Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Процессный подход. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 64 5 6 > Следующая >>>

3. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В СТРУКТУРАХ УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Функциональные и процессные структуры управления на предприятии

Рассмотрим наиболее распространенные структуры управления,

которые используются на российских предприятиях. В частности, дадим сравнительный анализ характеристик функционального и процессного подходов к организации системы управления.

Процессный подход был сформулирован во второй половине прошлого века и до сих пор остается одним из наиболее эффективных методов организации системы управления в компании. Краеугольным камнем данной методологии является понятие «процесс». Процесс – это совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая входы в выходы, которые имеют ценность для потребителя. Таким образом, концепция процессного подхода как системы управления заключается в выделении конкретных бизнес-процессов предприятия, определении одного из участников в качестве владельца бизнес-процесса и делегировании ему полномочий и ответственности по управлению данным процессом.

В данном случае предприятие рассматривается как система отдельных видов деятельности (бизнес-процессов), направленных на достижение конкретного результата и осуществляющих взаимодействие друг с другом посредством входов и выходов. В качестве входов в процессной методологии могут выступать: информация, документация, материалы, оборудование, человеческие ресурсы и т. д. Выходами бизнеспроцессов является результат деятельности, который имеет ценность как для внешнего заказчика, так и для внутреннего. Стоит отметить, что важной отличительной особенностью процессного подхода от других моделей управления является не только выделение бизнес-процессов, но и постоянное их совершенствование.

К сожалению, несмотря на все достоинства и преимущества процессной методологии, до сих пор в большинстве отечественных предприятий используется функциональная структура управления. В отличие от процессного, в основе концепции функционального подхода к управлению делегирование полномочий и ответственности осуществляется через выполняемые функции. Другими словами, функциональный подход заключается в объединении сотрудников в отдельные

структурные бизнес-единицы (отделы, департаменты и прочее) по принципу однообразия выполняемой деятельности с жесткой вертикальной иерархией.

Давайте рассмотрим, как реализуются функциональная и процессная модели управления на примере абстрактной организации. Пусть наше предприятие имеет организационную структуру (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Функциональная структура предприятия

Система оценок труда построена на строгой дисциплине. Оценивать результаты труда по конечному результату невозможно, так как каждый выполняет узкую задачу и трудно проследить вклад каждого в конечный результат (и в общую прибыльность).

В такой функциональной структуре делегирование ответственности и полномочий осуществляется через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. Затем функции делятся на подсистемы – подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенными им подразделениями, и т. д. Таким образом, создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю организацию в целом. Функциональный руководитель отвечает за максимально результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью. Это приводит к узкой специализации, показанной на рис. 3.2.

Директор

Зам. директора

по сбыту

Зам. директора

по снабжению

Зам. директора

по финансам

Зав.

отделом

финан-

сов

Зав.

отделом

планиро-

вания

Зав.

отделом

оплаты

Зав.

отделом

заказов

Зав.

торговым

отделом

Зав.

отделом

марке-

тинга

Зав.

отделом

управления

заказов

Зав.

отделом

контроля

запасов

Зав.

транс-

портным

отделом

Рис. 3.2. Узкая специализация при функциональной структуре

Функциональная структура управления в данном случае приводит к усложнению коммуникации по вертикали (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Вертикальные потоки функциональной структуры

Директор

Зам. директора

по сбыту

Зам. директора

по производству

Зам. директора

по логистике

Зав.

отделом

заказов

Нач. цеха

Зав.

торговым

отделом

Зав. отделом

управления

складом

Зав. отделом

контроля

запасов

Зав.

транспортным

отделом

Зав.

отделом

упаковки

Узкая специализация.

Крупные функции разделяются на более мелкие.

Функциональные менеджменты отвечают только за свою функцию.

Возникают запаздывания при передаче заказа из отдела в отдел.

Все экземпляры процесса выполняются одинаково.

Заинтересованности в конечном результате нет.

Качество страдает.

Первый руководитель

Функциональный менеджер

исполнитель

поток работ 1-го экземпляра процесса поток работ 2-го экземпляра процесса

Межфункциональные проблемы решаются

централизованно.

Преобладают вертикальные пути передачи информации: сверху – приказы, распоряжения, снизу – отчеты, запросы. Могут возникать

протяженные линии коммуникации.

Потребность в принятии решений в нестабильных условиях высока, однако

решения запаздывают.

Директор

Зам. директора

по сбыту

Зам. директора

по производству

Зам. директора

по логистике

Зав.

отделом

заказов

Зав.

торговым

отделом

Нач. цеха

Зав.

отделом

упаковки

Зав. отделом управления складом

Зав. отделом

контроля

запасов

Зав.

транспортным

отделом

Информационный поток

Для функциональной структуры управления характерна декомпозиция поставленных задач, т. е. руководитель ставит конкретную задачу, которая спускается следующему сотруднику по иерархической лестнице в зависимости от его квалификации. Полученный результат проходит длительные процедуры согласования у функциональных руководителей (заместителей начальника, главных специалистов и т.д.) до тех пор, пока не окажется у начальника. Контроль деятельности осуществляется через мониторинг выполняемых сотрудниками функций, а не результата деятельности, который имеет ценность для потребителя. Коммуникация осуществляется только между начальниками отделов на рабочих встречах, планерках, совещаниях и прочих подобных мероприятиях. Отсутствие четкого видения конечного результата у исполнителей исключает возможность координации и планирования работы структурных бизнес-единиц.

К преимуществам функциональной модели управления можно отнести:

– Четкое осознание сотрудниками выполняемых ими функций (но непонятно для чего они их выполняют).

– Быстрая обучаемость новых сотрудников или повышение квалификации.

– Быстрая постановка задач директором для функциональных подразделений (время их выполнения – это уже другой вопрос).

К недостаткам относятся:

– Отсутствие четкого представления у сотрудников о конечном результате.

– Отсутствие четкого плана выполнения работы.

– Несогласованность действий и возникновение конфликтов, что в итоге приводит к увеличению сроков реализации готового продукта.

– Отсутствие зон ответственности за промежуточный и конечный результат.

– Большое количество промежуточных согласований при реализации функциональной деятельности.

– Отсутствие измеримых показателей (KPI), оценивающих влияние подразделений и сотрудников на конечный результат.

– Основную часть времени руководители занимаются административной или операционной деятельностью.

– Большое количество различных, не связанных между собой информационных систем, предназначенных для автоматизации конкретного функционала.

Все эти недостатки указывают, что функциональная структура требует пересмотра сложившихся традиционных взглядов на новые условия и тенденции развития, приведенные на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Несоответствие функциональной структуры новым условиям

Исходя из сложившегося положения в экономике страны, можно выделить симптомы структурного несоответствия функциональной структуры:

– Решения принимаются с задержкой или недостаточно качественно. Это объясняется тем, что лица, принимающие решения, могут быть перегружены, поскольку иерархия адресует им слишком много проблем. Делегирование полномочий более низким уровням может быть недостаточным. Качество решений также может быть низким, потому что информация поступает не по адресу. Информационные связи по вертикали и горизонтали могут быть неадекватными для гарантии качества решений.

– Организация не отвечает инновациям на изменения окружающей среды. Одна из причин недостатка инноваций заключается в отсутствии координации работы подразделений по горизонтали. Так, например, выявление потребностей клиентов отделом маркетинга и технических

достижений в отделе исследований должно быть согласованным. Структура организации также должна конкретизировать ответственность функциональных подразделений, включая анализ среды и инноваций.

– Слишком много явных конфликтов. Структура организации должна способствовать объединению конфликтующих целей подразделений в единый комплекс всех целей организации. Когда цели подразделений противоречат друг другу или их достижение осложнено и осуществляется в ущерб целям организации, ее структура, скорее всего, оказывается ошибочной.

Учитывая недостатки функциональной структуры, рассмотрим, как будет выглядеть процессная структура управления (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Процессная структура

Рабочий процесс осуществляется согласно утвержденному регламенту, в котором задействованы кросс-функциональные команды участников бизнес-процесса из разных подразделений. Владелец процесса осуществляет мониторинг реализации деятельности сотрудников посредством специальных индикаторов – ключевых показателей эффективности бизнес-процесса. Роль руководителя заключается в контроле операционной эффективности (10 – 20 % рабочего времени), а также разработке стратегии развития и формирования предложений по оптимизации подконтрольного бизнес-процесса (80 – 90 % рабочего времени).

Зам. директора

по сбыту

Директор

Зам. директора

по производству

Зам. директора

по логистике

Первый руководитель

Владелец процесса

Владелец ресурсов (функциональный менеджмент

Оператор процесса (исполнитель)

Процессами управляют владельцы процессов.

Они набирают из числа исполнителей команду процесса (владельцы ресурсов передают им имеющиеся в их распоряжении ресурсы).

Для разных экземпляров процесса может быть отдельная команда.

Единственным, пожалуй, недостатком процессной структуры является трудоемкость ее внедрения на предприятии, которое состоит из определенных этапов: выделение и классификация бизнес-процессов, моделиро- вание бизнес-процессов, разработка KPI бизнес-процессов, обучение со- трудников и разработка нормативной и регламентирующей документации.

К преимуществам процессной структуры можно отнести:

– Все виды деятельности предприятия ориентированы на получение результата, ценного для потребителя.

– Постоянное совершенствование бизнес-процессов предприятия как следствие повышение качества продукции.

– Прозрачность системы управления (каждый понимает, что делает и зачем).

– Мотивация сотрудников привязана к получению конечного результата, а не к выполняемым ими функциям.

– Повышение операционной эффективности компании.

– Быстрое обучение новых сотрудников (регламенты, инструкции и т.д.).

– Возможность внедрения корпоративных информационных систем, автоматизированных платформ и прочих инструментов автоматизации бизнес-процессов.

– Отсутствие длительных процедур согласования.

– Отсутствие конфликтов среди топ-менеджмента (все «играют» по правилам).

Последствия от введения процессной структуры представлены на рис. 3.6.

Рис. 3.6. Результат введения процессной структуры

Переход от функционального подхода к процессному – это важный и необходимый шаг, который начинается с осознания необходимости изменить структуру управления и измениться самим. Проекта трансформации не стоит бояться, реализовать его можно как самостоятельно, так и с привлечением сторонних консультантов. Конечно, при самостоятельном внедрении проект займет больше времени, но зато в работу будут вовлечены все сотрудники. Однако стоит запомнить, что, передавая на аутсорсинг проект внедрения процессного подхода, вам все равно придется разбираться и вникать в тонкости и нюансы данной методологии.

3.2. Роли и обязанности участников процесса

Процессный подход является одной из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х гг. прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Процессный подход стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ИСО 9001: «Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации:

– президент (первый руководитель);

– владельцы ресурсов;

– владельцы процессов;

– операторы процессов;

– каналы управления по функции;

– каналы управления по процессу.

На рис. 3.7 представлена процессная структура для процессного подхода в компании.

Рис. 3.7. Процессная структура

Первый руководитель предприятия (президент) определяет стратегию предприятия, цели и задачи его развития, назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов. Обязанности президента представлены на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Обязанности президента

Ресурс не присутствует в проекте сам по себе, без надлежащего контроля. Ресурсом одновременно управляет его владелец и/или руководитель проекта. Например, директор по персоналу может являться владельцем ресурса «персонал»; начальник гаража является владельцем ресурса «транспорт». Владелец ресурса создает, поддерживает, совершенствует и утилизирует ресурс, отвечает за качество и своевременное

предоставление его в проект. Руководитель проекта управляет ресурсом с точки зрения административной координации его работы, выдачи и контроля временных и целевых показателей, оплаты сделанной работы.

Каждая организация для достижения целей своей деятельности, а также соответствия выпускаемой продукции стандартам качества должна иметь определенной набор внутренних и внешних ресурсов. Политика в отношении ресурсов СМК регламентируется стандартом ISO 9001:2015. Наиболее важными ресурсами предприятия, которые оно использует для достижения целей своей деятельности, являются финансы, персонал, поставщики и партнеры, инфраструктура, знания и технологии, природные ресурсы. Для стабильной работы производства должен осуществляться постоянный мониторинг существующих ресурсов и поиск новых.

Ресурсы – это все, что затрачивается в процессе производства товаров и услуг.

Факторы производства – это часть ресурсов, которые используются в производстве конкретных товаров и услуг.

Виды ресурсов приведены на рис. 3.9.

Рис. 3.9. Ресурсы процесса

Ресурс – материальный или информационный объект, постоянно используемый для процесса, но не являющийся входом процесса

Виды ресурсов:

– оборудование – то, с помощью чего выполняется

процесс (станки, машины, инструменты, транспорт, связь);

– персонал – сотрудники, участвующие в выполнении

процесса (рабочие, офисные работники, менеджеры);

– территория (помещения, здание, сооружения) –

площади, которые используются при выполнении

процесса; – финансы – денежные ресурсы; – документация, управляющая информация (планы,

распоряжения) – то, что описывает порядок выполнения процесса.

Ресурсное окружение

процесса (источник получения ресурсов): – функциональные

подразделения

компании; – руководство компании; – сторонние организа-

ции, инвесторы и т.д.

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 64 5 6 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]