Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Процессный подход. Учебное пособие
.pdf
41
Для распределения ресурсов предприятия при процессном подходе
назначаются владельцы ресурсов. Обязанности владельцев ресурсов
представлены на рис. 3.10.
Рис. 3.10. Обязанности владельцев ресурсов
При внедрении процессного подхода изменяется деятельность
практически всех руководителей организации. Они становятся владельцами процессов, причем, как правило, нескольких.
Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как од-
но из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец.
Владелец процесса – тот, кто несет ответственность за процесс,
за продукты процесса и удовлетворенность клиентов процесса. Владелец процесса имеет достаточно полномочий для полноценного управления и изменения процесса, дабы повышать его эффективность, качество продуктов и удовлетворенность клиентов. Он является должностным лицом организации, наделенным правами и полномочиями, имеет
в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, несет ответственность за бизнес-процесс во всех его аспектах – планирование, обеспечение, управление и улучшение процесса. Роль владельца процесса показана на рис. 3.11.
42
Рис. 3.11. Владелец процесса
Владелец процесса имеет право:
– выставлять требования к входам своего процесса и их показателям;
– проводить предупреждающие и корректирующие мероприятия
для управления процессом, а также планируемые мероприятия для его
улучшения;
– запрашивать ресурсы для обеспечения процесса, проведения кор-
ректирующих/предупреждающих мероприятий, а также для мероприятий по улучшению процесса;
– разрабатывать и вносить изменения в управляющую документа-
цию процесса.
Основная обязанность владельца процесса – контроль за результа-
том (выходом) процесса.
Владелец процесса не является руководителем предприятия в тра-
диционном смысле, несмотря на то, что на предприятии часто владельцем процесса считается руководитель высшего или среднего звена.
Процессная модель предприятия работает по всем звеньям оргструктуры, и бизнес-процесс функционирует, как правило, в нескольких подразделениях. Соответственно, основная задача владельца процесса состоит в обеспечении результата процесса, а руководитель в структуре
предприятия отвечает за работу своего подразделения.
Основная проблема владельца процесса связана с обеспечением
производительной работы на стыке между разными подразделениями,
так как именно эти зоны – зоны перехода ответственности – и являются
особенно проблемными на любом предприятии. Для решения конфлик-
Ресурсами, выделенными для выполнения процесса,
распоряжается владелец процесса. Он определяет цели
процесса, разрабатывает процесс, контролирует ход
его выполнения.
Владелец процесса – должностное лицо, несущее
ответственность за ход и результаты процесса.
Владелец процесса несет ответственность:
– за удовлетворенность потребителя (все требования
должны быть выявлены и выполнены);
– за полноту и своевременность выходов;
– за эффективность процесса.
43
та владелец процесса должен обладать достаточными полномочиями,
поскольку именно процессы, а не подразделения приносят результат
для предприятия. Иными словами, предприятие должно быть процессно-ориентированным. Обязанности владельцев процесса представлены
на рис. 3.12.
Рис. 3.12. Обязанности владельцев процессов
Оператор процесса. Все сотрудники предприятия в конечном итоге являются операторами процессов. Некоторые из них назначаются
президентом и владельцами процессов. Такие операторы играют в компании особые роли. В остальных случаях операторы процессов выполняют задания, которые отражены на рис. 3.13.
Рис. 3.13. Обязанности операторов процессов
44
Таким образом, для управления процессом необходимо назначить
должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие-либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации.
3.3. Внутренние и внешние процессы
Бизнес-процесс – это один, несколько или множество вложенных
процессов (внутренних шагов деятельности), которые заканчиваются
созданием продукта, необходимого клиенту. Таким образом, выходом
или результатом выполнения бизнес-процесса всегда являются информация, услуги или товары, востребованные клиентом. При этом бизнеспроцесс может иметь несколько выходов.
Практическая значимость бизнес-процессов заключается в совершенствовании и развитии предприятий в направлении более эффективного использования имеющихся ресурсов.
Термин, который предложил М. Хаммер – автор концепции реинжиниринга бизнес-процессов: бизнес-процесс – это организованный
комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают
ценный для клиента результат. Здесь предполагается что процесс –
это комплекс действий, а не одно действие. В свою очередь, все действия, включаемые в процесс, не случайны и не произвольны, а взаимосвязаны и организованы и только в совокупности могут дать требуемый
эффект. С точки зрения осуществления деятельности компании бизнеспроцесс – это связанный комплекс работ, реализуемый по заданным
требованиям и обеспечивающий достижение нужного конечного результата (планирование, проектирование, снабжение, производство,
торговля).
Компоненты бизнес-процесса приведены на рис. 3.14.
Бизнес-процесс – это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий),
при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.
45
Рис. 3.14. Компоненты бизнес-процесса
Поскольку все процессы работают на потребителя, рассмотрим
их роль в этом отношении. Важно знать потребителя бизнес-процесса
потому, что именно он явным или неявным образом задает требования
к процессу и, следовательно, может оказывать влияние даже на сам
факт существования конкретного процесса.
Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внешний потребитель – это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний – тот потребитель, который находится в рамках данной организации. Отсюда
и бизнес-процессы делятся на внешние и внутренние, (рис. 3.15).
Рис. 3.15. Внешние и внутренние процессы
46
Под внутренними процессами понимаются те, которые протекают
исключительно внутри компании. Если бизнес-процесс подразумевает
взаимодействие с клиентом или с другой организацией (поставщики
материалов или аутсорсинговых услуг, государственные органы), то он
уже не может считаться внутренним.
Внешние клиенты рассматриваются либо по отношению к организации в целом, либо по отношению к отдельным бизнес-процессам организации. Внешними клиентами являются не только потребители продукции или услуг, но и акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те
организации, которые используют результаты деятельности предприятия (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).
Процессы пронизывают организационную структуру, в них участвуют различные функциональные подразделения (рис. 3.16).
Рис. 3.16. Взаимодействие функциональных подразделений с процессами
Внутренними клиентами процессов являются функциональные
подразделения – исполнители и процессы, использующие результат
выполнения (выход) процесса.
Для того чтобы владелец процесса мог управлять ходом процесса,
ему нужна информация о его состоянии. Контроль нужно осуществлять
за состояниями процесса, продукта и удовлетворенностью потребителя
(рис. 3.17).
47
Рис. 3.17. Контрольные точки процесса
Методом, позволяющим повысить соответствие результатов требованиям, является метод организации точек контроля в бизнес-процессе.
Что такое точка контроля? Точка контроля – это работа, целью которой является контроль соответствия результатов определенной работы в бизнес-процессе сформулированным требованиям к ее результату.
В случае обнаружения несоответствия организуется обратная связь,
в рамках которой результат должен быть скорректирован.
Для того чтобы бизнес-процесс исполнялся качественно, без проблем, в нем нужно выделить места, которые необходимо контролировать, и организовать точки контроля, с помощью которых будет контролироваться качество выполнения операций бизнес-процесса.
Существуют два типа точек контроля: внедренные в бизнеспроцесс и «наблюдающие» за процессом.
Точка контроля, внедренная в бизнес-процесс, представляет одну
из операций, находящуюся в цепочке процесса, которая может «заблокировать» дальнейшее протекание процесса, если результат соответствующей работы будет произведен некачественно и не будет удовлетворять требованиям.
Второй тип точек контроля – это точки контроля, «наблюдающие»
за бизнес-процессом. Они организуются параллельно с процессом, изучают и контролируют его исполнение за определенный период времени
либо осуществляют периодический выборочный контроль. В данном
случае точка контроля не препятствует свободному ходу течения про-
48
цесса, но она фиксирует статистическую информацию о его показателях и возникающих несоответствиях. Данная информация анализируется, и по истечении установленного промежутка времени в процесс вносятся корректировки. Это и есть обратная связь, которая срабатывает не
после каждой неправильной итерации процесса, а по результатам статистического анализа многих итераций.
Результат бизнес-процесса – это, пожалуй, наиболее важная его составляющая. Деятельности без результата не может быть, в противном
случае это не деятельность, а просто некое бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем, заметим, с требуемыми
потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того,
как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.
У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает
(это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так
называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают
за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями
изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление. Чтобы это было более понятно, эти
различия проиллюстрируем на примере.
Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса является начальник отдела снабжения – должностное лицо, непосредственно участвующее в процессе и отвечающее за результат. А владельцем процесса является заместитель генерального директора по закупкам – фигура вышестоящая. Знать, кто является менеджером и владельцем процесса, надо как минимум потому, что именно у
этих людей потребуется собирать информацию о текущем состоянии
процесса и согласовывать с ними предполагаемые изменения.
3.4. Классификация и виды процессов
Классифицировать процессы можно по-разному, смотря что брать
в качестве главного критерия. Чаще всего говорят о процессах с точки
зрения организационной структуры компании. В таких случаях основной критерий – функциональная нагрузка. Основанная на этом принципе самая распространенная классификация бизнес-процессов представлена на рис. 3.18.
49
Рис. 3.18. Виды процессов
Экономисты по-разному классифицируют процессы. Перечислим
ранжирования, которые помогут понять суть явления.
Основные процессы. С их помощью мы продаем товар или услугу
потребителю, с них получаем прибыль. Это процессы зарабатывания
денег. Без этих процессов нет бизнеса. Основные процессы направлены
на производство товаров и услуг для конечного потребителя, т.е. именно для того, кто в итоге покупает и использует результаты процесса.
Основные процессы создают добавочную стоимость. Результат процесса (его продукт) добавляет ценность конечному продукту.
Примеры основных процессов в организации:
– процесс закупки сырья;
– производство продукции или оказание услуг;
– планирование и разработка процесса;
– упаковка и хранение продукции;
– реализация и распределение продукции и т.д.
Каждый основной бизнес-процесс можно рассматривать как решение определенной задачи или проблемы клиента. Но как определить,
является ли процесс основным? Для этого есть несколько критериев:
– в нем участвует внешний клиент;
50
– в ходе процесса удовлетворяется потребность клиента;
– формирует результат, за который внешний клиент готов платить
деньги;
– сделка с клиентом полностью закрывается (клиент рассчитывается за товар/услугу).
Вспомогательные процессы. Вспомогательные процессы необходимы для обеспечения нормальной и стабильной работы основных бизнес-процессов. Эти процессы не только помогают бизнесу зарабатывать
деньги, но и способствуют наведению в нем порядка. Но вспомогательные процессы – это всегда издержки, и их необходимо оптимизировать
для повышения рентабельности бизнеса. Таких процессов в компании
может быть очень много, и их нужно научиться видеть.
К таким процессам можно отнести:
процессы маркетинга;
процессы продаж;
процессы работы с сотрудниками;
процессы учета (бухгалтерского, налогового, управленческого);
складские процессы;
логистические процессы;
процессы IT-сопровождения;
административно-хозяйственные процессы и т. д.
Все эти процессы клиент не готов оплачивать, потому что они ему
не нужны, а нужны лишь самому предприятию, которое без них существовать неспособно.
Например, бухгалтерия есть в каждой компании, однако она не создаёт никакой ценности для клиента. Тем не менее услуги бухгалтеров
требуются для того, чтобы предприятие могло нормально работать и
производить свои основные ценности.
Критерием выделения вспомогательного процесса может являться
использование результатов этого процесса многими подразделениями и
процессами. Вспомогательные процессы не являются в организации
менее важными и второстепенными. И при этом надо помнить, что разделение на основные и вспомогательные тоже может быть достаточно
условным.
Управление процессами. Эти процессы сами по себе ничего не производят.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]