Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Процессный подход. Учебное пособие
.pdf
21
Рис. 2.2. Процессная модель СМК в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001 - 2015
Системы менеджмента качества рассматриваются как часть общей
системы руководства организацией, целью которой является эффективность и результативность работы компании. Качество конечной продукции определяется качеством процессов. Менеджмент качества в
рамках системы качества сводится к руководству сетью процессов организации, которые «формируют» качество конечной продукции.
В этом и состоит системный подход к руководству качеством, которое в
свою очередь определяет конкурентоспособность организации. Принцип функционирования СМК показан на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Принцип функционирования СМК
22
В принципе, любой процесс может быть детализирован в виде
компонентов (подпроцессов) и взаимодействий между ними, т.е. в виде
сети подпроцессов. С другой стороны, он может входить отдельным
компонентом в сеть процессов более высокого уровня.
Сам процесс нацелен на достижение определенного результата.
Международные стандарты ИСО семейства 9000 версии 2015 г.
направлены на применение «процессного подхода» при разработке,
внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей благодаря
выполнению их требований. Чтобы результативно функционировать,
организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. При этом поставщики и потребители по-разному смотрят на результат процесса
(рис. 2.4).
Рис. 2.4. Расхождение взглядов на результат и его ценность
Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности.
Требования к результату процесса и его характеристикам идут от
потребителя процесса, которым может быть или внешний по отношению к организации субъект, или структурное подразделение самой организации. В свою очередь, руководители и участники процесса предъявляют требования к входам процесса и, соответственно, его поставщикам – внешним поставщикам организации или её структурным подразделениям. Со сторонними организациями требования обсуждаются в
рамках договорной работы и устанавливаются в договорах (контрактах).
23
Требования к структурным подразделениям устанавливаются в документированных процедурах СМК или иных внутренних документах организации, например в технологических регламентах.
Внутри процесса проводятся все те действия, которые необходимы
для достижения цели процесса, получения его результата. Часто такие
действия представляют собой строгую последовательность.
Обычно имеется возможность измерять и осуществлять мониторинг характеристик входа процесса, самого процесса, а также его выхода (результата) для подтверждения соответствия установленным требованиям (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Последовательность создания ценности продукции и взаимосвязей
пар «поставщик – потребитель»
Хотелось бы отметить такую особенность процессного подхода,
как взаимосвязь пар «поставщик – потребитель». При отсутствии в организации такой взаимосвязи пар неверно говорить, что в данной организации применяется процессный подход. Наличие таких пар в организации является индикатором процессного подхода.
Для внедрения принципа процессного подхода необходимо осуществить еще ряд мероприятий объективного и субъективного характера,
связанных непосредственно с людьми-работниками.
Объективные мероприятия. 1. Необходимо реально внедрить
управление на основе целей. Это означает достижение общей цели
предприятия через постоянные постановки целей. Для каждого уровня
предприятия, каждого отдела, подразделения, каждого конкретного ра-
24
ботника должна быть поставлена цель, причем цели должны быть как
долгосрочные, так и текущие. Такое управление позволяет каждому сотруднику точно понимать, что он делает, для чего он это делает, и более
точно оценивать свои действия с точки зрения приближения к цели.
Достижение цели определяется получением конкретного результата.
Работать необходимо на результат. При достижении поставленного результата ставится новая цель и результат, определяющий ее достижение.
Причем мотивация труда делает упор именно на достижение цели как
текущей, так и долгосрочной.
2. В обязательном порядке внедрить внутренние отношения «клиент –
поставщик». Необходимо создать единый процесс, в котором каждый
работник ощущал бы свою ответственность не только за свой участок
работы, но и за весь процесс в целом. Основа такого процесса –
это внутренняя цепочка: процесс – клиент – поставщик. Каждый работник в процессе является поставщиком работы-продукта следующему по
цепочке сотруднику-клиенту. В то же время этот же работник является
клиентом предыдущего в цепочке работника. Работники передают друг
другу работу, и каждый вносит в нее свою лепту. Каждый одновременно является и клиентом и поставщиком. В основе такой модели лежат
следующие принципы:
– каждая деятельность – это процесс, в конце которого находится
продукт, причем продукт – это не только материальные объекты –
детали, машины и т.д., но и информация, сообщения и т. д.;
– получатель этих продуктов – это клиент, т. е. каждый продукт на
предприятии имеет своего получателя, который работает с ним дальше;
– для каждой деятельности необходимы поставки. Поставщик –
это тот, чей продукт находит получателя-клиента. Поставщик обязан
действовать так, чтобы получатель-клиент был доволен;
– между клиентами и поставщиками происходит обмен информацией относительно пожеланий и результатов работы;
– каждая деятельность подвержена влиянию окружения или даваемых указаний;
– отношения «клиент – поставщик» протекают в обоих направлениях;
– пожелания и замечания внутренних клиентов должны восприниматься так же, как и пожелания и замечания внешних клиентов.
25
Субъективные мероприятия. Необходимо создать дружественную
доброжелательную атмосферу в коллективе, каждый член организации
должен чувствовать себя в большой семье. Для этого все работники,
задействованные в технологическом процессе, должны хорошо знать
друг друга, знать характер работы своего коллеги и т.д. Для этого очень
эффективно создание кружков качества, общие встречи вне рабочей
обстановки и т.д.
Выполнив все перечисленные мероприятия, можно надеяться, что в
организации реально заработает процессный подход, который, несомненно, поднимет качество работы.
2.2. Осуществление процессного подхода
В 60-х гг. прошлого столетия начался поиск эффективных способов
управления сложно организованными структурами. Потребовалось
обеспечить единообразие работ, выполняемых в разных подразделениях, и координацию деятельности по различным направлениям.
Чем масштабнее и разнообразнее становилась деятельность предприятий, тем сложнее было ее организовать и скоординировать; передать
исполнителям только функциональную ответственность оказалось недостаточно.
В отношении функций вообще сложно построить систему контроля
и сфокусировать модель ответственности. Что значит хорошо (или плохо) выполнять свои функции? Функция – это название вида работ,
у функции нет начала и конца, не ясно, в соответствии с какими принципами их нужно правильно называть, какими должны быть показатели
результативности, нет меры для измерения этой работы. (Как, к примеру, оценить прогресс в исполнении функции уборки территории, если
ее нужно выполнять «от забора до обеда»?)
При функциональной модели управления единственным владельцем всех процессов на предприятии является «первое лицо»: директор
единолично отвечает за результаты на «выходе» предприятия. Руководители более низкого ранга несут ответственность за функции, но не за
процессы (рис. 2.6, а). Они не отвечают за работу от начала до конца,
работа не определяется таким образом. При процессном подходе ответственность за результат во многом переносится на руководителей (владельцев) бизнес-процессов (рис. 2.6, б).
26
а) б)
Рис. 2.6. Закрепление ответственности:
а – при функциональном подходе; б – при процессном подходе
К концу 80-х гг. прошлого века «давление» потребителей усилилось, во многом именно они стали определять, что производить и как
продавать. В борьбе за долю рынка конкурентные преимущества предприятиям все в большей степени обеспечивали высокое качество товаров и новые маркетинговые стратегии. Но гарантировать высокое качество продукции массового производства можно только при строгой
стандартизации деятельности, при одновременном повышении гибкости управления и расширении возможностей для проведения постоянных изменений.
В конечном итоге все заговорили о необходимости изменения базовых подходов к организации работ – переходе от функциональных
принципов к процессным. При этом различные специальные термины –
«функции», «операции», «бизнес-процессы» – по сути, обозначали все
те же работы, но более точно и системно их описывали. Выделить бизнес-процесс – как раз и означает дать описание существенных характеристик и порядка исполнения деятельности: назвать определенный вид
отвечает
за процессы и результаты
отвечает
за результаты
Бизнеспроцессы
Линейные
и функциональные
руководители
Функциональные
области
Руководители
(владельцы
процессов
)
Бизнеспроцессы
Результаты
бизнеспроцессов
Функциональные
области
отвечают за функции
отвечают за процессы и функции
27
работ, обозначить начало и конец, найти «владельца» процесса (того,
кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том
числе показатели качества и эффективности).
2.3. Сравнительная характеристика функционального
и процессного подходов
Итак, в функциональном подходе перед каждой структурной еди-
ницей, будь то отдельный сотрудник, либо же целый отдел, закреплен
ряд функций, область ответственностей и поставленных критериев для
достижения успешной деятельности. При таком подходе горизонтальные отношения между структурными единицами развиты слабо, в то
время как связь «начальник – подчинённый» наиболее крепка. Подчинённый отвечает только за порученные ему функции, обеспечивающие
деятельность подразделения. Таким образом, сотрудник несет ответственность за результат бизнес-процессов, частью которых он является,
но не заинтересован в показателях параллельных структурный единиц,
занятых в том же процессе.
Процессный подход предполагает, что каждый сотрудник видит
свою роль в работе организации. При правильном внедрении процессного подхода организация будет взаимодействовать как со структурными единицами, так и с внешней средой. Процессный подход ориентирован на конечный продукт, а также заинтересованность всей команды в повышении эффективности деятельности (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Вертикальная и горизонтальная дифференциация труда
28
В функциональных структурах осложнен обмен информацией,
вследствие чего подавляющая часть, а это около 80%, тратится на передачу результатов следующему исполнителю, а не на ее прямое выполнение. Из этого вытекает следующая проблема – при передаче информации через несколько отделов смысл сообщения искажается. Это связывают непосредственно с информационной избыточностью.
Характерное отличие этих двух подходов состоит в том, что при
функциональном подходе каждый сотрудник видит только часть работы, которую он сам и выполняет. При этом работник не видит общей
работы команды и конечного результата труда, не осознавая свое место
в общей цепочке. Другим недостатком функциональной системы можно считать тот факт, что конечным потребителем результатов производства является вышестоящий начальник. Работник старается удовлетворить потребности непосредственно начальника, а не клиента.
Это приводит к последним местам в конкурентной борьбе (рис. 2.8).
Рис. 2.8. Работа на начальника и работа на клиента
При процессном подходе управление – это непрерывный процесс
взаимосвязанных и взаимообусловленных действий по достижению цели, выполняемых каждой структурной единицей.
Основной упор при таком подходе делается на взаимодействие
структурных единиц, вовлеченных в один процесс. Вся команда ориентирована на достижение общей цели – удовлетворенности потребителя.
29
Для достижения эффективной работы организации необходимо соблюдать последовательность выполнения представленных функций.
При этом необходимо проверять качество выполнения предшествующего этапа и вносить дополнительный вклад для достижения наибольшей ценности конечного продукта.
Функциональный подход чаще всего используется, когда весь бизнес-процесс сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Такое
случается, например, в промышленном предприятии, когда один сотрудник выполняет полный промышленный цикл производства – от закупки сырья до реализации готовой продукции (рис. 2.9).
Рис. 2.9. Совершенствование работы отдельных подразделений
или совершенствование процессов
Функциональный подход применим предприятиями со стабильными бизнес-процессами при низком уровне конкуренции.
Главным недостатком функционального подхода является закрепление за сотрудником нечетких или же избыточных функции. В процессе деятельности предприятия функции могут наращиваться и наслаиваться, а попытки их упорядочивания, как правило, наталкиваются на
сопротивление бюрократической системы.
Первым, кто выдвинул идею процессного подхода, был основатель
административной школы управления Анри Файоль. Развивая теории
А.Файоля, процессный подход стал рассматриваться как сумма всех процессов предприятия – планирование, организация, мотивация и контроль.
30
Под функцией планирования понимается процесс выбора целей
и необходимых решений.
Организация – это создание оптимальной организационной структуры.
Третий процесс управления – мотивация. Мотивация – это, прежде
всего, побуждение работника для достижения запланированного результата.
Для обеспечения поставленного результата включают контроль.
Контроль занимается установкой стандартов, изменением результатов и
последующей корректировкой.
Подведя итоги, отметим, что в условиях развивающегося рынка и
здоровой конкуренции целесообразней использовать процессный подход управления. Основные его достоинства – прозрачность, ориентированность всей команды на положительный результат и гибкость системы управления.
В то же время оба подхода не являются противопоставлением друг
другу. При применении сразу двух подходов предприятие будет иметь
систему взаимосвязанных процессов, объединяющих схожие функции в
рамках различных бизнес-процессов. Для достижения наилучших результатов предприятию целесообразней использовать эти подходы параллельно.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]