5. Оценка опасностей и возможностей

Выявление опасностей и возможностей

Выявление сильных и слабых сторон банка

Анализ перекрестного влияния сильных и слабых сторон банка, возможностей и опасностей

6. Стратегия развития хозяйственного портфеля

Возможные стратеги-ческие альтернативы

Факторы, влияющие на выбор стратегии

Ограниченный рост

Рост

Сокращение

Сочетание всех трех альтернатив

Миссия и цели банка

Концепция банка и перспективы его развития

Внутренняя культура банка

Знание прошлых стратегий

Факторы среды

Приемлемый уровень риска

Воздействие со стороны осн. держателей акций банка

Время принятия решения

7. Стратегические изменения в регулируемых факторах

Изменение темпов и масштабов введения новых продуктов

Сегментация рынка

Изменение широты охвата обслуж. рынка

Изменение в наборе предоставляемых услуг

Изменение качества продуктов

Изменение методов реализации продукции

Изменение цен на услуги

Изменение уровня продаж

Изменение способов охвата рынка

Изменение результа-тивности деят-ти банка

Изм-е эффективности деятельности банка

Изменение производительности

Цели планов действий

Цель программы

Вовл-й перс-л и рес-сы

Сроки осуществлен.

Программа с промежуточными этапами

Доп. потр. в рес-сах

Порядок осуществл.

Рук-во за осущест-ем

Ответствен. исполнитель

Потребность в средствах

Ожид-я прибыль

8. Ожидаемые финансовые результаты

Рисунок 1.5 (продолжение)

Схематично процесс стратегического планирования в банке показан на рисунке 1.6 [26, с.543].

Миссия и цели банка

Возможности банка

Текущие рыночные приоритеты

Имеющиеся ресурсы

Корпоративный уровень стратегического планирования

Уровень подразделений

Цели и задачи банка на предстоящий период

Стратегия банка

Задачи и цели подразделений на предстоящий период

Стратегии подразделений

Интегрированная корпоративная стратегия банка

Внесение корректив в стратегический план банка

Рисунок 1.6 – Процесс банковского стратегического планирования

Первый этап стратегического планирования - постановка задач банка и выбор миссии. Миссия банка - его основная задача (сверхза­дача). Миссия каждого банка отличает его от конкурентов в глазах клиентов и служащих банка. Четкое определение миссии воплощается в четкие намерения, юридические нормы, практические рекомендации. Большую роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руководи­телей. "Мозговой штурм" - вот где в основном формируется миссия банка [24, с.160].

Выбор миссии определяется потенциалом и размером банка. Чем больше выбрано показателей, тем глобальнее выглядит сверхзадача. Опасны как выбор слишком сложной, так и слишком скромной мис­сии. Выбор миссии должен определяться такими факторами, как история банка, его культура, структура банковской организации и качество руководства.

Миссия банка определяет основное направление деятельности ор­ганизации, природу этой деятельности, причину существования. Исходя из сверхзадачи, строится целая иерархическая лестница задач банка.

Вторым этапом формирования стратегического банковского плана является установление целей в соответствии с миссией банка. К целям предъявляются такие требования: конкретность и измеримость, ориен­тация во времени, достижимость, совместимость целей банка в целом и его организационных единиц.

При установлении целей следует учитывать сдерживающие факторы и возможности среды, требования пайщиков, внутренние ресурсы и об­щую культуру банка. Определив множество стратегических целей, нужно установить их приоритеты, ранжировать, ибо не все их следует решать одновременно [24, с.161].

Цели конкретизируют миссию банка, опи­сывают гораздо больше областей деятельности организации могут затрагивать намечаемое состояние прибыльности, обслу­живаемых рынков, эффективности (изменения затрат на еди­ницу оказываемых банком услуг), показателей объема и каче­ства оказываемых банком услуг, размера, состава и структуры кредитных ресурсов. Кроме того, цели устанавливают в отно­шении структуры капитала банка, технического оснащения внедрения новшеств, совершенствования организационной структуры банка, кадровых вопросов и т. д. Здесь уместен тезис о том, что "цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять".

Третьим этапом стратегического планирования является разработ­ка стратегии развития на основе анализа исходного положения рынка. Для этого выявляется обслуживающий рынок, оцениваются рыночно-про­изводственные характеристики сегментов и привлекательность рынка. Определение обслуживающего рынка - это его сегментация, выявление нужд выбранных клиентов и возможностей банка в их удовлетворении, подсчет и изыскание необходимых ресурсов.

Для всесторонней оценки рынка, где будет работать данный банк, рассматриваются рыночно-производственные характеристики: рыночные характеристики, показатели услуг, показатели конкуренции и показа­тели среды. В рыночные характеристики включается общий размер рынка, общее количество существующих и потенциальных клиентов, характеристика их взаимоотношений с банком. При изучении услуг банка оценивается степень дифференциации услуг на рынке, степень их капиталоемкости, доходности, степень риска, целесообразность и возможность введения новых услуг, возмож­ность интеграции новых услуг с другими банковскими продуктами [36, с.544].

Оценка конкуренции проводится по показателям доли рынка, при­ходящейся на данный банк, по наличию ресурсов, стоимости услуг, квалификации служащих, качеству услуг и их цене, состоянию марке­тинга и т.д.

Среда характеризуется по экономическим, политическим, техноло­гическим, демографическим и культурным тенденциям.

По данным, полученным в результате анализа рыночно-производс­твенных характеристик, следует оценить относительную привлекатель­ность каждого из рынков, где действует банк. Для этого исследуется целый ряд показателей: размер банка; сложившиеся и предполагаемые темпы роста рынка; общее количество клиентов; степень концентрации обслуживаемых клиентов и относительная их мощь; тенденции в кон­центрации клиентов; важность услуги для клиента; принятие клиентами решений о приобретении банковских услуг; частота приобретения ус­луг; процесс доведения услуг до потребителей; финансовые характе­ристики клиентов; степень дифференциации услуг на рынке; относи­тельная капиталоемкость услуг и их доходность; тенденции доходнос­ти; возможности и реакция клиентов на введение новых услуг; число конкурентов, тенденции в разделении сфер их влияния; степень кон­центрации конкурентов, барьеры схождения на рынок и выхода из него и др [24, с.164].

Четвертый этап стратегического планирования - оценка факторов, воздействующих на стратегию банка. К таким факторам относятся: 1) факторы микросреды (внутрибанковские отношения, отношения с пос­тавщиками и с посредниками, с конкурентами и клиентами, отношения с контактными аудиториями); 2) факторы макросреды (демографические, технологические, политические, экономические, культурные и природ­ные). Факторы, в свою очередь, можно классифицировать как положи­тельные, открывающие хорошие рыночные возможности, и отрицательные, представляющие собой рыночные опасности.

Пятый этап стратегического планирования - оценка опасностей и возможностей. На данном этапе не только выявляются опасности и воз­можности, но и определяется их размер, а также перекрестное влияние сильных и слабых сторон банка. Для этого, как правило, строится матрица установленной формы, позволяющая проследить характер их взаимодействия, определить плюсы и минусы, наметить меры по улучше­нию положения банка.

На шестом этапе следует определить относительное положение каждого альтернативного направления деятельности банка.

Оценив влияние различных факторов на деятельность бан­ка, и в первую очередь конкурентоспособности, определив относительную привлекательность каждого рынка, где банк может функционировать, а также принимая во внимание соотношение между сильными и слабыми сторонами органи­зации, рыночными возможностями и опасностями, следует определить относительное положение каждого альтернатив­ного направления деятельности банка. С этой целью удобно пользоваться матрицей "конкурентоспособность/привлека­тельность рынка", приведенной на рисунке 1.7 [26, с.545].

Каждая клетка данной матрицы рассматривается как от­дельная инвестиционная стратегия банка.

1. Расти/балансировать. Стратегия, соответствующая верхнему левому углу матрицы, исходит из высокой при­влекательности рынка и сильной конкурентоспособности и направлена на расширение и укрепление позиций банка на данном рынке. Направлениям деятельности банка в рам­ках данной стратегии, следовательно, должен отдаваться приоритет инвестирования.

Расти/ Расти/ Пожинать плоды/

балансировать внедряться изменить структуру/

перестроить деят-ть

Защищать/ Выборочно Аккуратно изымать

инвестировать инвестировать/ инвестиции/

выбирать сегмент искать «нишу»

Пожинать Аккуратно изымать Немедленно прекра-

плоды инвестиции тить деятельность/

для атаки на конку-

рентов

Конкурентоспособность

Сильная Слабая

Рисунок 1.7 – Разработка стратегического хозяйственного портфеля банка

Этот рынок дает возможности для существенного текущего и продолжительного прироста доходности вкладов, поэтому ос­новной задачей инвестиционной стратегии является поддержание прочной текущей позиции на развивающемся рынке при стабильном значении или незначительном снижении показателя ROI. Инвестирование должно производиться непрерывно и по ставкам, которые позволяют "поддерживать прочные позиции на рынке. При этом приемлем средний уровень инвестиционного риска [26, с.546].

2.Расти/внедряться. Это очень хорошая стратегия, на осуществление которой нельзя жалеть средств. Она направ­лена на повышение конкурентоспособности банка и опирается на отличные перспективы роста. Для данной стратегии также характерен продолжительный существенный прирост доходов. Основной задачей инвестиционной стратегии, следовательно, является проникновение на рынок для установления в буду­щем прочных позиций. Инвестирование должно носить не­прерывный продолжительный характер. Допустим высокий инвестиционный риск. Возможно снижениеROI.

3.Пожинать плоды/изменить структуру/перестроить дея­тельность. Эта ячейка матрицы соответствует высокой привле­кательности рынка и низкой конкурентоспособности. В рамках данной инвестиционной стратегии появляется возможность уве­личения доходов в рыночных сегментах не меньше среднего уровня. Ослабляющим фактором выступает здесь низкая конкурентоспособность, поэтому задача стратегии должна сводиться к скорейшему устранению текущего дефицита ресурсов для восстановления доходности. Осуществлять данную стратегию следует посредством одноразовых инвестиций, определяемых природой существующих дефицитов. Возможен средний инве­стиционный риск и некоторое снижение ROI.

4.Защищать/инвестировать. Данное положение свидетель­ствует о том, что соответствующие ему направления деятель­ности банка привязаны к менее привлекательным рынкам, но, несмотря на это, инвестирование должно оставаться на уровне, который обеспечивал бы поддержание имеющейся конкуренто­способности. Стратегия "защищать/инвестировать" открывает возможности для существенных текущих доходов, однако объем роста ограничен и наблюдается тенденция к уменьшению маржи. Основной задачей инвестиционной стратегии должна стать за­щита доходной базы до восстановления привлекательных воз­можностей. Осуществляться эта стратегия должна по принципу зеркального отражения действий конкурентов, то есть произ­водить инвестирование надо только в ответ на посягательства конкурентов, допуская при этом средний уровень инвестици­онного риска и снижение ROI.

5.Выборочно инвестировать/выбирать сегмент. Для направ­лений деятельности банка, соответствующих данной клетке, ха­рактерно выборочное инвестирование, поскольку они сосредото­чены на обслуживании довольно хороших сегментов. Инвестици­онная стратегия открывает возможности получения существенных текущих и будущих доходов, рост которых ограничен стабильной маржей. Стратегия банка должна быть направлена на поддержание на прежнем уровне или повышение ROI и выборочное использо­вание имеющихся возможностей расширения деятельности. Реко­мендуется применять ограниченные целевые инвестиции, для ко­торых характерен малый инвестиционный риск [26, с.547].

6.Аккуратно изымать инвестиции/искать "нишу". В рамках данной стратегии наиболее целесообразным представляется изъ­ятие инвестиций и поиск "ниши" (например, на других геогра­фических рынках), в которых можно рассчитывать на получение исходов. Возможности успешной деятельности банка в этих ус­ловиях ограничены. Наблюдается тенденция ухудшения рынка и снижения доходов, правда, сохраняются небольшие перспективы получения одноразовых доходов. Поэтому первоочередной задачей инвестиционной стратегии будет являться изъятие инвестиций с рынка на наиболее благоприятные сроки.

7.Пожинать плоды. Направления деятельности, соответ­ствующие нижней левой ячейке, свидетельствуют о том, что пора пожинать плоды. Привлекательность рынка низка, рост в нем незначителен, поэтому, имея в виду свою высокую конкурентоспособность, можно уверенно, не заботясь о пер­спективах дальнейшей своей деятельности в данных мало­обещающих сегментах рынка, максимизировать свои доходы, которые, однако, не могут быть оправданно реинвестированы. Эти средства должны изыматься и перераспределяться на другие виды деятельности, где возникает потребность в до­полнительных инвестициях. Итак, стратегия "пожинать плоды" обещает значительные текущие доходы при прочной по­зиции, хотя усиливается вероятность потери рынка. Основной ее задачей должно стать максимальное увеличение текущих доходов. При этом допустима постепенная утрата доли рынка, если это сулит улучшение маржи. Однако постепенное изъ­ятие инвестиций должно производиться с таким расчетом, чтобы это не привело к нарушению деятельности банка. Данная стратегия характеризуется повышением ROI.

8.Аккуратно изымать инвестиции. Эта стратегия анало­гична стратегии, описанной в пункте 6.

9.Немедленно прекратить деятельность/использовать для атаки на конкурентов. Эта клетка матрицы характеризуется низкой привлекательностью рынка и низкой конкурентоспо­собностью. Данное направление деятельности чревато потерей денег и вряд ли когда-либо ему будет свойственен устойчивый приток наличности. Поэтому необходимо придерживаться дан­ной стратегии и не осуществлять никаких инвестиций до выработки новой. Более уточненная интерпретация указанной стратегии состоит в применении ее против успешной деятель­ности конкурентов с целью ее ослабления [26, с.547].

Следует отметить, что приведенные инвестиционные стра­тегии не являются единственно возможными и могут исполь­зоваться не только в указанных комбинациях привлекатель­ности и конкурентоспособности. Необходимо лишь творчески подходить к вопросу их выбора, обращая внимание на веро­ятность достижения успеха в продвижении к желаемому ре­зультату.

Итак, для каждого рынка банк разрабатывает специфи­ческую инвестиционную стратегию, направленную на дости­жение поставленной цели в конкретном сегменте рынка.

Седьмой этап планирования - корректировка стратегии в связи с изменением рыночных условий и конкретизацией стратегических планов планами действий. Ключевые переменные закладываются в стратегичес­ком плане, а изменения в регулируемые факторы вносятся в плане действий, разрабатываемом в развитие стратегического плана. План действий, в свою очередь, конкретизируется в программах действий [24, с.166].

К регулируемым факторам, учитываемым в плане действий, отно­сятся: сегментация рынка и изменения по следующим направлениям: ши­роты охвата обслуживаемого рынка; набора предоставляемых услуг; темпов и масштабов внедрения новых продуктов; качества продуктов; методов реализации продуктов, цен на услуги, уровня продаж, спосо­бов охвата рынка, производительности, результативности и эффектив­ности деятельности банка.

Программа действия включает цель, сроки и порядок осуществле­ния мероприятий, руководство за осуществлением, ответственного ис­полнителя, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, до­полнительную потребность в людских ресурсах и оборудовании, ожидае­мую прибыль от реализации программы.

На восьмом, заключительном этапе планирования определяются фи­нансовые результаты.

Ожидаемые финансовые результаты — это обобщающий и результирующий компонент стратегического банковского плана. Расчет финансовых результатов на планируемый период отталкивается от количественного определения целей банков­ской стратегии. Однако на достижение этих целей оказывает влияние целый ряд факторов, анализируемых на всех этапах стратегического планирования. Поэтому заключительный этап разработки стратегического плана строится на процессе коррекции целей банковской стратегии на величину положительного и отрицательного влияния указанных факторов. Как правило, чем более точно и реалистично поставлены цели, тем меньше величина коррекции.

Стратегии реализуются в оперативных планах. Оперативный план - документ, цель которого - обеспечить общее понимание задач учрежде­ния, стратегии и тактики для выполнения этих задач, а также опреде­лить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого. Если стратегии разрабатываются на относительно долговременную перс­пективу, то оперативные планы составляются обычно на предстоящий год. Оперативный план устанавливает границы количественных и ка­чественных задач, конкретизируя их для банка в целом и для каждого его подразделения. Этот документ определяет взаимосвязи и взаимоза­висимости в рамках банка и создает представление о его будущем [24, с.167].

Все подразделения банка обязаны использовать одинаковый формат (образец) плана. В оперативный план подразделений и корпорации дол­жен включаться одинаковый круг вопросов. Можно в качестве образца рекомендовать оперативный план подразделения, включающий следующие разделы:

1) оценка состояния бизнеса;

2) статус текущих операций;

3) ключевые финансовые задачи;

4) стратегия подразделения;

5) требования поддержки извне (от других подразделений);

6) план мероприятий [24, с.168].

В первом разделе плана излагаются основные экономические и фи­нансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рынков и конку­ренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социаль­ные факторы, которые могут оказать положительные и отрицательные влияния на операции банка в плановом периоде. Подразделение должно найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограниче­ний и барьеров. И эти возможности должны быть отражены в оператив­ном плане.

Изучение рынка предполагает: определение финансовых потребнос­тей разных групп клиентов и выбор приоритетных сегментов рынка; ха­рактеристику основных групп клиентов банка, выявление набора и оценку качества предоставляемых конкурентами услуг, выяснение при­чин контактов клиентов с конкретным банком; оценку кредитных рисков целевых рынков. Анализ конкуренции включает: выявление сильных и слабых сторон конкурентов на определен­ных рынках, источников их силы и слабости; изучение ценовой практики по ссудам, вкладам, гонорарам, услугам; описание новых видов продукции конкурентов; свои возможности по расширению операций и выходу на новые рынки [26, с.550].

Во втором разделе оперативного плана излагается современный статус подразделения, анализируется характер его текущих операций, выявляются их сильные и слабые черты, риски, уязвимость. Оценивает­ся качество кредитного портфеля, объем консалтинговых услуг и их качество, определяется доля рынка данного подразделения; производи­тельность; обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управлен­ческий персонал; выясняются возможности разработки новых видов про­дукции.

В третьем разделе оперативного плана определяются основные фи­нансовые задачи. Они не так детализированы, как при составлении бюджета, но достаточно конкретны. Для каждого отдела финансовые за­дачи различны. Внимание кредитного отдела акцентируется на работе с рисковыми активами, на получение гонораров и комиссионных. Для кад­ровой службы ставятся задачи в части экономии затрат, повышения эф­фективности работы. Задания по валютным операциям, инвестиционному и торговому портфелям даются для кассового отдела банка.

По подразделению в целом устанавливаются примерно такие финан­совые задачи: общая задолженность по процентам и погашению кредитов, не поступивших вовремя, в процентах от общей суммы выданных ссуд; размер работающих активов; сумма вкладов; чистый спрэд как результат соотношения активов и пассивов; чистый планируемый доход на единицу активов; доход от комиссионных и гонорары; затраты на заработную плату персонала вместе с затратами на обучение в стране и за рубежом; прямые затраты подразделения, связанные с реализацией задач корпорации и стратегий подразделения; чистый доход банка.

В четвертом разделе оперативного плана подразделения отражает­ся его стратегия в шести областях управления: рисковые активы, обя­зательства, доходы от платных услуг, производительность, контроль, кадры. Все отделы занимаются кадрами, их обучением. Отдел кадров планирует работу по двум направлениям: по персоналу и производи­тельности. Другие отделы в соответствии с их функциями разрабатыва­ют стратегию по своим сферам.

В пятом разделе оперативного плана подразделения формулируются в письменном виде требования поддержки со стороны других служб и подразделений банка. Другие службы должны быть поставлены в извест­ность о потребностях данного подразделения банка в ресурсах, иначе эти ресурсы могут быть распределены без учета этой необходимости. Затраты на поддержку многими банками планируются отдельно и органи­зуются сложные внутренние трансферты (переводные платежи) за взаим­ные услуги. Координирует работу по планированию взаимной поддержки отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые отде­лы информацию о требованиях поддержки помещением, персоналом и т.д [24, с.170].

Шестой раздел оперативного плана банка - план мероприятий, представляющий собой программу реализации плана. Он включает конк­ретные задачи, даты их выполнения, ответственных за реализацию за­даний, формы отчетности о выполнении и завершении работ, условия для выполнения плана и возможные препятствия.

Таким образом, основная цель планирования - выживание. Но поскольку большинс­тво менеджеров хочет чего-то большего, чем простое выживание (мак­симизация курса акций или доли на рынке, создание новых услуг и технологий и т.п.), есть и более серьезные причины для планирова­ния, чем простое желание выжить. В исследовании для Института бан­ковского управления говорится: "...несомненно, что, пройдя через периоды неопределенности, сторонники планирования выйдут победите­лями. Такой подход, очевидно, пробивает себе дорогу, и, хотя он мо­жет никогда и не стать безраздельно господствующим в отрасли, его воздействие будет проявляться в работе и крупных банков, достигаю­щих вершин, и мелких банков, которые только выживают" [26, с.552].