Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление персоналом. Учебное пособие-2
.pdf
инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается произ-
Методы обучения
Характерные особенности метода
Направленное приобретение опыта
Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу
планирования составляет индивидуальный план профессионального
обучения, в котором изложены цели обучения
Производственный инструктаж
Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
Смена рабочего места
(ротация)
Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
Использование работников в качестве ассистентов, стажеров
Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя
некоторой доли ответственности
Наставничество
Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или
кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться
как систематический
Подготовка в
проектных
группах
Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных
группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач
водительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается
с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы мо-
жет осуществляться в производственных помещениях компании- работо-
дателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких раз-
личных компаний, или в колледже.(см. табл. 3)
Таблица 2
Методы обучения персонала на рабочем месте
Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте,
например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение
таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного
процесса, и поэтому нет надобности специально обучать навыкам их вы-
Методы обучения
Характерные особенности метода
Чтение лекций
Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
Программированные
курсы обучения
Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
Конференции, семинары,
беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством
Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных
ситуациях
Метод обучения руководящих кадров, основанный на
самостоятельном решении
конкретных задач из производственной практики
Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
Деловые игры
Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны
вырабатывать альтернативные точки зрения
Тренинг
Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или
тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности
Самостоятельное обучение
Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого
нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать
новые знания
полнения с отрывом от производства. Напротив, теоретическая подго-
товка вряд ли может быть эффективно осуществлена в производственных
условиях; обучающийся должен посещать колледж, а это уже обучение с
отрывом от основного места работы.
Методы профессионального обучения внерабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для
обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производ-
ственной обстановки.
Таблица 3
Методы обучения персонала вне рабочего места
Методы решения производственно- экономических проблем с помощью
моделей
Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих
предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг
(производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
Кружок качества «вместо
учебы», рабочая группа
Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по
проблемам управления организацией, объединившись в рабочие
группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о
принятии или отклонении ее предложений
Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание
того и другого метода. К таким формам обучения относится:
опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоя-
тельной работы, но в некотором логическом порядке;
демонстрация и практика под руководством — обучающий по-
казывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сде-
лать это самому работнику, но под его руководством;
программируемое обучение — книга или машина, которая «ве-
дет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопро-
сов;
обучение с помощью компьютера — собственно программируе-
мое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети
Интернет;
обучение действием — обучение в ходе выполнения действий,
например, участие вместе с другими в разработке проекта или группо-
вого задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.
Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том
случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других
факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы.
Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения
квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями,
налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности.
Повышение профессионального мастерства положительно отражается на
гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в
должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов
организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях са-
мореализации.
Оценка обучения персонала
Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании от работы обученного сотрудника проверка действенности обучения может быть расширена до его оценки. При
этом простота и точность оценки сильно варьируются:
затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще
оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства;
финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь
идет о физическом, а не об умственном труде;
достаточно легко оценить издержки неадекватного обучения,
например, стоимость брака, испорченных исходных материалов, жалоб
клиентов, сверхурочной работы для исправления ошибок;
польза от обучения выходит за пределы простого повышения эф-
фективности работы;
Значительные трудности могут возникнуть при попытке оценить эти
выгоды в финансовых показателях.
7. ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ КАРЬЕРЫ
Карьера — результат осознанной позиции и поведения человека
в трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Должностной рост — изменение должностного статуса человека,
его социальной роли, степени и пространства должностного авторитета.
Профессиональный рост — рост профессиональных знаний, уме-
ний и навыков, признание профессиональным сообществом результатов
его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности.
Деловая карьера — поступательное продвижение личности, свя-
занное с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и
размера вознаграждения.
Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаше всего свя-
зывают само понятие деловой карьеры. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уров-
нем оплаты труда).
Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо
перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого
формального закрепления в организационной структуре; к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на
прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознагражде-
ния).
Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным
продвижением
Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, со-
образуясь с особенностями внутри и внеорганизационной реальности и
главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.
Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожи-
даемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.
В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие
всех видов карьеры.
Виды и типы карьеры
Внутриорганизационная карьера предполагает прохождение всех
ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональ-
ных способностей, уход на пенсию) в рамках одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных организациях. Она может
быть специализированной и неспециализированной.
Специализированная карьера отличается тем, что работник раз-
личные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках
одной профессии. При этом организация может оставаться одной и той
же или меняться.
Неспециализированная карьера предполагает, что разные этапы
своего профессионального пути работник проходит в качестве специалиста, владеющего разными профессиями, специальностями. Организация
при этом может как меняться, так оставаться той же.
Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы
твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специ-
алистом, способным работать на любом участке компании, а не по
какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лест-
нице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с
разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на
три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела
сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие
японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает
значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в
любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно
владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к
тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти
как в одной, так и в разных организациях.
Вертикальная карьера предполагает подъем с одной ступени
структурной иерархии на другую. Происходит повышение в должности,
которой сопровождается ростом оплаты труда.
Горизонтальная карьера — вид карьеры. Который предполагает
перемещение в другую функциональную область, расширение и усложнение задач или смену служебной роли в рамках одного уровня структур-
ной иерархии, сопровождаемые увеличением оплаты труда.
Ступенчатая карьера — вид карьеры — совмещающий элементы
вертикальной и горизонтальной карьеры. Ступенчатая карьера встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так
и межорганизационные формы.
Скрытая (центростремительная) карьера — вид карьеры наиме-
нее очевидный для окружающих, предполагающий движение в ядру, к
руководству организацией. Скрытая карьера доступна ограниченному
кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне
организации. Например, приглашение работника на недоступные др. сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального
характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам
информации, доверительные обращения, отдельные, важные поручения
руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в од-
ном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должно-
сти.
На практике существует большое многообразие вариантов карьеры,
которые базируются на четырех основных моделях:
«Трамплин». Подъем по служебной лестнице происходит, когда за-
нимают более высокие и лучше оплачиваемые должности. На определен-
ном этапе работник занимает высшую для него должность и старается
удержаться на ней в течение длительного времени. А потом прыжок с
«трамплина» — уход на пенсию. Эта карьера наиболее характерна для
руководителей периода застоя, когда многие должности занимались од-
ними людьми в течение 20-25 лет. С другой стороны, данная модель яв-
ляется типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед
собой целей продвижения по службе в силу ряда причин — личных интересов, невысокой загрузки, хорошего коллектива — работника устраи-
вает занимаемая должность и он готов оставаться на ней до ухода на пен-
сию.
«Лестница». Каждая ступень служебной лестницы представляет со-
бой определенную должность, которую работник занимает определенное
время (не более 5 лет). Этого срока достаточно, чтобы войти в новую
должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации,
творческого потенциала и производственного опыта руководитель или
специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он достигает в период максимального потенциала, и после этого
начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением
менее интенсивной работы. Психологически эта модель очень неудобна
для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей». Здесь
можно порекомендовать внимательно относиться к таким работникам —
включать в совет директоров, использовать в качестве консультанта.
«Змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работ-
ника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой
непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность
на более высоком уровне. Главное преимущество этой модели — воз-
можность изучить все функции деятельности и управления, что приго-
дится на вышестоящей должности. Эта модель характерна для японской
модели, так как они связывают себя не только с отдельной профессией,
но и с будущим всей фирмы. При несоблюдении ротации кадров эта модель теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть
работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не
расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать
ее очень болезненно.
«Перепутье». Когда после определенного периода работы прово-
дится аттестация (комплексная оценка персонала) и по результатам принимается решение о повышении, перемещении или повышении работ-
ника. Это похоже на американскую модель, характерна для совместных
компаний.
Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения
человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.
Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Про-
фессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление
в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения)
или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и обла-
стей деятельности).
Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движе-
ния человека в организации. Она может идти по линии:
вертикальной карьеры — должностной рост;
Этап карьеры
Возрастной период
Краткая характеристика
Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный
До 25 лет
Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности
Безопасность, социальное признание
Становление
До 30 лет
Освоение работы, развитие
профессиональных навыков
Социальное признание, независимость
Продвижение
До 45 лет
Профессиональное развитие
Социальное признание, самореализация
Завершение
После 60
лет
Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены
Удержание
социального признания
Пенсионный
После 65
лет
Занятие другими видами деятельности
Поиск самовыражения в новой сфере
деятельности
горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации,
например, работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации,
центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия
решений.
Этапы карьеры
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен
учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это мо-
жет помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей 4:
Таблица 4
Потребности человека на этапе карьеры
Предварительный этап
Предварительный этап включает учёбу в школе, среднее и высшее
образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить
несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если
он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутвер-
ждения его как личности, он заботится о безопасности существования.
Это период, когда закладывается база как общетеоретических, так и
практических знаний, человек успевает получить среднее или высшее
профессиональное образование.
Этап становления
Далее наступает этап становления, который длится примерно пять
лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобре-
тает необходимые навыки, формируется его квалификация, происхо-
дит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Работника беспокоят вопросы, безопасности, здоровья. Появление у большинства работников семьи, рождение детей, приводит к уве-
личению потребности в более высокой заработной плате.
Этап продвижения
Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет про-
цесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит
накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в без-
опасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров
оплаты труда и заботе о здоровье.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совер-
шенствования квалификации. Появляется потребность передачи зна-
ний другим. Для этого этапа характерно творчество в работе, пик самовыражения и независимости, усиливается потребность в уважении. Растет потребность в увеличении оплаты труда и интерес к дополнительным
источникам доходов.
Этап завершения
Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник готовиться к
уходу на пенсию, идет поиск замены и обучение претендентов. Это период кризиса, физиологического и психологического дискомфорта. Увеличивается потребность в уважении и самоутверждении. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить
другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату
данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой
к пенсионному пособию.
Пенсионный этап
На последнем - пенсионном этапе карьера в данной организации
(виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период
работы в организации или выступали в виде хобби. Внимание уделяется
здоровью и поддержанию финансового положения. Такие специалисты
часто с удовольствием соглашаются на временные и сезонные работы в
своей организации.
Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив
в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персо-
налом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
8. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснован-
ная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих
мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми
требованиями.
Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включа-
ющую большое число независимых переменных — новые изобретения,
изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский
спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и,
прежде всего, конкуренция на национальном рынке.
Кадровое планирование должно включать возможность обратной
связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает
необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выпол-
нимыми с точки зрения человеческих ресурсов.
Цели кадрового планирования
Цели кадрового планирования должны формулироваться система-
тически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При
планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового пла-
нирования схематически представлены на рисунке 1.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]