Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современные методы управления ресурсами. Учебное пособие
.pdf
оритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть
мероприятий по улучшению. В этом случае используется третий
критерий – возможности и стоимости проведения изменения в бизнес-процессе.
Согласно этому критерию, нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто и дешево можно провести улучшения. Помимо финансовых оценок затрат важно оценить и нефинансовые
затраты. Таковыми являются моральные затраты, связанные с проведением изменений, затраты, связанные с возможным ухудшением психологического климата в организации при перераспределении обязанностей и возможных сокращениях персонала и т.д. В
данном случае рассматриваются все отрицательные для организации последствия, которые могут возникнуть при оптимизации бизнес-процесса.
Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса дает механизм
проведения их формального и объективного ранжирования и выбора наиболее приоритетных для последующего анализа и оптимизации. Разумеется, самыми приоритетными будут бизнес-процессы,
которые оказались самыми важными, самыми проблемными и самыми незатратными с точки зрения проведения изменений.
Для оценки важности бизнес-процессов существует классический подход, согласно которому первым шагом определения важности является определение критических факторов успеха организации.
При разработке стратегии компания должна сформулировать свою
миссию, после чего произвести ее декомпозицию на стратегические
цели. Из всех сформулированных целей нужно выбрать восемь наиболее важных, которые являются критическими факторами успеха.
О них было сказано ранее.
Важность процесса определяется степенью его вклада в достижение стратегических целей компании, поэтому чем больше критических факторов успеха поддерживает рассматриваемый бизнеспроцесс, тем, значит, он важнее.
В данном случае при поиске взаимосвязи между процессами и
КФУ (критическими факторами успеха) целесообразно применить
прямой проход «снизу вверх» или «от процессов к КФУ» (рис. 2.11).
На практике необходимо проделать и обратный проход «сверху вниз»
51
или «от КФУ к процессам», при котором для каждого критического
фактора успеха определяются бизнес-процессы, их поддерживающие. Второй проход повысит качество получаемых результатов, а
также поможет выявить бизнес-процессы, которых в компании на
данный момент времени не существует, но для реализации стратегии они необходимы.
Рис. 2.11. Сопоставление бизнес-процессов
и критических факторов успеха
Для определения взаимосвязи между КФУ и процессами при
обратном проходе «сверху вниз» нужно задать три взаимодополняющих вопроса:
1) какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы мы были уверены в достижении конкретного критического фактора успеха;
2) какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на
конкретный критический фактор успеха;
52
3) какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конк-
ретному критическому фактору успеха, но и важны для него?
Для наглядного оформления результатов второго шага по оценке важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления,
столбцы которой соответствуют сформулированным критическим
факторам успеха, а строчки – выделенным бизнес-процессам (рис.
2.15).
Рис. 2.12. Матрица сопоставления бизнес-процессов и критических
факторов успеха
Если какой-либо бизнес-процесс поддерживает определенный
критический фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строчки, ставят крестик. Для
расчета количественной величины степени важности процесса используют количество крестиков, находящихся в строчке матрицы
сопоставления, соответствующей рассматриваемому бизнес-процес-
53
су. Количество крестиков, соответствующее определенному бизнеспроцессу, и, следовательно, степень важности данного процесса
может быть от 0 до 8.
На рисунке 2.12 показано, что бизнес-процесс П1 поддерживают четыре критических фактора успеха – КФУ 3, КФУ 5, КФУ 7,
КФУ 8. Соответственно степень его важности составляет 4 балла.
Бизнес-процесс П2 поддерживают 7 критических факторов успеха,
степень его важности составляет 7 баллов, и он важнее предыдущего процесса на три пункта.
В некоторых случаях на практике применяется более тонкий
метод для оценки степени важности бизнес-процессов. В этом методе каждому критическому фактору успеха присваивается весовой
коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом
каждое соответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0
до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем критическим факторам успеха с учетом их веса.
Следующим шагом выбора приоритетных бизнес-процессов
является оценка степени их проблемности. Для этого нужно рассмотреть все бизнес-процессы с точки зрения их желаемого и текущего
состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс оценить по шкале от 1 до 5.
Значение 1 присваивается самым «хорошим» процессам из
рассматриваемой совокупности, в которых отсутствуют проблемы и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым «плохим» процессам, в которых
имеется много проблем, и разрыв между желаемым и текущим
состояниями данных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются процессам, занимающим соответствующее промежуточное
положение по степени проблемности между самыми «хорошими»
и «плохими».
Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать критерии, приведенные в табл. 2.7.
54
Таблица 2.7 – Критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов
Степень проблемности
процесса
1 Отличные
2 Хорошие
3 Удовлетворительные
4 Не очень хорошие Бизнес-процесс обладает некоторыми операцион-
5 Плохие
Потребители, аудиторы и владельцы считают, что
выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков.
Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнеспроцесса. Ожидаются и планируются изменения в
будущем
Бизнес-процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия
мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством
Используемые в бизнес-процессе на данный момент процедуры являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по
улучшению качества бизнес-процессов. Были разработаны критерии отсутствия дефектов
ными недостатками, которые требуют принятия
мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством
Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует. Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. основные
мероприятия по управлению качеством не проводятся
Критерий
Чтобы повысить качество оценки степени проблемности бизнес-процессов, рекомендуется провести их предварительную диагностику. Для этого требуется сформулировать основные проблемы
каждого бизнес-процесса, оценить их силу, на основе чего нужно
определить экспертным путем степень проблемности бизнес-процесса. Полученные результаты следует представить в виде таблицы
(табл. 2.8).
После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов нужно построить матрицу ранжирования, по вертикальной
оси которой откладывается степень важности бизнес-процесса, а по
горизонтальной оси – степень проблемности. Каждый бизнес-процесс, согласно своей степени важности и проблемности, помещается в соответствующую ячейку матрицы (рис. 2.13).
55
Таблица 2.8 – Оценка степени проблемности бизнес-процессов
Бизнес-процесс
Проблема
Сила проблемы
(по шкале 1-5) 1 –
наименее сильная,
5 –наиболее сильная
Проблемность (по
шкале 1-5) 1 –
наименее проблемный, 5 –
наиболее проблемный
Рис. 2.13. Матрица ранжирования бизнес-процессов
Данная матрица имеет три зоны. Бизнес-процессы, которые попали в зону 3, являются наименее важными и самыми «хорошими».
Эти процессы относят к категории низкого приоритета, и на данный
момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, которые попали в зону 1, ближе к верхнему
правому углу матрицы, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно бизнеспроцессы, находящиеся в зоне 2, относят к категории среднего при-
56
оритета: к их улучшению нужно приступить после того, как будут
оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.
Как на практике применяется методика выбора приоритетных
бизнес-процессов? Для решения этой задачи нужно собрать группу
топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением
организации и которые компетентны в процессах, нуждающихся в
ранжировании.
Каждый из топ-менеджеров должен заполнить две анкеты: в
первой он оценивает степень важности всех выделенных процессов, во второй – степень их проблемности.
На первый взгляд кажется, что это достаточно простой и очень
субъективный метод. Действительно, когда анкету заполняет один
человек – субъективизм присутствует. Но когда все топ-менеджеры
проделают это вместе, а потом результат усреднят, получается самый объективный результат, который вообще возможно получить.
Анкеты после заполнения обрабатываются, результаты усредняются и представляются на групповое совещание, где обсуждаются еще
раз. В рамках группового обсуждения все должны прийти к единому мнению относительно важности и проблемности бизнес-процессов. Несмотря на свою простоту, данный подход позволяет за короткое время получить наиболее объективную картину. Существуют и
другие, более сложные методы ранжирования бизнес-процессов,
требующие для своего применения гораздо больше времени и сил,
но, как показала практика, результат их ненамного превосходит результат данного метода.
После оценки степени важности и проблемности бизнес-процессов для последующей оптимизации нужно выбрать в первую очередь именно те, которые попали в самый верхний правый угол матрицы ранжирования. И при этом необходимо опять вспомнить про
принцип Парето, согласно которому для первоочередной оптимизации нужно взять только 20% самых важных и проблемных бизнеспроцессов.
Классики технологии реинжиниринга рекомендуют брать для
этого не более 3–4 бизнес-процессов при условии, что их общее количество составит около 20. Три-четыре бизнес-процесса из 20 соответствуют диапазону 16–20%, что еще раз подтверждает принцип
Парето.
57
Как только 20% самых приоритетных бизнес-процессов будут
улучшены, степень их проблемности станет меньше и они «перейдут» к левой границе матрицы ранжирования. Только теперь можно
заняться улучшением других 20% бизнес-процессов, расположенных ближе всего к правому верхнему углу матрицы.
Следующий этап, построение бизнес-модели организации «Как
должно быть», состоит в регламентации бизнес-процессов. Регламентация бизнес-процессов означает создание документации, с которой можно работать. Эта документация должна использоваться
владельцами процессов и специалистами. Как правило, регламент
бизнес-процесса содержит следующие параграфы:
• наименование и обозначение бизнес-процесса;
• руководитель бизнес-процесса;
• подразделения, деятельность которых ответственна за выпол-
нение бизнес-процесса;
• назначение бизнес-процесса;
• входы и поставщики бизнес-процесса;
• выходы и потребители бизнес-процесса;
• ресурсы процесса;
• показатели оценки процесса.
Информация, представленная в регламенте бизнес-процесса,
дает представление о функционировании модели бизнес-процесса.
Детальное описание бизнес-процесса, отражающее последовательность действий, состав и содержание отдельных этапов, выполняется в виде блок-схем. Такая форма описания дает наглядное представление о последовательности работ, требованиях к выполнению
этапов, ответственных исполнителях. Она достаточно информативна и удобна в работе для персонала среднего уровня подготовки.
Анализ методов, используемых в области процессного управления, позволил выявить различные методические подходы к непосредственному управлению процессами. В настоящее время основное внимание исследователей обращено на реинжиниринг процессов, поскольку именно он дает наиболее впечатляющие и кардинальные результаты в случае успеха.
Реинжиниринг – это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности.
58
Однако после того, как компания провела реинжиниринг своих
процессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует
новых целей и новых усилий. Обычно эти цели значительно скромнее, чем цели реинжиниринга, и не оказывают значительного влияния на эффективность работы компании. Эта работа по изменению
компании локальна и не охватывает всю бизнес-модель организации. Более того, в ходе проведенного анализа может выясниться,
что ни один из бизнес-процессов не требует кардиального изменения организации, просто необходимо определенное усовершенствование с целью предотвращения дальнейшего негативного влияния,
т.е. своеобразное антикризисное управление. Из всего сказанного
следует вывод, что существует объективная необходимость разграничения методических подходов к процессному управлению организацией.
По мнению М.А. Ивановой, на сегодняшний день можно выделить три методических подхода к процессному управлению организацией. Первый: постепенное совершенствование бизнес-процессов
на предприятии – предполагает совершенствование каждого процесса в оперативном режиме. Второй: оптимизация локальных бизнеспроцессов в организации и каждый новый проект – это усовершенствование отдельного бизнес-процесса. Третий – это реинжиниринг,
или кардинальное перепроектирование бизнес-процессов в организации. Однако считается, что совершенствование и оптимизация
являются взаимодополняющими методами управления процессной
моделью организации.
Таким образом, построение процессно-ориентированной бизнесмодели организации включает в себя целый комплекс задач, которые надо решить руководству для построения новой системы управления. Иногда процессы необходимо радиально перестроить,
иногда этого делать не нужно, достаточно только их усовершенствовать. Более того, после реинжиниринга нужно управлять перестроенными процессами так, чтобы достичь той эффективности, которую они могут обеспечить. Переход на процессно-ориентированную
организацию осуществляется последовательными этапами, включающими описание и анализ бизнес-модели организации «как есть» и
построение бизнес-модели организации «как должно быть».
59
Раздел 3. Применение интегрированных информационных
систем в управлении предприятием
В широком смысле информационная система есть совокупность
технического, программного и организационного обеспечения, а
также персонала, предназначенная для того, чтобы своевременно
обеспечивать надлежащих людей надлежащей информацией.
В достаточно широком смысле трактует понятие информационной системы Федеральный закон РФ от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ
«Об информации, информационных технологиях и о защите информации»: «информационная система – совокупность содержащейся в
базах данных информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий и технических средств».
Традиционные информационные системы изначально были
функциональной основой для множества организаций или функциональных сфер, но не могли объединять в случае их географического разделения. Одну и ту же информацию собирали многократно и
во многих местах, и она была недоступна в реальном времени. Рабочие места и процессы были узко специализированы в соответствии
с разделением труда. В результате некоторая информация никогда
не выходила за пределы отдельных подразделений корпораций. Определение процессов и работ было направлено на то, чтобы информация удовлетворяла локальным требованиям. Когда же информация становилась «глобальной», информационные отчеты об одних
и тех же событиях часто были разными. Таким образом, налицо была
информационная асимметрия между различными локальными и
функциональными группами и топменеджментом.
Интегрированные информационные системы – информационные системы (с точки зрения управления предприятием), в которых
все подсистемы работают в одном информационном и организационном пространстве. Как правило, ИИС – это системы планирования ресурсов предприятия (ERP). В частности ERP-система должна
иметь модули (подсистемы):
• Планирование производства и продаж;
• Управление спросом;
• Составление главного плана-графика производства;
• Планирование потребностей в компонентах изделий;
• Спецификация конечной продукции;
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]