54 Вопрос. Индивидуальное планирование карьеры сотрудника.

Индивидуальный план развития

Результат планирования карьеры — индивидуальный план развития. При составлении данных планов целесообразно воспользоваться опытом преуспевающих западных фирм, использующих программы развития карьеры персонала.

План развития должен включать:

1)ближайший этап плана профессионального роста (краткосрочная задача) и долгосрочные цели сотрудника (его надежды на карьеру);

2)наиболее важные потребности в получении знаний и опыта для достижения Следующего этапа профессионального роста;

3)задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели (обучение, повышение квалификации, участие в проектах и пр.);

4)обязательства фирмы по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу профессионального роста (обучение на фирме, оплата обучения за ее пределами, смена профессии, ротация и пр.).

Используя план развития за основу, учитывая необходимость планирования не только профессионального, но и должностного роста, не сложно составить собственный план. Данный план подписывается руководителем и подчиненным, его содержание ежегодно уточняется, а реализация рассматривается несколько раз в течение года.

Выявление интересов и потребностей работников — это одна сторона проблемы в механизме профессионально-должностной мобильности. Другой стороной проблемы является определение оптимальных темпов должностного продвижения. Длительная задержка на одной должности не способствует повышению трудовой активности, разрушает творческий и трудовой потенциал, препятствует развитию работника как личности. Слишком медленное продвижение убивает у менеджера здоровый карьеризм, ибо он как бы сживается с должностью, которую занимает в течение длительного времени, и ему становится трудно освоить новые приемы и методы руководства. Вместе с тем делу вредит и необоснованно быстрый должностной рост.

55 Вопрос. Кадровый резерв в системе управления персоналом.

Кадровый резерв – это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности.

Формирования кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры.

Работников, включаемых в кадровый резерв для замещения конкретных руководящих должностей, называют приемниками или дублерами.

Каждая организация делает свой выбор с точки зрения соотношения приема новых сотрудников и внутреннего набора, т.е. назначения на руководящие должности сотрудников, которые уже работают в данной организации и которые, что бы занять вакантную должность руководителя, зачисляется в резерв и проходит необходимую для этого подготовку.

По виду деятельности.

1.1. Резерв развития – группа специалистов, которые готовятся к работе в рамках новых направлений (разработка новых видов деятельности,

производство новых видов продукции, расширение производства). Такие

специалисты имеют выбор: профессиональная или управленческая

карьера.

1.2. Резерв функционирования – сотрудники ориентированы на

управленческую карьеру и должны будут в будущем обеспечить

эффективную работу предприятия, т. е. прийти на смену уже существующим

руководителям в случае их перевода или увольнения по какой-либо

причине.

2. По времени назначения:

2.1.Группа А – кандидаты для выдвижения в настоящее время;

2.2.Группа В – кандидаты для выдвижения в будущем, согласно плану в

ближайшие 1-3 года.

Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники.

1. Продвижение собственных сотрудников. Люди, работающие с вами, конечно, лучше "варягов" знают особенности своей работы. Им нет необходимости врабатываться в новый коллектив, и они отлично знают то, с чем им придется столкнуться в организации.

Только в том случае, если среди ваших сотрудников нет подходящих кандидатов на открывшуюся вакансию, имеет смысл искать специалиста на стороне.

2. Использование собственных сотрудников, как агентов по поиску. Именно они, в первую очередь, должны узнать об открывшихся вакансиях и новых постах. Довольный сотрудник является самой лучшей рекомендацией. Если ваши потребности в рабочей силе возникают довольно часто, то заведите специальные карточки, по которым ваши сотрудники рекомендовали бы вам желающих получить работу. Статистика подтверждает, что новые сотрудники, принятые по рекомендациям уже работающих, - это наилучший вариант из всех возможных.

3. Ваши прежние сотрудники. Прежних сотрудников, ушедших по собственному желанию, можно опять брать на работу. Они также могут указать вам на других претендентов.