Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Современные методы управления ресурсами. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 115 6 7 8 9 10 11 > Следующая >>>

Как отмечено в таблице, отличительной особенностью бизнеспроцессов развития является то, что они на 80% представляют из себя проектную деятельность. Что такое проект? Проект – это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену приходит новый проект, и эта ситуация повторяется многократно. Проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного как по своим профессиональным, так и личностным навыкам.

Рассмотрим пример дерева бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудиовидеопродукции и торгового оборудования (рис. 2.5).

Первая группа бизнес-процессов – это основные процессы:

• розничная торговля аудиовидеопродукцией;

• производство и продажа аудиовидеопродукции;

• производство и продажа торгового оборудования.

В данном примере перечень основных бизнес-процессов компании полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, которые были выделены на первом шаге описания деятельности «как есть».

Рис. 2.5. Дерево бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом

по производству и продаже аудиовидеопродукции и торгового оборудования

Вторая группа бизнес-процессов – это обеспечивающие процессы:

• обеспечение безопасности;

• административно-хозяйственное обеспечение (АХО);

• юридическое обеспечение.

Третья группа процессов – это процессы управления. В рассматриваемой компании существовали следующие критические объекты управления: «стратегия», «деньги», «клиент», «персонал» и «товарный запас». Ими управляли с помощью следующих бизнес-процессов:

• стратегическое управление;

• управление персоналом;

• управление финансами;

• управление маркетингом;

• управление товарным запасом.

В этой компании к типовым бизнес-процессам управления добавился новый – «управление товарным запасом». Это связано с тем, что ассортимент продукции компании составлял несколько десятков тысяч наименований и, как следствие, товарный запас был критическим объектом управления, т.е. недостаточно эффективное управление им приводило к большим издержкам.

В данном дереве бизнес-процессов отсутствует ветка с бизнеспроцессами развития. Это связано с тем, что бизнес-процессы развития представляют из себя проекты, которые невозможно формализовать заранее. Каждый проект формализуется и описывается в тот момент, когда он инициируется.

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиентоориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт. Создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы почти не пересекаются друг с другом.

К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:

• торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения;

• проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.

В случае, если организация производит ряд продуктов и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа к выходу (рис. 2.6 и 2.10).

Рис. 2.6. Выделение «сквозных» (межфункциональных) процессов

на основе клиентоориентированных цепочек

Рис. 2.7. Выделение «сквозных» (межфункциональных) процессов

организации на основе продуктовых цепочек

К организациям, использующим указанный выше принцип, мож-

но отнести:

• проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.

Рис. 2.8. Пересечение «сквозных» (межфункциональных) процессов

в одном подразделении организации

Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще возникает ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Выделение «сквозных» процессов организации

При выделении в организации «сквозных» процессов и попыт-

ке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем:

Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эффек-

тивность процесса – владельца процесса.

Проблема 2. Пересечение процессов в рамках одного функцио-

нального подразделения организации.

Проблема 3. Регламент межфункционального процесса превращается в очень толстый документ, который никто в организации не использует целиком – только по частям.

Проблема 4. Выделение в организации «сквозных» процессов приводит к потере части функций или работ подразделений.

Тема 5. Этапы построения процессно-ориентированной

бизнес-модели управления организацией

Изменение существующей системы – процесс довольно сложный и, как правило, болезненный: есть риск не довести дело до кон-

ца, в результате чего предприятие, истратив значительные ресурсы, может не достичь поставленной цели. Принимать решение об изменении бизнес-модели организации имеет смысл тогда, когда возможности предшествующей модели полностью исчерпаны: она или не отражает необходимых для управления данных, или не соответствует требованиям высшего менеджмента.

Управление изменением существующей бизнес-модели организации на процессно-ориентированную осуществляется в соответствии с технологией (рис. 2.10). Как отмечают ряд исследователей, данные этапы могут проводиться как последовательно, так и парал-

Рис. 2.10. Технология внедрения процессно-ориентированной

бизнес-модели организации

лельно, что зависит от размеров организации и масштабности предполагаемых изменений. Безусловным же фактом является то, что для независимого и критического рассмотрения текущего состояния дел необходимо привлекать независимых консультантов к реализации проекта по управлению изменением бизнес-модели организации.

Рассмотрим каждый из этапов управления изменением существующей бизнес-модели организации на процессно-ориентированную.

На 1-м этапе необходимо четко сформулировать миссию организации, определить ее стратегическую цель, критические факторы успеха (КФУ) и описать бизнес-направления организации.

Критический фактор успеха представляет собой те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть не только конкурентоспособной, но и добиться определенного успеха на рынке. Таким образом, они являются критическими факторами по отношению к успеху организации, заявленному в миссии, и в большей степени относятся к вопросам типа: «что?», «чем?», «как?».

Данные факторы формируются, исходя из миссии компании, поэтому они различны для разных отраслей и для разных видов бизнеса. Со временем они могут измениться в зависимости от этапа развития, на котором находится организация.

Определение критических факторов успеха организации с учетом существующих и прогнозируемых тенденций развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей стратегической задачей. Те руководители, которые неправильно определили влияние факторов на обеспечение долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, выбирают ошибочные стратегии или менее важные для обеспечения конкурентоспособности цели. Компании, правильно определившие критические факторы успеха, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая КФУ при реализации своей стратегии и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с использованием этих факторов. Критические факторы успеха в разных отраслях и для разных бизнесов различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней.

В общем случае критические факторы успеха характеризуются

следующими характеристиками:

• являются самыми важными целями компании;

• являются тем, что должна сделать организация, чтобы выпол-

нить свою миссию;

• как правило, начинаются со слов: «Мы должны...» или «Нам

нужно...»;

• представляют комбинацию тактических и стратегических фак-

торов.

Примером критических факторов успеха для торговой ком-

пании

является формулировка: «Мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей отрасли», а для производственного предприятия: «Мы должны иметь самую высокую степень использования производственных мощностей в нашей отрасли».

При разработке критических факторов успеха нужно соблюдать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый критический фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии компании, а все вместе факторы должны быть достаточными для достижения ее целей.

Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов является их сопоставление с критическими факторами успеха. Основная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на следующий вопрос: «Какие критические факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс?»

На 2-м этапе необходимо построить бизнес-модель организации «как есть». С этой целью описываются организационная структура компании, конкретные работы, функции, а исходя из них – бизнес-процессы, которые выполняются в организации для реализации стратегии предприятия, строится дерево бизнес-процессов компании с целью построения модели организации как целостной системы и формируется матрица распределения ответственных лиц и структурных подразделений, выполняющих определенные работы.

При описании бизнес-процессов может также возникнуть вопрос: «До какой степени должен детализироваться тот или иной бизнес-процесс?» Данный вопрос является важным, поскольку

любую операцию можно всегда разбить на несколько этапов, частей и т.д. Для определения числа и размера процессов существует ряд правил:

1) размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от

размеров структурной единицы (или бизнес-единицы);

2) размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта (подразделения), для которого составляется документированный план;

3) количество процессов, находящихся в подчинении одного владельца, не должны превышать типовые нормы управляемости.

Исходя из этих правил, можно сделать следующие выводы. Вопервых, построить модель сети бизнес-процессов без предварительного описания организационной структуры и взаимоподчиннености с указанием бизнес-единиц довольно сложно. Более того, немаловажным является тот фактор, что, согласно исследованиям, у одного владельца в непосредственном подчинении должны находиться 7 ± 2 сотрудника. Это же правило распространяется и на бизнеспроцессы. Если же говорить о глубине построения дерева бизнеспроцессов, то нужно выбирать такой уровень детализации, при котором выделяемых бизнес-процессов будет не более 20, а для больших и сложных процессов – 40. Отечественные исследователи В. Г. Елиферов и В. В. Репин указывают, что в организациях численностью до 150 сотрудников первоначально можно выделять не более 7– 8 процессов, связанных с основной и вспомогательной деятельностью, а для организаций более крупного масштаба количество процессов может быть 15–20.

Что же касается методов и средств построения модели бизнеспроцессов организации, то в настоящее время они включают в себя как самые простые, для реализации которых можно обойтись без компьютерной техники, так и специализированные программные средства.

Когда выделены бизнес-процессы организации и построена их модель, необходимо провести их анализ. Первым шагом здесь является применение принципа Парето, согласно которому из всех бизнес-процессов, которые были выделены, нужно выбрать 20% приоритетных, анализом и оптимизацией которых нужно заняться в первую очередь.

Как подойти к выбору приоритетных бизнес-процессов? Для решения этой задачи на практике используют следующие критерии приоритезации:

• важность бизнес-процесса;

• проблемность бизнес-процесса;

• возможность и стоимость проведения изменений бизнес-про-

цесса.

Первый критерий характеризует степень вклада процесса в достижение стратегических целей компании. Значит, на этом этапе нужно выбрать самые важные бизнес-процессы, которые могут принести наилучший результат. Второй критерий, используемый для выделения приоритетных процессов, – это степень его проблемности. Если бизнес-процесс является важным и его показатели находятся на достаточно хорошем уровне, то нет смысла заниматься его оптимизацией.

Классическое определение проблемы формулируется как разрыв между желаемым и действительным. Другими словами, проблема – это разница между целью и текущим состоянием, и соответственно проблемность бизнес-процесса характеризуется разницей между требуемыми и текущими показателями его эффективности.

Из определения проблемы видно, что ее величина определяется целями организации и зависит от амбиций менеджмента. Чем больше амбиции и цели, тем больше величина проблем, и наоборот. Часто в бизнесе используется следующее правило. Для того чтобы быть успешным на рынке, не нужно стремиться к идеалу, достаточно быть немного лучшим, чем конкуренты. Практика показала, что преимущество по основным показателям конкурентоспособности в 5–20% позволит компании значительно обойти своих конкурентов, вплоть до полного захвата рынка. Исходя из этого, степень проблемности бизнес-процессов целесообразно оценивать не просто как разрыв между желаемым и действительным, а как разницу между ключевыми показателями, определяющими конкурентоспособность компании и ее основных конкурентов на рынке.

Критерии важности и проблемности процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после оптимизации. Другими словами, они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению процесса. Помимо доходной части при выборе при-

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 115 6 7 8 9 10 11 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]