Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Идеальный руководитель почему им нельзя стать и что из этого следует
.pdf
Глава 12. Правильные люди и общность взглядов и ценностей 221
Представить облик компании
Как сформировать взгляды и определить ценности компании?
Мы учим этому в Институте Адизеса. Курс обучения, в ходе которого
используются руководства с детальным описанием методологии, продолжается около шести дней.
Ниже даны некоторые рекомендации на этот счет.
Определить границы рынка сбыта продукта
Когда я преподавал в университете, студенты нередко обращались ко мне за
советом при выборе специальности. Я заметил, что молодые люди, которые
знали, что они собой представляют, уже пришли к конкретным выводам о
том, чем хотят заняться. Те же, кто представлял свои личностные особенности смутно, определяли свое предназначение менее уверенно.
Таким образом, нужно начать с пункта «познай самого себя». Именно
этот пункт возглавлял мой список качеств, отличающих лидера.
Как познать самого себя? Давайте вернемся к функционалистскому
взгляду, или точке зрения (P). Вы — это то, что вы делаете для других людей. Точка. Чтобы понять, что вы собой представляете, задумайтесь, что вы
делаете для других.
Как «познает себя» организация? Здесь тоже нужно начинать с (P)-фун-
кции. Организация — это то, что она делает для других.
А значит, нужно уяснить следующее:
Кто наши клиенты и чего они хотят?
Какие их потребности мы удовлетворяем?
Какие остаются неудовлетворенными?
Это позволит вам определить континуум.
Теперь задайте следующий вопрос: каковы наши ключевые возможности — что мы умеем делать?
Теперь совместим эти два континуума следующим образом:
потребности
возможности
43 1 24
На рисунке вы видите четыре зоны. Зона 1 — это потребности клиентов,
которые мы можем удовлетворить и удовлетворяем. Зона 2 — потребности
клиентов, которые мы не удовлетворяем или удовлетворяем в недостаточной
222 ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ
мере. Зона 3 — это наши возможности, потенциал которых не реализован.
Зона 4 — сфера неизведанного: это потребности клиентов, о которых мы
не знаем или которые не имеем возможности удовлетворять.
Молодая организация полностью попадает в зону 1. По мере того как
она растет, расширяются зоны 2 и 3: у клиентов формируются потребности,
которые компания не удовлетворяет, а у компании появляются неиспользованные возможности.
Когда компания стареет и становится бюрократической, она постепенно
теряет рынок, и зона 1 сокращается. (Если у стареющей компании появляются конкуренты, поначалу они не посягают на зону 1, а первым делом
внедряются в зоны 2 и 3. Закрепившись в этих сферах бизнеса, они используют их в качестве плацдарма для наступления на зону 1.)
Теперь можно ответить на вопрос «кто мы такие?». Мы — это то, что
мы делаем (зона 1), что мы должны делать (зона 2) и что мы можем делать,
если захотим (зона 3).
Вот что стоит за понятием «границы рынка сбыта продукта». Это понятие применимо не только к бизнесу, но и к организациям некоммерческой
сферы, у которых свои клиенты и свои возможности.
Процесс выработки
стратегической концепции
Следующий шаг — нанести на эту схему все виды деятельности компании.
В зону 1 попадут те из них, за счет которых мы удовлетворяем текущие
потребности клиентов, в зону 2 — отсутствующие, в зону 3 — те, для которых мы пока не нашли рынка сбыта, и в зону 4 — те, что нам неизвестны.
Выполнив это упражнение, организация, которая находится на стадии «давай-давай» своего жизненного цикла, обнаружит, что ее деятельность, инвестиции и совместные предприятия охватывают практически всю схему, —
в том числе зону 4! Организация, которая превращается в бюрократическую,
увидит, что ее регулярный рынок (зона 1) очень мал. Таким образом, данная
часть процесса может использоваться как инструмент диагностики.
Далее начинается сам процесс выработки стратегической концепции:
какие виды деятельности нужно сохранить, какие — прекратить, какие —
развивать и поощрять?
Чтобы принимать такие решения, нужно первым делом проанализировать меняющуюся обстановку — физические, юридические, политические,
технологические, социальные, экономические и культурные условия. Как
они изменяются? Как это скажется на наших продуктах и услугах в будущем?
Что нам следует и чего не надо делать в свете этих перспектив?
Глава 12. Правильные люди и общность взглядов и ценностей 223
Любая компания может назвать условия, которые имеют решающее
значение для ее деятельности. Для банка это экономическая и политическая
обстановка, для индустрии модной одежды — социальные условия, для
транспорта — физическое состояние окружающей среды. Однако мой опыт
показывает, что необходимо проанализировать все внешние условия, поскольку они взаимосвязаны и взаимозависимы.
Оцените конкурентов
Далее проанализируйте предполагаемую реакцию ваших конкурентов на
изменение условий.
Определите свое будущее
Теперь можно сложить кусочки головоломки и проанализировать, какое
значение будут иметь собранные данные и обоснованные предположения
для вашей компании.
При обсуждении этого вопроса следует подумать, какие виды деятельности компания должна продолжить, какие прекратить, какие развивать и
какие добавить. Следует наметить маркетинговые мероприятия, изменения
организационной структуры, распределение бюджетных ассигнований, изменения в подборе и расстановке кадров — и, возможно, изменение ценностных ориентаций.
В этой главе я уже говорил, что ценности — это система убеждений,
определяющих поведение. Но иногда у этой системы убеждений нет разумного обоснования.
Ценности могут оказаться решениями, принятыми в прошлом, которые
оказались удачными и превратились в корпоративные принципы. Если
периодически не подвергать пересмотру их обоснованность и эффективность, они могут утратить смысл и стать помехой развитию компании.
Вот вам пример. Двадцать лет назад, работая с Northrop Aviation, я обнаружил, что количество самолетов, которые эта компания продает ВВС
США, не только не растет, а скорее сокращается. Я был озадачен этим фактом, поскольку военно-воздушные силы были ее естественным и наиболее
крупным клиентом.
Я начал интересоваться этим вопросом и в конце концов выяснил вот что:
Джек Нортроп, который построил первый истребитель и основал компанию
в 1938 году, выпускал только истребители с двумя двигателями, считая, что
самолеты с одним двигателем недостаточно надежны. Со временем технологии стали более совершенными, но исходная установка осталась неизменной.
224 ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ
Она превратилась в «корпоративный принцип» компании: мы производим
истребители с двумя двигателями. Кто покупает такие самолеты сегодня?
Главным образом развивающиеся страны, которым не хватает средств для
приобретения истребителей с одним двигателем или обученного персонала
для обслуживания таких самолетов. Тем временем ВВС США продолжают
покупать истребители с одним двигателем у других компаний.
Возможно, изначально ориентироваться на истребители с двумя двигателями решили инженеры, но к тому времени, когда меня пригласили в
компанию в качестве консультанта, ни они, ни отдел маркетинга уже не
имели к этому решению никакого отношения. Оно превратилось в декларируемую ценностную ориентацию и нуждалось в срочном пересмотре.
Вот еще один пример из моего опыта. Одной из сильных сторон розничной компании были продажи в кредит. Она приобрела другую розничную компанию, которая росла за счет очень низких розничных наценок, но
не торговала в кредит. Компания-покупатель распространила систему продаж в кредит — свой модус вивенди — и на свое новое приобретение.
Во что это вылилось? Первая компания стала разоряться. Почему? Она
сохранила низкие наценки второй компании и при этом ввела кредит. Системе низких розничных наценок в сочетании с кредитом не выдержать
безнадежных долгов, но безнадежные долги — это предсказуемые издержки
сделок в кредит.
Я мог бы бесконечно приводить примеры того, как система ценностей
способствует или препятствует развитию организации. Но я думаю, вы уже
поняли мою основную мысль: систему убеждений следует сформулировать так,
чтобы ее можно было периодически подвергать критической переоценке.
Группа оценки
Как это делается?
Консультируя какую-либо компанию, я формирую команду из тех, кого
в организации считают «белыми воронами», или enfant terrible — людьми,
которые во всеуслышание заявляют о своем несогласии с политикой компании и возражают против принятого курса. Я считаю их наиболее сознательными представителями организации.
Я ставлю перед ними две задачи. Первая — решить, какие ценности
следует сохранить, от каких отказаться, а в какие внести поправки с учетом
изменений на рынке. Вторая задача — определить, как изменить границы
рынка сбыта продукта.
Когда домашнее задание выполнено, одна группа делает обзор о границах рынка сбыта продукта компании, другая излагает свое мнение о том,
как следует изменить эти границы, принимая во внимание изменение вне-
Глава 12. Правильные люди и общность взглядов и ценностей 225
шних условий и прогнозируемые действия конкурентов, а третья представляет свое видение ценностей: какие из них следует изменить, какие исключить, а какие развивать. После этого мы устраиваем дискуссию «Что нам
следует предпринять» с учетом высказанных соображений. Обсуждение
жестко структурировано и ведется по продуманному плану. В конце обсуждения каждый член команды получает следующее задание.
Представьте, что прошло три года, и вы составляете годовой отчет для
акционеров.
Вы должны письменно подвести итоги преобразований, которые осуществила компания, обрисовать достигнутые результаты, охарактеризовать и
обосновать позицию компании. Отчет нужно составить в прошедшем времени: «Мы сделали то-то и то-то, и в результате…»
Затем члены команды зачитывают друг другу свои отчеты и начинают
сводить их воедино, пока не получится общий отчет.
Постепенно благодаря дискуссии, которая ведется по продуманному
плану, выкристаллизовываются взгляды на облик компании сегодня и представление о ее будущем облике, который позволит ей адаптироваться к
меняющимся внешним условиям.
Главное здесь — не в том, чтобы провести дискуссию. Гораздо важнее
выработать единое мнение о том, какие ценности следует сохранять и поощрять, а от каких отказаться.
После дискуссии нужно провести совещание и обсудить структурные
изменения, которых требуют данные взгляды и ценности, — что надо изменить в организационной структуре компании, чтобы реализовать данную
концепцию. Однако это материал для совершенно иной книги.
Резюме
Хороший лидер:
1. Способен действовать сознательно.
2. Способен действовать осознанно.
3. Обладает разносторонними способностями: в его (PAEI)-коде отсутс-
твуют прочерки.
4. Знает свои сильные и слабые стороны, а также свою уникальность.
5. Принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность.
6. Способен оценить сильные и слабые стороны других людей.
7. Признает и ценит отличительные особенности других людей.
8. Умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации.
9. Создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере вза-
имного доверия и уважения и становится средством обучения.
226 ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ
Единые взгляды на успех
Успешный лидер понимает, что не все его решения правильны. Ему приходится обращаться к знаниям, опыту и мнениям окружающих, которые
придерживаются иных стилей и взглядов.
Взаимодополняющие команды позволяют решить бóльшую часть проблем, с которыми сталкивается организация. Однако такая команда тоже
может зайти в тупик, прийти в отчаяние и оказаться неэффективной. Успех
или провал команды определяется тем, как общаются и взаимодействуют ее
члены.
Успешный лидер умеет превратить деструктивный, дисфункциональный
конфликт в конструктивный, сплотив взаимодополняющую команду на
основе общих взглядов и ценностей. Члены команды должны использовать
правильный процесс принятия решений, чтобы действовать сообща и понимать друг друга. В компании должны работать те, кто внушает и вызывает доверие и уважение. Обязанности каждого должны соответствовать
особенностям его стиля, а структура обязанностей в целом должна обеспечивать выполнение всех (PAEI)-функций.
ПРИМЕЧАНИЯ
1. Adizes, Ichak: Managing Corporate Lifecycles (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall,
1999).
2. Blanchard, Kenneth, and Robert Lorber: The One Minute Manager (New York: Morrow/
Avon, 1982).
3. Dillard, Clyde R., and David E. Goldberg: Chemistry: Reactions, Structure, and Properties
(New York: Macmillan Company, 1971, p. 28).
4. Maslow, Abraham H. ed.: Motivation and Personality (New York: Harper & Row,
1954).
Глава 13
Поливая
не то дерево?
■ ПРОБЛЕМА: структура традиционного менеджмента
препятствует реализации потенциала, а школы менеджмента приносят больше вреда, чем пользы, поддерживая иллюзию, что можно блестяще справляться
со всеми управленческими задачами в одиночку.
Не то дерево
Мы знаем, что идеальных руководителей не существует и что любая управленческая функция требует особого поведения, особого стиля управления.
Более того, нам известно, что ни одной организации не добиться успеха без
команды руководителей, которые сообща реализуют четыре основные функции — производство, администрирование, предпринимательство и интеграцию, — отлично справляясь с каждой из них.
Тем не менее организации годами пытаются найти мифического идеального менеджера. В поисках этого непревзойденного гения они повышают
жалованье, увеличивают опционы на акции и осыпают генеральных директоров всевозможными поощрительными премиями.
Но даже если вам удастся найти такого чудо-руководителя, полагаться
на него опасно. Почему? Посмотрев правде в глаза, придется признать: гении
встречаются крайне редко. Любая компания, которая всецело полагается на
таланты одного человека, пусть даже это выдающийся специалист, имеет
228 ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ
весьма ограниченные возможности. Эту мысль хорошо иллюстрирует высказывание, бытующее в военной среде: «Организация, созданная гением,
которой может управлять даже идиот, куда лучше организации, созданной
идиотом, которой может управлять только гений». Гениев слишком мало,
чтобы их хватило на все организации и на все должности.
Представьте, что в компании был менеджер, который настолько превосходил всех остальных, что все полномочия принятия решений естественным
образом сосредоточились в его руках. Совершив ошибку, такой человек мог
легко толкнуть организацию на неверный путь, а ведь ошибаются даже
гении. Джоэл Росс и Майкл Ками в книге Corporate Management in Crisis: Why
the Mighty Fall («Корпоративный менеджмент в условиях кризиса: Почему
падает сильный») отмечают, что «единоличная власть приводит крупные
компании к краху» [1], хотя верно и то, что она часто бывает важнейшим
фактором успеха молодой компании на этапе ее становления.
Проблема в том, что, если в долгосрочной перспективе стиль управления
не эволюционирует, компания со временем становится такой сложной
структурой, что никакому менеджеру уже не справиться с выполнением
важнейших функций в одиночку. Если руководитель не желает выпускать
из рук бразды правления, обвал такого конгломерата будет стремительным
и драматическим.
Все это говорит о том, что организации нужно заниматься не поисками
идеального менеджера-универсала, а использовать природные таланты всех
своих сотрудников, чтобы сформировать такой состав руководства, в котором каждый менеджер отлично справляется с одной-двумя управленческими функциями и удовлетворительно выполняет остальные. Кроме того,
организация должна обеспечить своим менеджерам возможность развивать
менее выраженные навыки. Это позволит воспитывать будущих лидеров
внутри компании.
Традиционный менеджмент
препятствует реализации потенциала
Как это ни удивительно, структура современной организации скорее подавляет управленческие таланты, нежели способствует их развитию. Вместо
того чтобы поощрять разносторонность, она сдерживает рост.
Рассмотрим современную иерархическую систему. Она делает ставку на
сильные стороны сотрудников. Хороший администратор поднимается по
служебной лестнице как (A), поскольку именно за это качество его повышают в должности. Возможно, в краткосрочном аспекте организация сумеет использовать такого менеджера по максимуму, но в долгосрочной перс-
Глава 13. Поливая не то дерево? 229
пективе отсутствие возможностей развивать (P), (E) и (I)-навыки сделает
его негибким и неспособным к сотрудничеству с носителями иных стилей,
а значит, в итоге компании будет нанесен ущерб.
Другая опасность состоит в том, что сотрудники, из которых могли бы
выйти прекрасные лидеры, всю жизнь занимают вспомогательные должности — только потому, что они слишком хорошо справляются со своей работой. Такие перекосы при повышении в должности нередки в армии, где
блестящего сержанта или старшего сержанта не представляют к присвоению
офицерского звания из-за того, что командиру части жаль терять хорошего
адъютанта.
Еще один источник неправильного менеджмента — принятое во многих
компаниях жесткое разграничение рабочих и руководства.
На низовом уровне большинство организаций стремится иметь сплошных (P). Здесь не рассчитывают, что рабочие могут быть администраторами,
предпринимателями или интеграторами и не дают им возможности попробовать себя в этих ролях. (Любые попытки интеграции на низовом уровне
рассматриваются менеджментом как потенциальная угроза, поскольку нередко за ними стоит объединение работников в профсоюзы или несанкционированное появление неформальных лидеров.)
Уровнем выше рабочих стоят руководители низшего звена на производстве. От них требуется в первую очередь быть (A). Когда производственный рабочий становится бригадиром или мастером, ему приходится свернуть свои (P)-обязанности до (p) и переключиться на выполнение (A)-задач
и ряда (e) и (i)-функций.
Все это очень непросто. Подавляя свои (P)-склонности, новоиспеченный
бригадир вынужден поручать другим людям работу, которую раньше выполнял сам. Ему приходится смириться с тем, что задачи, которыми он был
поглощен раньше, могут и должны выполнять другие.
Не имея достаточного опыта выполнения новых функций, такой менеджер в большинстве случаев продолжает применять в основном (P)-подход.
В конечном счете он превращается в (P---), Героя-одиночку.
То же самое происходит, когда руководитель производства, получив
повышение, становится генеральным директором. На новом месте работы
людям свойственно придерживаться стиля, который был эффективен в
прошлом. Поскольку раньше такой менеджер добивался успеха благодаря
своей (P)-ориентации, став генеральным директором, он, скорее всего, будет
и дальше делать ставку на (P), единолично управляя компанией и самостоятельно принимая все значимые решения.
Это относится и к тем, кто занимается «финансовым инжинирингом», —
венчурным капиталистам и инвестиционным банкирам, успех которых
определяется способностью заключать сделки, то есть выполнять (P)-задачу.
230 ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ
Получив должность управляющего директора, такой человек должен сократить свои (P)-склонности до (p) и приобрести (a), (E) и (I)-навыки. Более
того, ему придется научиться работать с менеджерами (A), (E) и (I)-типа.
Если он не сумеет оперативно перестроиться, возглавляемая им компания
быстро попадет в беду.
Парадокс в том, что, пока сотрудник не поднимется по служебной лест-
нице до должности вице-президента, (E) и (I) навыки, как правило, не поощряются, но как только он выходит на соответствующий уровень, от него
требуют немедленно стать креативным и приняться за координацию работы
персонала. Спрашивается, откуда возьмутся у человека навыки и эмоциональные ресурсы для выполнения новых для него функций, если в течение
двадцати или более лет он изо всех сил сдерживал свои творческие порывы?
Как правило, таких навыков нет и в помине. Этим можно объяснить, почему компании так часто пополняют ряды высшего менеджмента мастерами
делового администрирования (MBA), опыт которых сводится к умению
писать бизнес-планы, то есть к (E)-навыкам.
Неправильный менеджмент
порождает неправильный менеджмент
Организационные функции постоянно находятся между собой в конфликте, и зачастую (и это не случайное совпадение) в компании доминирует
стиль ее основателя. Если он отличается крайностями и нетерпимостью к
иным подходам, это мешает развиваться носителям других стилей. Таким
образом, неправильный менеджмент порождает неправильный менеджмент.
К примеру, компания, созданная (P-E-), обычно стремительно растет
(если речь идет об успешной организации). На этом этапе ей, как правило, недостает слаженности, которую обеспечивает хороший (A). Попытки
взять ситуацию под контроль нередко принимаются (P-E-)-основателем
в штыки.
Однако, если компания продолжает расти, ей не обойтись без (A)-функ-
ций.
Когда проблема становится достаточно серьезной, организация обычно
привлекает к работе (pAei), чтобы тот навел порядок. Но его шансы на выживание в компании, которой управляет (P-E-), невелики. (P-E-) меняет
бухгалтеров и (A)-менеджеров куда чаще, чем требуется для обеспечения
организационной стабильности.
На этом этапе перед организацией стоит непростая задача — найти
способ ограничить властные полномочия (P-E-)-основателя. Если компания
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]