Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Эффективная работа с персоналом. Практическое пособие
.pdf
работников обычно довольно трудно заменить. Одной из серьезных причин текучести кадров
является отсутствие или невидение перспектив дальнейшего развития компании, а
следовательно и собственных перспектив роста у самих сотрудников. Но это в основном
происходит в первое время существования компании. Трудно рассмотреть потенциальные
возможности компании в первое время ее существования.
Адаптация в коллективе — самая главная тема, о которой следует говорить с новым
работником. Сотрудник пришел на новое место работы, у него есть надежды на будущее,
которые, если разовьются, могут положительно повлиять на мотивацию работника в
будущем. Углубляясь в понятие «профессиональная адаптация», надо помнить, что
существуют несколько моментов адаптации, суть которых одна, а методы разные:
а) адаптация молодого работника (специалиста) к первому месту работы;
б) адаптация работника к новому месту;
в) адаптация работника в новой должности;
г) адаптация работника к понижению в должности.
Первое, о чем следует помнить при адаптации, — это отношение с руководством. В
принципе, отношения с руководством закладываются в начальной стадии контакта, т.е. в
первый момент знакомства. Возникают они в зависимости от взаимоотношений между
людьми, их симпатии и антипатии, и это никаким образом не зависит от пола и возраста
руководителя и нового сотрудника. Для скорейшей адаптации нового работника
непосредственный руководитель должен уделить ему максимум своего внимания. Приведем
пример. В компании большая текучка кадров. Каждый месяц увольняются старые и
принимаются на работу новые сотрудники. Естественно, при приеме на работу новых
сотрудников знакомят с полем их деятельности, дают испытательный срок 3 дня, после чего
кандидат должен сказать, подходит ему эта работа или нет. Так вот, те сотрудники, которых
курировал их будущий руководитель, при максимальном внимании с его стороны давали
свое согласие в 80% случаев. И впоследствии им было легче адаптироваться в коллективе. А
тех сотрудников, которыми никто не занимался (они просто смотрели на работу со стороны),
не видели уже на второй день.
Если учитывать, что количество времени, которое человек проводит на работе,
составляет большую часть его жизни, то для обеих сторон будет лучше, чтобы знакомство и
адаптация прошли как можно быстрее. Для начала руководитель должен познакомить
новичка с будущим коллективом. Но очень многие руководители забывают об этом или
пытаются знакомить будущего коллегу во время рабочего процесса. Это неправильно, так
как первое впечатление — всегда самое сильное. Знакомство во время работы не даст
результата, так как коллектив занят работой и зачастую не обращает внимания на вновь
30
31
прибывших сотрудников. Правильнее всего было бы до начала работы собрать весь
коллектив и представить ему нового сотрудника. Также надо рассказать новому коллеге о
том, чем занимается каждый член команды, чтобы новичок знал, с каким вопросом к кому
можно подойти.
Один из самых первых, актуальных и щекотливых вопросов — о зарплате. Поэтому
его должен осветить руководитель и сделать это во время собеседования при приеме на
работу. Нельзя допускать того, что при собеседовании руководитель ведет речь об одной
сумме оклада, а когда человек уже согласился и вышел на работу, выясняется, что платить
такие деньги администрация не в состоянии. Это может резко понизить мотивацию нового
работника и послужить и причиной увольнения и трений в самом коллективе.
Вопрос об условиях работы должен быть оговорен с особой тщательностью. Очень
многих людей интересует то, в каких экологических и санитарных условиях они будут
работать. Менеджер по персоналу обязан подробно оговорить все условия работы — такие,
как технические, санитарные правила, безопасность работы, режим организации и т.д.
Ограничиться только сообщением о часах работы организации недостаточно, необходимо
предупредить о ненормированности рабочего дня, если таковая существует, о возможной
работе в выходные и праздничные дни, а также объяснить методы и способы поощрения
сотрудников за подобную работу.
Разобравшись с основными причинами текучести кадров в период адаптации,
кадровой службе, надо продумать вопрос о том, на кого возложить обязанности по
подготовке и ознакомлению нового сотрудника с коллективом с его новым местом работы.
Это может быть практически любой сотрудник компании, но он должен не только знать все
основные методы этой работы, но и суметь правильно провести знакомство нового
сотрудника. Подготовка необходимых документов: описание рабочего места, план
организации, список всех руководителей высшего и среднего звена с номерами телефонов и
комнат, где они находятся, а также ближайших сотрудников — важный шаг к быстрой
адаптации. Далее нужно разработать план, определяющий, в какой последовательности
новый сотрудник должен ознакомиться с подразделениями и отделами. Также следует сразу
определить, к каким профессиональным задачам его можно подключить сразу, а с какими
лучше повременить.
К сожалению, еще встречается еще ряд руководителей, допускающих одну большую
ошибку. Они считают, что работник обязан сам уметь приспосабливаться, именно от того,
как быстро он войдет в коллектив, зависит его дальнейшая работа. Никто не должен ему в
этом помогать, если новый сотрудник коммуникабелен и опытен в своем деле, то он сможет
быстро влиться в коллектив и быстро освоится со своей работой. Это и станет показателем
31
32
дальнейшей работы: будет ли он работать в фирме или же он здесь только на время подбора
более подходящего кандидата. Результатом такого подхода становится трата времени на
поиск подходящего работника и риск пропустить действительно толкового кандидата.
Руководство всегда заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте. При
этом руководитель должен всегда помнить, что организация — это общественная система, а
каждый работник — это отдельная личность. Каждый новый человек, приходя в
организацию, приносит с собой знания и опыт, приобретенные на прежнем месте работы. И
они не всегда вписываются в политику новой компании. В каждой организации одна и та же
работа поставлена и выполняется по-разному. Если, например, на предыдущем месте работы
директор предпочитал всю информацию получать только путем переписки (докладных,
объяснительных и т.д.), то сотрудник, особенно если он проработал на последнем месте
более года, по привычке напишет докладную. А новый его руководитель, напротив,
предпочитает устное общение и звонок по телефону.
Приведу небольшой пример. В одной организации, где директором был властный и
очень себялюбивый человек, работала девушка-секретарь. Работала она уже четыре года и
привыкла ко всем «заскокам» своего босса. Он требовал, чтобы после получения факса
секретарь сразу же отзванивалась ему и никогда не выбрасывала ни одного пришедшего
факса. Но вот пришла пора старому директору уходить на пенсию, а на его место пришел
новый. Увидев кучу ненужных факсов, он тут же приказал их выкинуть, а на бедного
секретаря наложили штраф, так как она по привычке продолжала отзваниваться после
получения каждого факса. А теперь представьте, что такая ситуация случилась бы с ней не
на старой работе, где она уже в принципе адаптировалась, а во время ее перехода на новую
работу. В лучшем случае она бы там больше не появилась.
Руководитель должен активно участвовать в организации процесса адаптации новых
подчиненных, если же этого не происходит, то последние могут разочароваться из-за
невнимательного к ним отношения. Они могут прийти к неправильным выводам, считая, что
невнимательность руководителя происходит из-за их недостаточной компетенции.
Руководитель также должен помнить о том, что в ходе адаптации он может дать новым
сотрудникам необходимые сведения и изначально направить их в нужное ему русло, и эти
познания могут оказаться весьма полезными для них.
Адаптационные программы очень разнообразны. Наибольшее внимание в них
уделяется тому, что позволяет включить сотрудника в производственный процесс.
Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички вынуждены
самостоятельно осваивать существующие нормы и правила, обычно методом проб и ошибок
и со слов сотрудников узнавать о «славной» истории и традициях коллектива.
32
33
Первое место занимает информация, необходимая человеку для нормального
самоощущения и чувства сопричастности с коллективом и компанией в целом, — история
создания, долголетие на рынке, конкурентоспособность, традиции предприятия и, конечно,
система оплаты труда.
Далее идет информация о непосредственной трудовой деятельности и
функциональных обязанностях нового сотрудника. Затем снова «социальный» блок —
система социального обеспечения, формальные и неформальные правила поведения в
коллективе. Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника
безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны.
Адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта
деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе
следует привлекать и тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят
новичок, но ни в коем случае не пускать это дело на самотек, иначе не избежать
«профессиональных ошибок». Необходимо постоянно контролировать ситуацию, пока
новый сотрудник не освоится со своей должностью. То же самое происходит, когда
сотрудника продвигают по служебной лестнице. Контроль руководителя — это то, что
позволяет сотруднику чувствовать себя уверенно, а не идти по «зыбучим пескам»
Такие понятия, как «испытательный срок» и «адаптационный период», — не одно и то
же, и это следует помнить. Они могут совпадать во времени, но задачи их разнятся: те,
которые решаются в адаптационном периоде, гораздо шире. Главной задачей
испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник
профессионально пригоден и компетентен как специалист. Адаптационный период, как
правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать как
налаживание взаимосвязей и взаимопонимания новичка с новыми коллективом и средой, в
которых ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение
длительного времени.
4.1. Оценка деятельности персонала
После того, как адаптация сотрудника в коллективе завершилась, он получил
необходимую подготовку и прошел обучение, необходимое для эффективного выполнения
своей работы, наступает период определения степени эффективности его труда.
Руководитель при этом смотрит, насколько точно сотрудник понял свою работу и насколько
эффективно готов ее выполнить. Следя за действиями сотрудника, руководитель анализирует
их и приходит к выводам о дальнейшей работе сотрудника в компании. Но оценивать работу
33
34
одного человека бывает подчас весьма сложно. Проще создать объективную систему оценки
эффективности работы всего персонала на предприятии. Анализируя деятельность
подчиненных, руководитель должен держать их в курсе относительно их работы,
информируя о том, насколько успешно они справляются со своей работой, и в случае
ошибок дать им возможность исправить их. Оценка результатов деятельности позволяет
руководству не только определить слабые стороны работы, но и выявить наиболее
выдающихся работников, вместе с тем продвигая их по карьерной лестнице вверх. Также
широко используется и обмен опытом — т.е. практическое изучение методов работы
успешных работников. Оценка результатов деятельности позволяет определиться с тремя
целями:
1) административной;
2) информационной;
3) мотивационной.
Административные цели — это повышение либо понижение по службе, перевод, а
также прекращение трудового договора. Для принятия решений о повышении, переводе или
расторжении отношений с сотрудником каждая организация должна знать оценку его
деятельности. Для этого необходимо систематически выполнять оценку труда своего
персонала. Служащие, которые уже проявили свои способности, продвигаются по служебной
лестнице, заполняя вакансии и тем самым помогая организации. Продвижение по службе
удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Это отличный способ
признания выдающегося исполнения работы и талантов самого работника. Однако при
принятии решений о продвижении по службе руководство должно удостовериться в
способности работника эффективно исполнять свои обязанности на новой должности. К
сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо выполняют свои нынешние
обязанности, но не имеют потенциала для эффективной работы в новой, более сложной
должности. К примеру, очень многие торговые организации практиковали выдвижение
отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца
и приобретали очень посредственного руководителя, так как этот человек прекрасно знал
свою должность, умел общаться с клиентами, но понятия не имел, как общаться с
поставщиками. Оценку персонала обычно разделяют на оценку соответствия предъявляемым
требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов. Сюда же включают оценку
способов их достижения.
При аттестации большее внимание следует уделять квалификации, чем личностным
характеристикам. Компании затрудняются анализировать личностные характеристики —
возможно, потому, что не обладают хорошим диагностическим инструментарием либо не
34
35
знают, какие именно из них предпочтительны для них. И тут снова следует подчеркнуть
важность наличия высококлассного специалиста по кадрам.
Руководитель должен информировать сотрудников по поводу оценки их
деятельности. От него сотрудник узнает не только, достаточно ли хорошо он работает, но и
что конкретно является его силой или слабостью. И в дальнейшем ему будет легче решить, в
каком направлении он может совершенствоваться. Руководитель должен не только знать
мотивацию работников, но и уметь эффективно управлять ею. Важно помнить, что это
делается с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности.
Потребности человека постоянно меняются в зависимости от большого числа факторов, и у
всех они различны. Но все сходится к одному: в основном человек мотивирован на деньги,
и, исходя из этого, актуальным является создание системы оплаты труда, которая займет
свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система хороша по
многим параметрам, так как позволяет с минимальными затратами добиться повышения
производительности труда персонала.
Для того чтобы она оказалась максимально эффективной, необходимо в систему
оценки и формирования мотивации включить в себя следующие составляющие:
рассмотрение реальной мотивации трудовой деятельности работников различных
подразделений;
правильная оценка внутренних и внешних факторов мотивации персонала;
определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой
деятельности;
разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышение мотивации
трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников.
Также необходимо определить принципы и пути оптимизации системы оплаты труда
с целью повышения трудовой мотивации, осуществить оценку и контроль эффективности
управления мотивацией работников.
С помощью оценки результатов трудовой деятельности можно определить сильных
работников, после чего администрация должным образом вознаграждает их благодарностью,
зарплатой или повышением в должности. Все функции оценки трудовой деятельности —
информационные, административные и мотивационные — взаимосвязаны. То есть
информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна
мотивировать человека к хорошей работе.
В самом начале развития отделов маркетинга проводились исследования, при помощи
которых специалисты пришли к ряду интересных выводов. Целью же было определить
следующее.
35
36
1. Степень заинтересованности работников в совместной деятельности в фирме.
2. Тех работников, которые недостаточно лояльно относятся к самой фирме,
руководству и непосредственно к своим должностным обязанностям.
3. Целесообразность проведения организационных мероприятий, которые направлены
на повышение сплоченности команды.
4. Дополнительные возможности мотивации сотрудников к трудовой деятельности.
5. Наиболее эффективный способ управления по отношению к каждому работнику и
подразделению в целом.
В результате исследования были сделаны следующие выводы.
1. Сфера интересов и увлечений большинства сотрудников ограничена
преимущественно дружеским общением, семейным отношениями и творческой
деятельностью.
2. Как правило, базовые потребности сотрудников являются не вполне
удовлетворенными. Их неудовлетворение может приводить к состоянию постоянной
эмоциональной напряженности.
3. Обнаруживается высокий уровень озабоченности работой, стремления к успеху,
независимости, выгоде и выполнению профессиональных обязанностей. Однако данные
потребности не являются базовыми в структуре личности, а вызваны скорее внешними
обстоятельствами.
4. В будущем отмечается ориентация на удовлетворение тех же актуальных
потребностей, которые возникают в настоящем. Сотрудники часто ориентированы на
профессиональную работу в различных фирмах, однако изучаемая фирма, как правило, не
входит в их число.
5. Сотрудники считают себя в первую очередь друзьями и членами семьи, но не
работниками фирмы, — впрочем, как и других фирм. С другими сотрудниками фирмы они
часто проводят свободное время, которое связывает их больше, чем совместная работа.
6. Работа побуждается актуальными в настоящий момент потребностями в успехе,
независимости, выполнении обязанностей и выгоде. Тем не менее работа не приносит
удовлетворения, поскольку не позволяет в полной мере общаться, поддерживать дружеские
и семейные отношения, обучаться чему-то новому и заниматься творческой деятельностью.
7. Фирма и ее руководство воспринимаются исключительно как необходимое условие
карьеры, материального благополучия и источник заработной платы, — впрочем, так же, как
и другие фирмы.
36
37
8. Другие фирмы в представлении сотрудников являются вполне реальной
альтернативой изучаемой фирме, в такой же мере способной удовлетворять материальные
потребности и обеспечить карьеру.
Из данного исследования видно, что с компанией и руководством сотрудника
связывает только возможность карьеры и заработная плата. В его представлении другие
фирмы ничем не хуже и не лучше, зарплату можно получать и там. С другими сотрудниками
его тоже мало что связывает, с ними хорошо общаться только на досуге.
Мотивирование персонала должно стать процессом регулирования системы
взаимоотношений работника с материально-социальной средой. Если организация не может
позволить себе больших премий, то можно начать с чего-нибудь менее существенного.
Например, льготного проезда в транспорте, помощи при получении ссуды и т.п. К примеру, в
одной алкогольной компании практиковали такое поощрение: за продажу клиентам товара в
определенном количестве сотрудник, совершивший сделку, получал подарок этим же
товаром. Этим они ликвидировали две проблемы: во-первых, наладили реализацию товара, а
во-вторых, разнообразили работу сотрудников. Персонал был доволен, так как дело было в
декабре, и к Новому году практически у всех имелся запас спиртного, плюс к этому у
руководителей появилась возможность выяснить, кто из сотрудников имеет больше шансов
на продвижение по службе.
Эффективность мер морального поощрения, подкрепленных знаками внимания, очень
высока. Такое положение дел объясняется слабыми возможностями предприятий выделения
средств для обеспечения таких пакетов.
Также можно использовать такую мотивацию, как награждение путевками, а если
такой возможности нет, то дать сотруднику неделю оплачиваемого отпуска. Мотивация
разнообразна и для каждой организации можно подобрать свою в зависимости от ее
возможностей. Также бывают случаи долевого участия персонала в прибыли и продажа
сотрудникам акций компании. Количество компаний, реализующих подобные программы,
невелико, и, судя по низкой популярности, использование этих форм поощрения и
мотивации только апробируется. Мешают такому виду поощрительных программ и низкие
зарплаты, и сложность поощрительных процентов, и непонимание руководством
перспективности таких методик. Как следствие, сегодня еще нет однозначного мнения на
этот счет. Если программы подкреплены реальным участием персонала в управлении или
направлены на закрепление персонала в компании и т.п., можно с уверенностью говорить об
их будущем успехе.
37
38
4.2. Продвижение по службе
Очень часто компании хотят видеть не только квалифицированный и опытный, но и
честолюбивый персонал. На одном из собеседований к автору обратилась менеджер по
персоналу с вопросом о том, кем я вижу себя в компании через год. На этот вопрос мне было
довольно трудно ответить, так как я не знал, как быстро и до каких вершин здесь можно
дойти. Менеджер пояснила, что в крупных компаниях предпочтение отдается тем
кандидатам, которые отвечают: «Директором!». Удивляться здесь нечему: если человек
хочет расти по служебной лестнице, то он более перспективен в будущем. У него высокая
обучаемость, он более амбициозен и не боится перемен.
Продвижение по службе — часто не только способ удовлетворения своих амбиций,
но и материальных благ. Многие люди ищут себе работу с перспективой на будущее.
Нередко случается так, что, придя на новое место работы, человек слышит посулы и о
повышении зарплаты, и о продвижении по службе через некоторое время. Но никакой
конкретики в этом нет. И в дальнейшем при упоминании об этом сотрудник слышит
отговорки: «Вы недостаточно квалифицированны, не подходите по возрастной категории,
нет свободных вакансий» и т.д. Надежда на будущие перспективы постепенно тает,
сотрудник через какое-то время разочаровывается и увольняется для поиска более
перспективной работы. Для того чтобы этого не случилось, руководитель должен четко
знать, что движет будущим персоналом, и если в компании практикуют этот способ
мотивации, важно довести до сведения кандидата, при каких условиях и примерно через
какое время ему следует ждать повышения по службе.
Сотрудник, который прошел всю иерархическую лестницу, становится
профессионалом в своей области. Он знает обо всех тонкостях не только своей работы, но и
работы своих подчиненных. Такой сотрудник очень ценен. Найти решение и выход
практически из любой ситуации для него не составляет труда.
Как только человек начинает двигаться по служебной лестнице, он уже
замотивирован на дальнейшую работу в компании. Он видит, что его ценят, что его вклад в
компанию не остался не замеченным, и, как следствие, у него повышается самооценка. Такой
сотрудник будет больше и эффективнее работать, и отдача от него очень ощутима.
Во всех компаниях движение по карьерной лестнице происходит по-разному. В одних
организациях сотрудников выделяют уже после первичного собеседования. Затем
наблюдают за их работой в течение всего времени. Конечно, в этом случае можно
ошибиться, так как сотрудник может прекрасно выполнять свою работу и быть абсолютно
непригодным для другой. Для того чтобы свести вероятность ошибки к минимуму,
38
39
работнику могут предложить пройти несколько специальных тестов или создать ситуацию, в
Кандидат со стороны
Сотрудник, отработавший в
Кем вы видите себя в нашей компании через год?
Расскажите о ваших впечатлениях от
Опишите идеальную с вашей точки зрения работу.
Как вы считаете, с какой
По каким параметрам вы ищете себе работу (деньги,
Ради чего вы работаете (деньги,
которой он сам проявит свои способности. Очень часто в компаниях случаются форсмажорные обстоятельства, когда внезапно увольняется кто-то из руководящего звена, а
замену ему подготовить не успевают. Здесь руководство смотрит в первую очередь на тех,
кто работал рядом с этим сотрудником и знает хотя бы что-то о его обязанностях. Это
довольно большой риск — нельзя сказать с уверенностью, что работник будет выполнять его
работу так же хорошо, а затраты на его обучение в любом случае будут значительны.
Если руководитель не может выбрать из большого числа сотрудников кого-то одного
(все одной квалификации, и способности у всех примерно равны), то он может пригласить на
помощь специалиста-оценщика, который проанализирует способности каждого из
сотрудников и поможет сделать правильный выбор.
Часто в организациях мы можем наблюдать такую картину: проводится первичное
собеседование с кандидатом на одну должность, а после собеседования ему предлагают
занять должность выше. С чем это связано? Обычно кандидат, приходя на новую работу, как
бы умышленно принижает свои способности и опыт для того, чтобы впоследствии быстрее
пойти на повышение. Такие люди стараются не показывать все свои возможности, а
открывать их постепенно, таким образом доказывая работодателю свою быструю
способность к обучению и свои перспективы.
Из приведенной ниже таблицы можно видеть, какие вопросы к кандидатам более
актуальны для выявления их перспектив.
Таблица 2
Опросник для выявления перспектив кандидатов на должность.
компании не менее года
проведенного в компании времени.
Что из того, что вы узнали за это
время, может вам пригодиться в
жизни?
39
должностью на данный момент вы
можете справиться? Какая
должность в компании для вас более
всего привлекательна?
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]