает наиболее качественный товар, предоставляет потребителю дополнительные удобства и услуги. Здесь много зависит от рекламы, ценовой политики, гибкости производства, рыночной инфраструктуры, созданной в регионе для развития бизнеса и социума. Таким образом, можно сказать, что маркетинг - это инструмент управления, которой обеспечивает основу принятия хозяйственных решений с учетом возможностей производства, требований рынка, существующих и потенциальных запросов потребителей.

 

Обычно антикризисный маркетинг включает в себя следующие действия: а) диагностика положения предприятий (выявление и признание кризиса; оценка угрозы, объемов кризиса; оценка потенциальных последствий сложившейся ситуации); б) определение целей (ближайших задач; перспективных целей, планов развития предприятия); в) определение путей достижения целей ( маркетинг-микс - ценовые стратегии, повышение имиджа, продвижение, организация сбыта; реорганизация предприятия - расширение отдела маркетинга); г) оценка эффективности (тестирование предлагаемых мер; степень выполнения задач; оценка эффективности выполненных мер); д) корректировка всех действий.

 

Роль маркетинга в антикризисном управлении состоит в следующем:

 

а) маркетинговые исследования позволяют дать ответ на основной вопрос предпринимателя: следует ли создавать предприятие или поддерживать его функционирование или же следует отказаться от его создания, сокращать, а быть может, и прекращать существующее дело. Например, маркетинг является центральным блоком при проведении различных процедур антикризисного управления в качестве оценки перспективности рынка и предприятия. Наиболее ярким примером могут служить фиктивные банкротства целого ряда предприятий, решение о признании которых банкротами было принято на основе ложной оценки рынка сбыта предприятия. Именно заниженная оценка рыночной стоимости предприятий, основанная на некачественном (или сфальсифицированном) анализе определенного сегмента рынка, как правило, является важнейшей составной частью реализации данной схемы реструктуризации.

 

2) применение маркетинга помогает сделать выбор, принять решение о том, каким видом деятельности и в каких объемах предприятию следует заниматься.

 

Грамотная маркетинговая коммуникационная политика позволяет предприятию создать имидж и марку, которые отвечали потребностям покупателя и обеспечили значительный спрос на продукцию фирмы. Таким образом, роль маркетинга в антикризисном управлении сегодня - дать ответ о будущем, о перспективности бизнеса, а также дать инструмент для достижения целей фирмы и для обеспечения развития.

 

К числу основных принципов системы антикризисного управления относятся: а) ранняя диагностика кризисных явлений в деятельности предприятия; б) оперативность: работа с текущей информацией; в) срочность реагирования на кризисные явления; г) адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому и рыночному положению; д) реалистичность: точность анализа и расчетов перспектив, ожидающих предприятие при выборе того или иного варианта развития; е) полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния; ж) системность, глобальное мышление: взгляд на проблему с позиции системы более высокого уровня (большей системы), с определением цели и функций предприятия и способов его взаимодействия с окружающей средой; з) комплексность: мероприятия маркетинга должны охватывать все сферы деятельности предприятий и региональной экономики в целом.

Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие. Система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно). Антикризисным маркетингом, должны заниматься и все работники конкретных предприятий и руководство региона в целом.

 

При разработке стратегий антикризисного управления важны и такие принципы, как: а) многовариантность: в результате осуществления антикризисного маркетинга должно предлагаться более одного варианта развития предприятия; б) перспективность: антикризисный маркетинг должен не только давать возможность краткосрочного улучшения ситуации, но и содержать в себе задел для будущего развития; в) стратегическое мышление: антикризисные меры должны учитывать стратегические цели и концепцию отдельных предприятий и региона в целом.

 

В самом общем случае антикризисный маркетинг включает следующие действия: а) диагностика положения предприятия: признание кризиса, оценка угрозы, объемов кризиса, оценка потенциальных последствий сложившейся ситуации; б) определение целей: ближайших задач; перспективных целей, планов развития предприятия, «миссии»; в) определение путей достижения целей: маркетинг-микс: продукт - возможные модификации; введение новой продукции; имидж продукта; ценовые стратегии – с целью «сброса» продукции со складов или с целью повышения имиджа, продвижение – реклама, связи с общественностью, коммерческое стимулирование (скидки), директ-маркетинг, организация сбыта и отдельных сбытовых акций, реорганизация (реструктуризация) предприятия, в частности, с расширением отдела маркетинга и задействованием большего числа работников в антикризисном маркетинге; г) оценка эффективности: тестирование предлагаемых мер: степень выполнения задач; оценка эффективности выполненных мер; д) корректировка кратко- и среднесрочных действий.

 

Процедура антикризисного маркетинга включает в себя следующие этапы.

1. Анализ положения предприятия, степени угрозы кризиса и возможных последствий. Понятно, что угроза кризиса может быть более или менее острой, а последствия кризиса - более или менее серьезными. Предприятие может находиться на грани банкротства или на стадии, когда только обнаружено снижение продаж продукции предприятия.