Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление проектами недвижимости. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 95 6 7 8 9 > Следующая >>>

• стоимость по завершении = фактические затраты на те-

BCWS

кущую дату + новая смета на оставшуюся часть проекта.

Индекс освоения затрат (CPI) рассчитывается как отноше- ние освоенного объема к фактическим затратам:

CPI = .

BCWP

Параллельно рассчитывается индекс выполнения расписания (SPI):

SPI =

BCWP

С использованием этих показателей оценка затрат по завершении (прогнозировании затрат) рассчитывается следующим образом:

1. Традиционный метод

ЕАС = ACWP + ETC.

2. Метод освоенного объема

Пессимистическая оценка

ЕАС =

BCWPBC−

+ ACWP.

CPI Суммарный

Оптимистическая оценка

ЕАС =

BCWPBC×−

+ ACWP.

SPICPI Суммарный

Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта (variance at completion – VAC):

VAC = BAC – ЕАС.

В этих формулах используются суммарные индексы, а не

CVP (%)

периодические или дискретные. Периодические данные о затратах в различные моменты времени могут значительно отличаться друг от друга, что в итоге некорректно отразится на конечной оценке. Суммарные данные сглаживают эти отклонения, оставаясь при этом более надежным инструментом для долгосрочного прогнозирования. В любом случае нельзя забывать, что с какой бы точностью ни была сделана оценка по завершении, она не будет на 100 % корректно отражать конечный результат проекта. Чем ближе момент оценки к моменту завершения проекта, тем меньше разница между этими двумя величинами.

Пример расчета контрольных показателей стоимости проекта приведен в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Пример расчета показателей выполнения бюджета проекта

Плановые

затраты

Рабо-

Всего 257,000 223,700 239,400 –15,700 –7,0 –33,300 –13,0

BCWS BCWP ACWP CV($)

та

1 63,000 58,000 62,500 –4,500 –7,8 –5,000 –7,9 2 64,000 48,000 46,800 1,200 2,5 –16,000 –25,0 3 23,000 20,000 23,500 –3,500 –17,5 –3,000 –13,0 4 68,000 68,000 72,500 –4,500 –6,6 0 0,0 5 12,000 10,000 10,000 0 0,0 –2,000 –16,7 6 7,000 6,200 6,000 200 3,2 –800 –11,4 7 20,000 13,500 18,100 –4,600 –34,1 –6,500 –32,5

Освоен-

ный

объем

Фактиче-

ские

затраты

Отклонение по затратам

Отклонение

по расписанию

SV($) SVP (%)

Индекс освоения затрат будет равен 223,700 / 239,400 = 0,93, а оценка затрат по завершении всего проекта: 257,000 × 0,93 = = 239,100. Из этих показателей видно, что проект пока выполняется с экономией стоимости проекта, и если он будет выполняться с теми же параметрами, то экономия в стоимости проекта составит:

VAC = 257,000 – 239,100 = 17,900.

2.4. Управление стоимостью на стадии эксплуатации

Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Процесс движения отчетной информации в организации изображен на рис. 2.9.

Исходной информацией для отчетности являются данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ (рис. 2.10), распределении бюджетных средств по счетам затрат (рис. 2.11) и т.д.

На стадии контроля, как правило, собираются стоимост- ные данные о:

– трудозатратах;

– материалах;

– других прямых издержках;

– перерасходе денежных средств.

Рис. 2.9. Потоки отчетов в организации

Описание работы

Определение требований системы Разработка строительного дополнения Разработка системы 17 000 17 000 Подготовка чертежей для контроллера системы Обзор и утверждение разработок Утверждение разработки системы Подготовка чертежей для оборудования контроля температур Рассмотрение и утверждение системы контроллера Сбор технических данных для теплового насоса Подготовка площадки 19 608 19 608 Обзор технических данных о тепловом насосе Рассмотрение и утверждение оборудования контроля температур Подготовка заявки для системного контроллера Подготовка площадки 680 680

Всего за месяц 66 593 7760 27 204 31 629

Бюджет

работы

2960 2960

9600 4800 4800

2376 2376

1680 1440 240

1873 375 1498

2640 528 2112

3426 685 2741

540 540

600 600

2826 282,6

784 784

Июль Август Сентябрь

Рис. 2.10. Отчет о распределении бюджетных затрат

на работы по месяцам

Счет затрат

+ 11101 Разработка автоматизированной системы + 11211 Разработка оборудования термоконтроля + 11213 Установка оборудования термоконтроля 35 757,90 + 11221 Разработка работы контроллера 500,00 + 11223 Установка работы контроллера 44 482,00 + 11231 Разработка системного контроллера 5801,00 + 11233 Установка системного контроллера 20 299,80 + 11314 Матобеспечение 11 164,00 + 11415 Тренинговые материалы автосистемы 1987,80 + 12101 Разработка конвейерной системы 7299,00 + 12213 Установка конвейерной системы 54 620,00

Бюджетные

затраты

21 833,00

5 466,00

Рис. 2.11. Отчет о распределении бюджетных средств

по счетам затрат

Отчет о перерасходе денежных средств формируется еже-

годно либо ежемесячно на весь проект.

Значения фактических затрат (ACWP) и освоенного объема (BCWP) для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.

Выводы

Стоимость проекта является одним из основных управляемых параметров проекта и в то же время одним из главных ограничений.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:

• оценку стоимости проекта;

• бюджетирование проекта, т.е. установление целевых

показателей затрат на реализацию проекта;

• контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оцен-

ки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Глава 3. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПРОЕКТАМИ НЕДВИЖИМОСТИ

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

В самой простой форме система управления с обратной связью может быть представлена в виде блок-схемы (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Система управления с обратной связью

Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсистемы управления рассматрива-

ются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс управления соответствует регулированию в кибернетическом смысле. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура (вообще говоря, не с планами, сроками, ограничениями на ресурсы и т.д., а с некоторыми фиксированными параметрами типа температуры внутри помещения). Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.

С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения-исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие, и исполнительские функции (например, подразделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.

Реальные системы управления могут включать в себя несколько контуров обратной связи, что позволяет при необходимости идентифицировать и по возможности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта. Например, проект может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые не были изначально учтены при разработке системы контроля. В этом случае в системе управления должно быть введено столько контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлении процессом, например, по входным показателям, показателям самого процесса и показате-

лям плана (система управления третьего порядка – по числу типов показателей). Пример системы третьего порядка приведен на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Система с обратной связью третьего порядка

Она содержит те же основные элементы, что и система с одним контуром. Имеются входные показатели, процесс, выходные показатели и контуры обратной связи. Здесь подается информация о выходных показателях в «компаратор» (устройство сравнения), который сравнивает их с показателями первоначального плана. Если существует расхождение, эта информация передается в «регулятор», который определяет, вызвано ли расхождение чем-нибудь некорректным в процессе, во входных показателях или непосредственно в плане.

Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных обстоятельств в самой организации длительность выполнения проекта, фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ, составляющая основу процесса, отличаются от запланированных. На практике только 5 % проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость перепланирования, и тем большая нагрузка ложится на систему управления проектом, на ее подсистемы планирования и контроля.

Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования зависимостей между работами, временных оценок и ресурсных ограничений для работ, задержки в передаче рабочей документации или отсутствия необходимого оборудования у подрядчиков, непредвиденных технических затруднений или изменений внешних условий.

Тем не менее все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ и т.д.

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроля необходимы:

– тщательное планирование всех работ, выполнение кото-

рых необходимо для завершения проекта;

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 95 6 7 8 9 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]