Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современные методы управления ресурсами. Учебное пособие
.pdf
легчил ручной труд внедрением коверного производства, и А. Слоуном, создавшим прототип системы управления.
Однако принципы, заложенные Смитом и развитые другими теоретиками и практиками менеджмента, значительно усложнили координацию усилий работников и объединение результатов работы в единое целое. Это не соответствует современному изменяющемуся миру,
когда продукция перестает быть массовой и должна ориентироваться
на узкие группы потребителей. Рынок продуктов стал шире, конкуренция и борьба за потребителя более агрессивной и жесткой. Порой целью компании является не привлечение новых потребителей, а
удержание старых. Исполнители должны быть хорошо образованными, стремиться к повышению уровня знаний, не бояться брать на себя
ответственность и решать по-настоящему сложные задачи, которые
невозможно решить при узкой специализации. Однако добиться успеха и серьезных долгосрочных результатов в современных условиях
путем организационных перестановок и повышения интенсивности
труда исполнителей большинству компаний не удается.
Все это привело к развитию подхода к управлению как процессу и необходимости построения процессно-ориентированных организаций.
В настоящее время в России профессиональные консультанты по
управлению используют терминологию процессного подхода к управлению организацией, не имеющую единого толкования. Появление международных стандартов ISO серии 9000 версии 2000 г. дало
серьезный импульс к развитию методик процессного управления и
определенной стандартизации понятия «процессный подход». В государственных стандартах, касающихся менеджмента качества (ГОСТ
Р ИСО 9000 2001, ГОСТ Р ИСО 9001 2001), под процессным подходом понимается «систематическая идентификация и менеджмент применимых организацией процессов и прежде всего обеспечение их взаимодействия». Однако, как отмечают ряд авторов, такое определение
несколько ограниченно, поскольку не содержит в себе собственно
технологии управления процессом. Более того, можно выделить два
вида понимания процессного подхода к управлению предприятием:
1) процессный подход как системное рассмотрение деятельности организации на основе совокупности процессов и разработки
системы управления процессами с использованием принципов ISO
серии 9000:2000;
21
2) выделение в организации «сквозных» процессов, их описание и последующее усовершенствование, оптимизация или реорганизация.
В любом случае процессный подход представляет собой управление системой взаимосвязанных процессов, которые взаимодействуют внутри предприятия и включают в себя все виды деятельности,
которые предприятие осуществляет.
Характеристиками компании, ориентированной на процессное
построение, являются следующие:
1) ориентация на стоимостный подход к управлению и, как след-
ствие:
• создание стоимостных моделей подразделений и отдельных
сотрудников;
• внедрение корпоративной культуры, ориентированной на сто-
имость;
• внедрение управления снизу вверх;
2) управление процессом разработки эффективной системы компенсации сотрудников (становится более понятным вклад каждого
в общее дело);
3) повышение управляемости компании (в силу более явной ответственности за результат бизнес-процесса);
4) минимизация контролирующих функций, проверки и согласования (за счет перемещения прав и ответственности по принятию решений на уровень менеджера проекта или отдельного исполнителя);
5) разгрузка экспертов и топ-менеджеров от рутинной работы;
6) возможность предоставления сотрудникам более интересной
и творческой (в том числе и многоплановой) работы за счет повышения прав и ответственности каждого сотрудника за конечный результат;
7) повышение эффективности работы за счет «внутреннего»
предпринимательства;
8) обеспечение оптимального сочетания централизованного и
децентрализованного подходов (централизация ресурсов и децентрализация функций);
9) устранение функциональных барьеров между подразделениями.
Применение различных методов процессного подхода обусловливает различия в характере затрат и глубине структурных преобразований. В связи с этим целесообразно провести анализ различных
22
методов процессного управления под углом зрения выбора наибо-
перспективу
лее эффективных методов позиции достижения целей реструктуризации, экономии используемых ресурсов на стадии разработки проекта и его эксплуатации, адаптивности к изменениям потребностей
клиентов и поведения конкурентной среды. В качестве основных
методов процессного управления (табл. 1.2), определяющих характер реструктуризации предприятий, выделяют:
MRP (Manufacturing Resource Planning) планирование ресур-
сов производства;
TQM (Total Quality Management) всеобщее управление каче-
ством;
BPR (Business Process Reingeneering) реинжиниринг бизнес-
процессов;
KM (Knowledge Management) управление знаниями.
Таблица 1.2
Характеристи ка
Цели Синхрониза-
Характер
процессов
Достоинства
Недостатки Резервирова-
MRP TQM BPR KM
ция процессов
на основе
сквозных планов
Основные
операционные
процессы
Прогнозирование развития видов деятельн ости и
обоснование
ресурсов на
длительную
ние ресурсов
на случай отклонений в
выполнении
плана
Метод
Синхронизация
процессов на
основе внедрения стандартов
Основные и
вспомогательные операционные процессы
Ориентация на
реализацию
требований
клиентов
Улучшение деятельности по
процессам без
системной
увязки
Оптимизация
процессов на
основе организац ионны х изменений
Основные и
вспомогательные операционные процессы
Ориентац ия на
системные изменения
Большие затраты на разработку и
внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов
(РБП)
Адаптация
процессов на
основе формирования
релевантного
знания
Инновационные процессы
Ускорение
поиска решений по организационным
изменениям и
инновациям
Большие затраты на поддержание источников
знаний
23
Раздел 2. Технология структуризации и описания
бизнес-модели организации
С точки зрения построения процессной бизнес-модели организации, необходимо решить три методических вопроса: во-первых,
определить, какие из бизнес-процессов организации являются наиболее слабыми и почему; во-вторых, выбрать инструмент оценки
эффективности и результативности работы существующей бизнесмодели и дальнейший их мониторинг для новой бизнес-модели организации; в-третьих, необходимо разработать систему документального сопровождения процессно-ориентированной компании.
Основные задачи главы рассмотрение следующих вопросов:
• обзор основных понятий и определений процессно-ориенти-
ро- ванного подхода как новой парадигмы управления;
• представление классификаций бизнес-процессов организации
и их характеристика;
• описание алгоритма построения процессно-ориентированной
бизнес-модели управления организацией.
Знакомство с данной главой учебного пособия должно обеспечить:
• знание студентом основных понятий и определений процесс-
но-ориентированного подхода;
• обретение навыков построения дерева бизнес-процессов орга-
низации;
• представление о технологии разработки процессно-ориенти-
рованной бизнес-модели организации.
Тема 3. Основные понятия и определения:
функция и бизнес-процесс
При проектировании организации приходится сталкиваться с
такими явлениями, как бизнес-процессы и функции. Рассмотрим эти
понятия подробнее.
Классическое определение функции выглядит следующим образом.
Функция – устойчивая совокупность однородных специализи-
рованных работ (действий, операций), способность реализации ко-
торых поддерживается в компании.
Что касается процессов, то в настоящее время различными спе-
24
циалистами по организационному проектированию сформулировано несколько определений бизнес-процессов. Рассмотрим основные
из них.
Основная идея бизнес-процессов – это переход от узкого раз-
деления труда по операциям и функциям к производственным процессам в целом. Существует множество определений или интерпретаций базовой категории процессного подхода. К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но количество этих
мнений превышает число авторов. Приведем основные из определений.
Бизнес-процесс – это:
• совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используется один или более видов ресурсов и в результате этой деятельности на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя;
• серия операций (видов деятельности), которые осуществляются над исходными материалами (вход процесса), увеличивают их
ценность и приводят к определенному результату (выходу процесса). Ценность исходного материала увеличивается за счет применения квалифицированного труда и знаний;
• система последовательно-параллельных действий (шагов, работ), направленная на создание стоимости в компании путем производства материального или нематериального продукта для внутрен-
него или внешнего потребителя – клиента бизнес-процесса;
• поток работы, переходящий от одного человека к другому, а
для больших процессов, вероятно, от одного отделения к другому;
• логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность
и выдает результат потребителю;
• устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных
видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя;
• цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки
объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции.
25
Из приведенных определений и смысла, вкладываемого консультантами-практиками в данные понятия, бизнес-процессы и функции (табл. 2.1) можно охарактеризовать следующим образом:
• бизнес-процессы и функции состоят из работ;
• различие между бизнес-процессами и функциями заключается в различии способов объединения работ и используемых элементов для их описания.
Таблица 2.1 – Характеристика работ, составляющих
бизнес-процессы и функции
Функция Бизнес-процесс
Однородные (одинаковые)
Разнородные (различные)
Специализированные
(узкие)
В совокупности представляют
широкопрофильный вид деятельности, на
выходе которого получается результат,
обладающий ценностью для потребителя.
Содержат описание входов и выходов
Функция является частью бизнес-процесса и при этом может
входить в различные бизнес-процессы.
Анализируя приведенные выше определения, можно отметить,
что в зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь
на одном или нескольких свойствах бизнес-процесса. Тем не менее
при всем многообразии определений этого понятия существует ряд
элементов, которые входят в состав каждого бизнес-процесса. Как
отмечают М. Хаммер и Д. Чампи, можно говорить о типичных характеристиках, присущих бизнес-процессам, вне зависимости от
того, какая организация рассматривается.
Во-первых, общую схему бизнес-процесса любой организации
можно представить так, как показано на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Общая схема бизнес-процесса
26
Если же говорить о составе бизнес-процесса, то каждый из них
состоит из следующих основных элементов: владелец процесса;
внешняя среда процесса; технология процесса; система показателей процесса; управление процессом; ресурсы процесса.
При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. Это делается для того, чтобы не нарушать принцип Парето. Дело в том, что,
когда описывается окружение бизнес-процесса, количество различных входов и выходов оказывается очень большим, в результате чего
окружение тоже получается чрезвычайно насыщенным. На его описание уходит много времени и сил, к тому же это описание малосущественно для анализа и принятия решения, напротив, информация
будет даже мешать в дальнейшем созданию проекта по оптимизации деятельности компании. Для того чтобы отделить существенное от несущественного, как раз и используется деление входов и
выходов бизнес-процесса на первичные и вторичные (табл. 2.2).
Таблица 2.2. – Характеристики первичных и вторичных входов
и выходов бизнес-процесса
Элемент Определение и характеристика
Первичный выход Основной результат, ради которого существует бизнес-
Вторичный выход Побочный продукт бизнес-процесса, который может
Первичный вход Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-
Вторичный вход Потоки объектов, обеспечивающие нормальное
процесс. Определяется целью, назначением бизнеспроцесса
быть востребован вторичными клиентами.
Не является основной целью бизнес-процесса
процесса – заказ клиента, план закупок и т.д.
протекание бизнес-процесса, – стандарты, правила,
механизмы выполнения действий, оборудование и пр.
Каждое последующее звено макропроцесса может выступать в
роли заказчика или клиента для предшествующего звена процесса.
В схеме взаимодействия бизнес-процессов «клиент – исполнитель» цепочка создания добавленной стоимости функционирует не
на основе директивных заданий, а на основе договорных отношений, в которых оговариваются условия поставок (вид продукции (услуг), внутренние цены, особые условия).
27
На однородных предприятиях схема множества двусторонних
договорных отношений «клиент – исполнитель» может быть заменена на схему «один владелец процесса – N владельцев ресурсов».
Клиент процесса в этом случае становится единоличным владельцем некоторого макропроцесса, координирующим выполнение отдельных бизнес-процессов, а владельцы отдельных процессов превращаются по сути во владельцев ресурсов или, точнее, в поставщиков необходимых ресурсов (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Интерфейс бизнес-процесса с помощью плана-графика
Использование планов-графиков, устанавливающих четкие временные рамки и ответственность владельцев ресурсов, устраняет
процесс согласования работ между взаимодействующими бизнеспроцессами, но добавляет вспомогательный процесс создания и корректировки единых регламентирующих плановых документов.
В обоих случаях происходит существенное изменение организационной структуры предприятия. При этом наиболее целесообразной организационной формой становится матричная структура,
которая разделяет структурные подразделения на основные (процессные) и обеспечивающие (ресурсные) и вводит между ними обязательность договорных отношений.
Матричная структура управления строится на основе принципа
двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, исполнители процессов подчиняются в долговременном аспекте непосредственному руководителю ресурсного подразделения, который предоставляет персонал и другие ресурсы менеджеру процесса (руководителю проекта). С другой стороны, исполнитель в оперативном плане
подчиняется менеджеру процесса, который наделен необходимыми
полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и затраты на выполнение бизнес-процесса.
28
Рис. 2.3. Схема окружения бизнес-процесса
един ица
дого вор
отдел
продаж
дого вор
отдел
1) текстовый: «Отдел продаж составляет договор и согласует
его с юридическим отделом»;
2) табличный:
От кого Что/Вход Операция Штатная
- - Составляет
Отдел
Договор С огласует
Отдел продаж Договор Юридич еский
Юридич еский
Что/Выход Кому
- -
3) графический:
Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть из которых
являются процессными регламентами и представляют собой не что
иное, как текстовое описание бизнес-процессов.
Однако для анализа и оптимизации деятельности компании данный способ не подходит. Дело в том, что описание бизнес-процесса
в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент и
доходит до его конца, практически всегда он забывает про то, что
29
было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса связан с тем, что человеческое сознание устроено так, что оно эффективно может работать только с образами.
При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг
раскладывает ее на ряд образов, на что уходит дополнительное время и прилагаются умственные усилия. В связи с этим при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность
и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.
В свое время специалисты по информационным технологиям
разработали более структурированный подход к описанию бизнеспроцессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Такую таблицу читать проще, из
нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в
бизнес-процессе выполняются работы, и, следовательно, бизнеспроцесс легче проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна, по сравнению с текстовой, и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении
к задачам автоматизации.
В последнее время интенсивно стали развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач, связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности компании.
Оказалось, что графическое представление бизнес-процессов
хорошо тем, что такая информация, расположенная в поле зрения
человека, воспринимается его мозгом целиком. Второе преимущество связано с тем, что менеджер – это человек, у которого правополушарное мышление и который мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он раскладывает в образы. В том случае, когда
ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности по анализу и принятию решений. В данном пособии рассматриваются преимущественно графические подходы к описанию процессов, так как именно они хоро-
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]