Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление персоналом. Учебное пособие-2
.pdf
Концепция управления человеческими ресурсами
Цель – максимальное использование потенциала человека путем создания оптимальной окружающей среды.
Теоретическая основа – теория "человеческих отношений" Элтона
Мэйо и постбюрократическая теория организации.
Парадигма управления – организационно-социальная "человек – не-
возобновляемый организационный ресурс, элемент социальной органи-
зации".
Роль человека в системе управления – ресурс организации. Место
человека в системе управления – элемент социальной организации.
Требования к "качеству сотрудника" – профессионально-квалифика-
ционные и личностные качества, соответствующие должности, и соответствие психологическому климату, корпоративной культуре организа-
ции.
Основная задача управления: Отбор работников c профессиональными и личностными качествами, соответствующими должности и корпоративной культуре организации. Обучение персонала, углубление как
специализации, так и универсализации.
Условия эффективности: Повышение внимания к "экологии" внутри
и межорганизационных взаимодействий.
Особые затруднения: Ответственность может перекладываться на
внешние причины вместо изменения курса.
Сфера применения: Средние и крупные предприятия высоко-технологических отраслей в условиях конкуренции.
Таким образом, управление распространяется как на формальную
(выполнение должностных обязанностей), так и неформальную (социальные отношения внутри организации, физическое и психологическое
состояние работников и т.д.) организацию.
Концепция управления человеком
Цель – создание условий для самореализации человека.
Теоретическая основа – философия японского менеджмента.
Парадигма управления – гуманистическая "не человек для организации, а организация для человека".
Роль человека в системе управления – главный субъект организации.
Место человека в системе управления – член организационной системы.
Требования к "качеству" сотрудника не предъявляются, внутриорганизационные отношения зависят от желаний и способностей сотрудни-
ков.
Основная задача управления: Адаптация развития культуры органи-
зации.
Условия эффективности: Понимание того, что эффективное органи-
зационное развитие – это не только изменение структур, технологий,
навыков, но и изменение ценностей.
Особых затруднений нет.
Сфера применения: Малое предпринимательство, сфера искусства.
Таким образом, основным содержанием управления является самоуправление, стимулирование эффективной работы осуществляется по-
вышением качества трудовой жизни.
Ориентация на человека и условия его работы
Основой успешной деятельности предпринимателей, стоящих у истоков экономического развития своей страны, организации была и остается идея служения, благодаря развитию бизнеса (дела) и увеличению
собственности, росту экономики, как следствие - духовному развитию и
прогрессу в целом.
В свою очередь, предприниматели сами являются «моторами» богатства страны, нуждающимися в управляющих и обеспечивающих системах. Потребности крупного предпринимательства на протяжении практически всего XX в. обусловливали развитие науки управления людьми
в организации, которая стала называться менеджментом.
Ядром менеджмента, его основополагающей идеей и главным назначением (но не целью) в XXI в. стало управление персоналом, а также сам
персонал организации и прежде всего персонал управления. Вместе с тем
менеджмент как общая теория управления организацией и людьми в этой
организации послужил основой развития многих научных дисциплин,
например, финансового, производственного, инновационного менеджмента. Среди них менеджмент персонала занимает особое место, так как
управление персоналом присуще любой организации — и финансовой, и
производственной. Вне персонала нет менеджмента.
В связи с приоритетом прежде всего самого человека выросло значение управления персоналом. Тот факт, что выход из системного кризиса
возможен лишь на основе экономического роста, а значит, развития предпринимательства, казалось бы, предполагает первостепенную ориентацию на решение экономических задач. Но уроки бизнеса учат ориентации
не на задачи, а на человека.
Успех — от человека, ему и приоритет. Такой курс каждой органи-
зации укрепляет экономику всей страны. Он означает уход от директивного планирования, принудительных мер кадрового регулирования, раскрепощение индивидуальной трудовой деятельности и развитие пред-
принимательства. Это азы экономического роста.
3. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Кадровый потенциал предприятия, по нашему мнению, в широком
смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в
различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли)
или достижения социального эффекта.
Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле
- в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые
потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия "долгосроч-
ный кадровый потенциал".
Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал
представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен
для решения задач стратегического развития, расширения производства,
повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует
своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных
текущих задач.
С точки зрения процесса формирования и использования, можно рас-
ширить характеристику долгосрочного потенциала. Bo-первых, это уже
частично созданный в прошлом кадровый потенциал, объективно необ-
ходимый для непрерывного текущего процесса производства. Во-вто-
рых, это прирост общего кадрового потенциала, который имел место в
течение определенного периода времени. С определенной долей условности можно предположить, что этот прирост кадрового потенциала еще
не полностью реализован и представляет собой наиболее перспективную
часть общего потенциала. Эти характеристики кадрового потенциала играют важную роль при разработке программы управления им. В первую
очередь, это касается вопросов профессионального развития и обучения
персонала. Основные положения программы управления кадровым по-
тенциалом сводятся к следующему:
1. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом. Ос-
новная цель состоит в обеспечении успешной работы предприятия в
условиях рыночной экономики. В качестве задач, влияющих на мас-
штабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно
поставить следующие:
квалифицированное развитие персонала;
привлечение квалифицированных специалистов
создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.
2. Определение содержания и участников управления кадровым потенциалом. Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: опре-
деление потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; рас-
становку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управле-
ния.
Субъектами процесса управления кадровым потенциалом являются:
руководители предприятий, руководители структурных подразделений,
службы персонала, юридические службы, финансовое управление (от-
дел), отдел подготовки персонала.
Такое построение системы управления кадровым потенциалом требует реализации каждым из участников процесса управления своих специфических функций. Так руководители предприятий и линейные руководители участвуют в планировании профессиональной карьеры работников, создании для них мотивирующих условий, финансовый отдел
(управление) определяет нормативы труда, формирует политику в области оплаты труда и предоставления социальных льгот. Отдел подготовки
персонала организует обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала по актуальным направлениям деятельности предприя-
тия.
Основным содержанием деятельности служб персонала традиционно является планирование персонала и его профессиональный рост, а
также выявление и решение социально-бытовых проблем. При этом вы-
ясняется, что деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, схоластический, эпизодический характер. Координация работы
всех участников предприятия в рамках программы управления кадровым
потенциалом отвечает поставленной цели - обеспечению успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.
3. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно,
для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необ-
ходимо:
постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и
руководителей структурных подразделений;
более четкое распределение функций между всеми участниками
управления персоналом и координация их действий;
создание соответствующей нормативно-методической базы, регла-
ментирующей деятельность каждого из участников процесса управле-
ния;
определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.
От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление
и развитие персонала. Эта задача включает в себя:
рациональное распределение должностных обязанностей;
профессиональное и должностное продвижение работников с уче-
том результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенно-
стей;
регулярное повышение квалификации специалистов;
создание других условий, мотивирующих работников к более эф-
фективному труду;
планирование карьеры.
Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциа-
лом должны лежать три фактора:
привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;
создание условий, способствующих профессиональному развитию
и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифициро-
ванных, опытных работников;
совершенствование организации управления.
В перспективе актуальной становится задача управления кадровым
потенциалом путем внедрения совершенных технологических процедур:
оценки персонала и развития информационной базы для принятия обос-
нованных управленческих решений.
4.Оценка персонала. Исследования показали, что наиболее эффек-
тивным методом управления кадровым потенциалом является его оценка
по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, под-
готовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершен-
ствовании системы льгот, условий труда и т. д.
Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою
очередь является первостепенной задачей службы управления персона-
лом предприятия.
4. ОТБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА
Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна
найти людей, которые не только хотели бы ее получить, но и были бы способны ее выполнить, т. е. их знания, квалификация, опыт соответствовали
бы требованиям, предъявляемым организацией к работникам, занимающим ту или иную должность. Эти функции по обеспечению организации
персоналом осуществляются с помощью процедур отбора и найма персо-
нала.
Существует большое количество определений понятия "отбора кадров".
Приведем несколько из них:
отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых ка-
честв каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка
кандидатов из привлеченного резерва на соответствующие требования; выбор
из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия
его специальности, квалификации, личных качеств и способности характеру
деятельности, интересам организации и его самого.
отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых
предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или
лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
Более точное и содержательное определение "отбора кадров" является
первое приведенное понятие.
При поиске и отборе кадров для обеспечения высокого качества отбирае-
мых кандидатов следует учитывать три основных положения:
1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахожде-
ние подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор
закладывают базу для завтрашних успехов организации.
2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессио-
нальной компетентности кандидатов, но и то, как новые сотрудники будут
вписываться в сложившуюся организационную культуру и структуру рабочей
группы. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу
технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие
взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками
или не готового следовать установленным нормам и порядкам.
3. Необходимость полного учета всех требований трудового законода-
тельства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претен-
дентам на должность.
До того, как приступить к отбору новых работников, должен быть решен
целый ряд вспомогательных задач. Это, по меньшей мере, следующие семь за-
дач:
1. Определение потребности в персонале с учетом реализуемой руковод-
ством стратегии и основных целей организации.
2. Анализ работы по имеющимся вакансиям получение точной информа-
ции о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных требований, необходимых для
успешного выполнения работы.
4. Определение необходимого уровня развития способностей, личност-
ных и деловых качеств, которые могут быть использованы в качестве крите-
риев отбора на конкретные должностные позиции.
5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекват-
ных методов привлечения подходящих кандидатов.
6. Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего
оценить пригодность кандидатов к успешной работе в данной должности.
7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к
работе в организации и для максимально быстрого их выхода на требуемый
уровень рабочих показателей.
Успешное решение этих задач требует четкой организации кадровой
службы и высокой квалификации специалистов, отвечающих за работу по поиску и отбору персонала. Результатом успешного планирования работы в
сфере отбора является не только определение количественной и качественной
потребности в персонале, но и установление тех критериев, на основании ко-
торых будет осуществляться отбор.
Отбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все
должности и специальности. Из этого резерва организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, обращение к агентствам по трудоустройству и т. п. Многие организации предпочитают проводить набор в
основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих
работников обходится дешевле.
Наем на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых
работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо,
чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования,
предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично сов-
падают, проводится их сопоставление.
Процесс найма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих
сторон. В ходе отбора в первую очередь приходится учитывать специфику
организации. Так, общая организационная деятельность на предприятиях
государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Традиционно отбор в государственном секторе проводится на базе политического
покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и работниками также может стать одним из факторов отбора кадров, но это не
имеет такого значения, как политическое покровительство: здесь предпочитают отбирать по достоинствам. Важными характеристиками, влияющими
на отбор, являются размер организации, сложность и технологическая из-
менчивость.
Эффективность отбора означает скорость и качество достижения це-
лей отбора и определяется следующими факторами:
• рынок рабочей силы;
• требования профсоюзов;
• местоположение организации;
• параметры непосредственного окружения.
Работники служб по управлению персоналом анализируют эффектив-
ность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:
Коэффициент отбора равен отношению числа отобранных желающих
к числу желающих, из которого осуществляется выбор
Принципы и критерии отбора
Теоретические исследования в различных смежных областях знаний и
практика кадров позволяют сформулировать принципы, лежащие в основе ор-
ганизации подбора персонала:
принцип соответствия (соответствие личностных, деловых качеств пре-
тендентов требованиям замещаемой должности);
принцип динамичности (учет при оценке способностей специалиста воз-
можности их изменения и развития);
принцип комплектности (использование психологического подбора в
качестве элемента профессионального подбора наряду с подбором по образо-
вательным и медицинским признакам);
принцип стандартизации (отражение требований к стандартизации диа-
гностических методов и инструментов, используемых в процессе подбора);
принцип перспективности (учет при замещении определенной должно-
сти требований по возрастному цензу для данной должности, по состоянию
здоровья претендентов, по продолжительности периода работы в одной должности, по возможности изменения рабочей специальности, по организации си-
стематического повышения квалификации);
принцип сменяемости (внедрение в практику организации внутриорга-
низационных трудовых перемещений в целях лучшего использования персонала, так как длительное использование сопряжено с рядом негативных по-
следствий для деятельности организации в целом).
Критерии отбора необходимы, чтобы программа отбора была действен-
ной. Они предполагают, что будут ясно сформулированы качества работника,
необходимые для соответствующего вида деятельности.
Обычно выделяются следующие критерии отбора:
• образование
• опыт;
• физические (медицинские) характеристики;
• персональные характеристики и типы личности.
Методы отбора персонала
Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники
представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров.
Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в
организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами,
принимающими решение. Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки
кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её
выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную
должность акцент делается на основных показателях поведения, что облегчает
процесс принятия решений.
Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. При принятии решения о включении в батарею методов, используемых
при отборе кандидатов, того или иного нового метода необходима его предва-
рительная проверка на валидность и надежность.
Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:
1. анализ заявительных документов;
2. личностные опросники;
3. тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, профессио-
нальные и имитационные тесты и др.;
4. групповые методы отбора;
5. собеседование/интервью.
Необходимость использования комплекса различных методов при отборе
связанна с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает
исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять
решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов,
можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят органи-
зацию.
Основной принцип выбора метода (методов) - повышение вероятности
выявления наиболее квалифицированных кандидатов.
Целесообразность использования тех или иных методов отбора определяется специалистами, отвечающими за поиск и отбор новых работников. Этот
выбор в значительной степени зависит от должностного уровня работников,
отбираемых на имеющиеся вакансии.
Внешние и внутренние источники найма
Организациям и предприятиям следует использовать как внешние, так и
внутренние источники набора.
Внутренний набор
Преимущества: Работники видят заразительные примеры реализованных воз-
можностей соседа по работе. Лучшие возможности оценки рабочей «хватки»
работников. Известны достоинства и недостатки работника. Сокращение за-
трат на наем
Недостатки: Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работни-
ков. «Семейственность», приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли. Плохое отношение к человеку со стороны его бывших
коллег.
Внешний набор
Преимущества: Выбор из большего числа кандидатов. Появление новых
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]