Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Идеальный руководитель почему им нельзя стать и что из этого следует
.pdf
Глава 8. Правильное структурирование обязанностей 161
Генеральный директор
(EEE)
Продажи
(P)
Производство
(P)
Служба
персонала
(A)
Бухгалтерия
(A)
Опасность, которую я называю «ловушкой основателя», состоит в том,
что, когда глава такой организации уходит или умирает, предпринимательское начало компании умирает вместе с ним — и у больного начинаются
конвульсии.
Резюме
Существует великое множество методик создания такой организационной
структуры, которая позволит сформировать взаимодополняющую команду
и благоприятные условия для ее работы. В нашем Институте [Адизеса] немало учебников и руководств, в которых сотни страниц посвящены созданию взаимодополняющей структуры, необходимой для формирования
взаимодополняющей команды. Еще больше материала о том, как обеспечить
ее интеграцию, — ведь стили членов такой команды различны уже по определению, а это неизбежно ведет к конфликту, который может приобрести
деструктивный характер. В следующей главе я расскажу о приемах, которые
позволяют привести в соответствие стиль менеджера и выполняемую им
задачу, и о том, как создать из несовместимых талантов взаимодополняющую команду.
ПРИМЕЧАНИЯ
1. Frost, Robert: North of Boston (New York: Dodd Mead & Co., 1977).
2. Machiavelli, Nicco: The Prince — reprinted from the 1640 translation by Edward Dacres
(London: Alexander Moring Ltd at the De La More Press, 1929).
3. March, James G., and Herbert Simon: Organizations (New York, London: John Wiley
& Sons, 1958).
Глава 9
Стиль,
соответствующий
задаче
■ ПРОБЛЕМА: каким образом, создав надлежащую
структуру организации, сформировать взаимодополняющую команду и сделать так, чтобы каждый
менеджер соответствовал своей должности?
Ставим диагноз
У каждого из нас нередко еще с детства есть собственный стиль, но при необходимости мы можем показать себя совсем с другой стороны, и порой
далеко не худшим образом. В большинстве своем люди многогранны. Я (P),
когда мóю машину, (A), когда работаю у себя в офисе, (E), когда общаюсь с
клиентами и (I), когда занимаюсь со своими детьми. В той или иной степени мы обладаем всеми этими качествами, которые проявляются в зависимости от ситуации.
И все же у каждого есть склонность к определенному стилю. Я, к примеру,
прежде всего (E). Выполняя (A)-работу, я через несколько часов чувствую себя
как выжатый лимон. Работа бухгалтера была бы для меня пыткой. С другой
стороны, для бухгалтера было бы мучением ораторствовать перед толпой.
Нам уже известно, что можно избежать непонимания, если ваш стиль
соответствует стилю собеседника. Но как выбрать оптимальную линию
поведения во время общения, если все ведут себя по-разному в зависимости от обстоятельств?
164 ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ
Меня часто спрашивают, существуют ли какие-нибудь тесты, которые
позволяют определить стиль человека? На самом деле, после выхода в свет
моей первой книги я обнаружил, что четыре описанных в ней стиля менедж-
1
мента очень близки четырем типам личности Карла Юнга
.
На сайте www.adizes.com есть тест для оценки (PAEI)-стиля. Он называ-
ется «Вопросник Адизеса для оценки стиля менеджмента» (Adizes Management
Style Indicator Questionnaire). Я разработал его, идя навстречу пожеланиям
тех, кто убежден в необходимости подобного инструмента.
Такие тесты могут быть вспомогательным средством в процессе найма.
В других случаях тестирование не кажется мне эффективной стратегией
оценки тех, с кем вы работаете.
Почему? Прежде всего, вы не можете отказаться от общения с человеком
по той причине, что он пока не прошел психологический тест. Но главное,
нельзя забывать, что тестирование — это административный, бюрократический, механистический метод узнавания людей; иными словами, он совершенно ошибочен.
Какой же способ можно считать хотя бы приблизительно верным? Попробуйте понять, что собой представляют эти люди и как они себя ведут.
Почувствуйте их. Наблюдайте за ними, прислушивайтесь к ним, общайтесь
с ними, и если кто-то понял вас неправильно, значит, вы ошиблись, определяя его стиль, и должны применить иной подход.
На деле неопределенность не так уж велика, поскольку многое зависит
от ситуации. Если вы работаете с человеком давно, то уже имеете представление о его доминирующем стиле. Президент моего института — (I), и это
знают все наши сотрудники. Мой главный администратор — (A), а менеджер
по продажам — (P). Это известно любому, кто у нас работает, поскольку
все мы видим, как действуют эти люди в различных ситуациях.
К примеру, у моего менеджера по продажам всегда готов четкий ответ
на любой вопрос. Все просто, коротко и по делу. «Сделано. Следующий
вопрос?» Он настоящий (P). Именно поэтому я взял его на работу. Представляя, кто такой (P), вы знаете, как он себя ведет и соответствует ли должности, на которую вы хотите его назначить.
Порой человек меняет привычный для него стиль, приспосабливаясь к
меняющимся условиям. Если вы чувствуете, что это происходит, постарай-
1
Ссылка автора на типологию личности К. Юнга требует уточнения. Основу его теории составляет выделение видов психической деятельности, которые неизбежно осуществляются всеми
людьми. Предпочтения в отношении того, как осуществлять эти виды деятельности, у людей
разные, отсюда и различия типов личности. Сам Юнг выделил три шкалы предпочтений и,
соответственно, охарактеризовал восемь типов личности. Позднее американскими психологами к трем шкалам Юнга была добавлена четвертая, возникла система с 16 типами личности
и был разработан инструмент определения типа — MBTI. Адизес имеет в виду именно эту
типологию и ее инструментарий. — Прим. науч. ред.
Глава 9. Стиль, соответствующий задаче 165
тесь, чтобы ваша манера общения соответствовала изменившемуся стилю
собеседника. Вам тоже следует быть гибким.
Что делать, если вы знаете человека не слишком хорошо или не знаете
вообще? Задавайте вопросы и внимательно наблюдайте за его поведением.
Спросите, какую работу он выполняет. Взгляните на схему организационной
структуры, она может рассказать многое. Если менеджер занимается маркетингом, скорее всего, перед вами (E)-тип. Если он руководит продажами,
значит, ориентирован на (P). Если его дело — бухгалтерия, это наверняка
(A)-тип. Но это лишь подсказки, и они не спасают от ошибок.
Кроме того, можно определить стиль человека, осмотрев его офис, стол,
понаблюдав за манерой одеваться, осанкой, за тем, насколько он энергичен.
И вновь я настоятельно рекомендую вам быть предельно чуткими к
другому человеку. Это лучший тест. Внимательно следите, понимает ли он
вас, и подстраивайте собственный стиль под его манеру общения, пока не
заметите, что он чувствует себя комфортно и адекватно воспринимает то,
что вы имеете в виду.
Если вы проводите собеседование при приеме на работу, но по какимлибо причинам не можете предложить соискателю тест, есть прием, который
позволит вам прояснить ситуацию. Скажите претенденту, что он может
задать вам десять вопросов о своей будущей работе — не девять и не одиннадцать, а ровно десять. На все вопросы вы дадите исчерпывающий ответ,
и таким образом он получит всю необходимую информацию, чтобы решить,
подходит ли ему данная работа.
Теперь вам остается откинуться на спинку кресла и распределить вопросы претендента по категориям в соответствии с (PAEI)-функциями. Так,
например, вопрос: «Каков будет круг моих обязанностей?» — это вопрос
(P)-типа. Вопрос (A)-типа: «Что входит в компенсационный пакет?» Вопрос
(E)-типа: «Каковы цели компании и ее перспективы?». А вопрос: «Расскажите о людях, которые здесь работают» — это вопрос (I)-типа.
Последовательность и количество вопросов (P), (A), (E) и (I)-типа дадут
вам приблизительное представление о стиле претендента.
Управленческий микс
В главе 5 мы говорили о том, что для успешного менеджмента нам понадобится взаимодополняющая команда, каждый член которой — хороший
менеджер. Члены (PAEI)-команды должны дополнять друг друга. Сущест-
вует огромное множество комбинаций навыков и личностных черт, которые позволяют создать (PAEI)-команду. Она может состоять, к примеру, из
(Paei), (pAei), (paEi) и (paeI). Еще лучше будет команда, в состав которой
166 ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ
входят (PaeI), (pAeI) и (paEI), где все члены — отличные интеграторы.
Такие команды сделают организацию результативной и эффективной в
ближайшей и долгосрочной перспективе.
Однако если в управленческой команде работают одни (PaeI), сколько
бы их ни было, организация обречена на неправильный менеджмент.
Некоторые организации, признав, что менеджмент не под силу одиночкам,
попытались разработать концепцию «главного исполнительного комитета».
Предполагается, что несколько высших руководителей должны управ лять
организацией сообща. Такой подход очень часто терпит неудачу, поскольку
высшее руководство совершает ошибку, составляя команду из себе подобных. (A)-руководитель нанимает других (A), а руководитель (P)-типа
отдает предпочтение (P). Это верный путь к провалу. Чтобы эффективно
решать комплексные задачи управления в ближайшей и долгосрочной перспективе, члены команды должны быть носителями разных стилей, но в то
же время признавать и уважать различия своих подходов.
Взаимодополняющая команда —
задача-головоломка
Прежде чем потенциальный претендент будет признан годным для работы
в команде, вам следует ответить на четыре вопроса:
1. Чего требует атмосфера организации? Будет ли компания толерантна
к стилю данного претендента?
2. Что требуется команде; иными словами, какие стили нынешних членов команды необходимо дополнить?
3. Каковы особенности и требования конкретной задачи?
4. Какова свобода действий при принятии решений в рамках выполнения данной задачи?
Вопрос 1 позволяет определить этап жизненного цикла организации
и — если менеджер руководит центром прибыли — этап жизненного цикла
данного подразделения. (Если речь идет о других отделах, этот вопрос неуместен.)
Поясню сказанное. У любой системы — будь то семья или организация — есть жизненный цикл [1]. Управлять системой — все равно что
воспитывать детей. Мы считаем само собой разумеющимся, что приемы и
методы воспитания, которые применяют родители, должны меняться по
мере эмоционального созревания ребенка. Нельзя обращаться со взрослым
человеком как с грудным младенцем.
Глава 9. Стиль, соответствующий задаче 167
Хорошие лидеры, как и хорошие родители, должны иметь хотя бы элементарное представление о стадиях жизненного цикла организации. Чтобы
стиль лидера был функциональным, ему следует это учитывать.
Нанимая генерального директора, мы прежде всего должны спросить
себя, на каком этапе жизненного цикла находится организация в данный
момент. От этого зависит, какой тип генерального директора следует искать.
(Я сознательно употребил слово следует. В действительности организация
часто ищет лидера, который ей удобен, а не того, кто поможет ей перейти к
очередной желательной стадии жизненного цикла.)
Этот принцип применим к любой управленческой должности, будь то
генеральный директор или менеджер, который возглавляет центр прибыли в
конкретной организации. Бурно развивающейся компании от рождения до
стадии «давай-давай» нужен (PaEi)-руководитель. В юности ей в течение непродолжительного времени требуется (PAei)-тип, которого вскоре должен
сменить (pAEi). В период расцвета организации нужен (paEI)-руководитель.
Стареющей аристократической организации нужен (PaEi). Во время
кризиса, когда компания теряет долю рынка и стремительно идет на дно,
приходит пора для руководителя, способного исправить положение, —
(Paei)-лидера.
Эта тема требует более детального рассмотрения, которое невозможно
в рамках данной работы. Заинтересованные читатели могут обратиться к
моей книге Corporate Lifecycles («Жизненные циклы компании») [2], где данный вопрос освещается подробно.
Взаимодополняемость членов команды
Формируя взаимодополняющую команду, важно помнить, что в ней должны быть представлены все четыре базовые функции. Команда не будет работать надлежащим образом, если в ней не хватает менеджера, который
отлично справляется с (P), (A) или любой другой функцией. Поэтому, если
у вас уже есть один или два члена команды, ваш дальнейший выбор зависит
от их стиля.
Даже если кандидат способен выполнять все необходимые функции
менеджмента, будучи (Paei), (pAei), (paEi) или (paeI), его не стоит включать
в состав команды, если присущий ему стиль приведет к чрезмерному усилению какой-то одной функции и не возместит недостатки других членов
команды.
Так, блестящий интегратор может пригодиться, если прочие члены команды слабы в (I).
Или представьте, что на одну должность вы избрали (pAEi), на другую — (PaEi), а на третью — (paEI). Не стоит включать в команду еще од-
168 ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ
ного человека с выраженной склонностью к (E), иначе есть риск, что (E)контингент возьмет в команде верх, а это приведет к бесконечным уходам
от темы в процессе принятия решений.
Требования, предъявляемые задачей
Следующее условие — каждый член команды должен занимать должность,
на которой его стиль принесет максимальную пользу. Найдя того, чей стиль
идеально отвечает требованиям конкретной задачи, можно избежать дорогостоящего развития нужных склонностей кандидата и немедленно приступить к его обучению.
Кроме того, чтобы работа приносила человеку удовлетворение, следует
учитывать потребности конкретного стиля. Интуиция подсказывает, что
тот, кто прекрасно справляется с бухгалтерией, будет не в восторге, если его
переведут в отдел продаж, и наоборот. Производитель, которому нравится
заниматься реальным делом, приносящим плоды, негодует, если ему приходится тратить время на администрирование. На это нередко жалуются те,
кого перевели на (A)-работу с (P)-должности. Например, есть немало художественных руководителей, которые предпочли бы ставить фильмы или
спектакли, вместо того чтобы заниматься наймом людей для этой работы.
Главные архитекторы, которые вынуждены выполнять административную
работу, искать новые проекты и руководить их реализацией, нередко страдают из-за того, что сами не могут заняться любимым делом.
С другой стороны, в научных кругах встречаются деканы и заведующие
кафедрами, которые обожают (A)-работу и огорчаются, когда срок их пребывания в должности истекает и приходит пора вернуться в «плотные слои
атмосферы». Питая пристрастие к администрированию, они с трудом возвращаются к исследовательской работе.
Поэтому, прежде чем назначить человека на конкретную должность,
нужно проанализировать, какие задачи ему придется выполнять, чтобы
успешно справиться с работой. Ниже приводится ряд вопросов, которые
помогут вам оценить требования, предъявляемые конкретной работой к
(PAEI)-стилю.
1. Поддается ли работа планированию? (Легко ли обучить человека ее
выполнять?)
Ответ: Если обучить выполнению данной работы несложно, не сле-
дует поручать ее (E) или (I)-типам. Им быстро приедается однообразие. Такая работа больше подходит для (A) или (P).
2. В какой мере работа требует способности к абстрактному мышлению?
Ответ: Если необходима развитая способность к абстрактному
мышлению, работа подходит для (E) или (I).
Глава 9. Стиль, соответствующий задаче 169
3. Придется ли работать в условиях стресса?
Ответ: (P)-тип обожает работать в стрессовых условиях.
4. Насколько структурирована задача?
Ответ: Чем больше структурирована задача, тем больше она подхо-
дит для (A) или (P).
5. Требует ли работа проявления инициативы?
Ответ: Если нужно проявлять инициативу, вам подойдет менеджер
(E)-типа.
6. Каков уровень неопределенности долгосрочных факторов, с которыми придется иметь дело при выполнении работы?
Ответ: Чем выше уровень неопределенности долгосрочных факторов,
тем больше работа подходит для (E).
7. Каков уровень неопределенности факторов краткосрочного характера,
с которыми придется иметь дело при выполнении работы?
Ответ: Лучше всего с краткосрочной неопределенностью справится
менеджер (P)-типа.
8. Требует ли выполнение задачи систематически заниматься преобразованиями?
Ответ: Чем острее потребность в преобразованиях, тем больше для
этой работы подходит (E)-менеджер.
9. Требует ли выполнение работы умения рисковать? Как часто и в каких
масштабах?
Ответ: Из четырех типов менеджеров лучше всего с риском справля-
ется (E) — он наслаждается этой возможностью.
10. В какой мере для выполнения работы необходимы взаимодействие и
сотрудничество с другими людьми?
Ответ: Если ответ «в значительной», остановите свой выбор на (I).
11. Требует ли работа внимания к деталям?
Ответ: Если да, вам нужен (A).
12. Требует ли выполнение задачи контроля над сроками исполнения,
проверки результатов деятельности и т. п.?
Ответ: Если объем подобной работы значителен, вам вновь подой-
дет (A).
13. Каких результатов нужно достичь: краткосрочных или долгосрочных?
Ответ: Если речь идет о сравнительно краткосрочных результатах,
вам подойдет (P). Ориентируясь на долгосрочную перспективу, следует предпочесть (E).
170 ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ
14. Можно ли возложить ответственность за успех или провал на одного
человека?
Ответ: (P) хорошо ориентируется в несложных ситуациях, не тре-
бующих хитрости и проницательности, думает о краткосрочных
результатах и готов нести прямую ответственность.
Проверьте свое понимание
Чтобы проверить, хорошо ли вы поняли эту типологию, выполните
следующее задание.
Определите, какой (PAEI)-функции соответствует каждая из перечислен-
ных характеристик [3].
Потребность добиться своего —
Потребность в контроле —
Потребность присоединиться к группе —
Потребность в самоактуализации —
Свобода действий при принятии решений
Считается, что, чем выше поднимается человек по иерархической лестнице,
тем больше власти, полномочий и влияния он имеет, а значит, тем больше
должна быть его свобода действий при принятии решений.
С другой стороны, в сравнительно децентрализованной организации
определенная свобода действий при принятии решений предоставляется и
на более низких уровнях иерархии.
Таким образом, в двух организациях, одна из которых централизована,
а другая децентрализована, одна и та же задача требует двух разных стилей
менеджмента. Чем выше децентрализация, тем нужнее инициативность и
тем выше потребность в (E) и (I).
Кодируем должности: базовая модель
Мы уже обсудили (PAEI)-стили генерального директора и менеджера центра
прибыли, будь то бренд-менеджер, руководитель стратегической бизнесединицы или глава подразделения. Какой стиль уместен для главного операционного директора, который, как правило, занимает должность президента или вице-президента компании? Он должен быть (PAei), а еще лучше
(PAeI). (E)-функция остается прерогативой генерального директора.
Теперь давайте посмотрим, какие стили предпочтительны для прочих
членов управленческой команды.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]