Лекция 3. Анализ внутреннего состояния компании

Анализ внутренней среды организации

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Анализ должен включать:

• оценку действующих стратегий;

• анализ использования потенциала организации;

• сравнительный анализ конкурентных преимуществ;

• выявление сильных и слабых сторон;

• определение стратегических проблем (задач).

Оценку действующих стратегий производят в зависимости от получаемых результатов, которые могут выражаться через показатели эффективности и показатели деятельности организации.

При оценке стратегии необходимо:

1. Рассматривать организацию как открытую систему и соответственно выделять показатели внешней и внутренней эффективности.

2. Использовать общесистемные и частные показатели: показатели достижения результатов и состояния системы.

3. Экономические показатели эффективности дополнять поведенческими показателями организации.

4. Использовать ситуационный подход к отбору критериальных показателей.

Показателями, характеризующими действующие стратегии могут быть:

- результативность организации;

- экономичность;

- прибыльность;

- продуктивность;

- изменение доли рынка и др.

Состав показателей оценки стратегий будет зависеть от вида стратегий и их конкретного содержания.

Анализ использования потенциала организации должен включать все сферы деятельности организации:

- организацию управления (менеджмент)

- маркетинг

- исследование и разработки

- технологию и производство

- персонал

- финансы

- организационную культуру

Задача анализа состоит в изучении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих ее состояние.

Относительные конкурентные преимущества организации выявляются при совместном рассмотрении результатов анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов.

Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества:

• превосходство в ресурсах

• лучшее мастерство, умение.

Лекция 4. Стратегии конкуренции. Позиции компании на рынке

Подходы к генерации альтернативных стратегий и их анализ

В настоящее время учеными практиками выработаны подходы и модели, позволяющие обоснованно подойти к определению стратегии предприятия. Учесть все факторы при определении стратегии практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив отличаются прежде всего тем, какие факторы учитываются и считаются главными.

Модель М. Портера

Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции.

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

• обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара;

• обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации.

Для укрепления позиций предприятия М. Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рисунке

Конкурентное преимущество

Неповторимость Преимущества

продукта в издержках

Вся отрасль

Дифференцирование	Лидерство за счет экономии на издержках
Конкуренция на сегменте

Один сегмент рынка

Рис. Матрица конкуренции

Стратегия «Лидерство за счет экономии на издержках»

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на всемерное сокращение затрат.

Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис. Преимущества: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей имеют большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.

Риски: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затрудняет своевременное обнаружение изменений требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

Стратегия дифференцирования

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем.

Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей

Преимущества: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски: цена продукта может быть настолько значительной, что потребители предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

Стратегия концентрации на сегменте

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества: указаны ранее.

Риски: различия в ценах на продукты специализированных предприятий и предприятий, обслуживающих весь. рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам; конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента под сегменты.

Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей.

Модель "продукт —> рынок"

Для условий растущего рынка используют подход, предложенный Игорем Ансоффом. Сущность подхода иллюстрирует матрица, общий вид которой изображен на рисунке.

I Сокращение расходов	П Развитие рынка
III Развитие товара	IV Диверсификация

Ряс. Матрица «продукт

Поле 1 показывает стратегии, направленные на существующие продукты и рынки. Их называют "сокращение расходов" или "обработка рынка". Они предполагают усиление маркетинговых усилий и используются организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка.

Цель стратегии - стабилизация или расширение рынка. Возможные пути достижения цели - увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов. (через рекламу, снижение цен).

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка.

Цель стратегии - выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможные пути достижения цели: сбыт на новых региональных, националь­ных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых про­дуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти страте­гии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понима­ется изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями.

Цели стратегии - покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, финансовые выгоды.