Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Методы принятия управленческих решений. Учебно-методическое пособие.pdf
Заставьте свое воображение работать в полную силу и придумайте как минимум по 10 последствий для каждого столбца. Все задание необходимо выполнить в течение 15 мин.
По завершении выполнения задания каждый обучающийся группы озвучивает всем свой
выбор и табличные данные. Все обучающиеся при этом имеют право задать любой вопрос, мо
гут подсказывать отвечающему, уточнять какие-то детали. Все предложения и комментарии отвечающий аккуратно вносит в свою таблицу.
Вопросы к кейс-задаче 1
Далее каждый выступивший должен ответить на следующие вопросы:
1. Узнал ли я что-то интересное или новое о выбранной мной профессии?
2. Как полученные в рамках обсуждения знания о выбранной профессии могут помочь мне в бу-
дущем?
Цель данного кейса — получение навыков применения на реальном примере алгоритма принятия решения.
КЕЙС-ЗАДАЧА 2
Как усовершенствовать организационную структуру
ООО «АССАстрой» управляет генеральный директор, основной функциональной обязанностью
которого является координация всех подразделений и сотрудников рассматриваемого предприятия. Ген
«АССАстрой», кроме тех, которые берет на себя общее собрание предприятия.
выполняет какие-либо функции. Каждое подразделение (сектор сбыта, производственный сектор,
технический сектор) выделено и в организационном плане имеет определенный уровень
стр
ние соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для
каждого подразделения генеральным директором.
ради которой они создаются. Все эти отделы выполняют функции основного производства, управления, обслужив
лизированы.
шестоящему руководителю. При генеральном директоре ООО «АССАстрой» создан аппарат из его
заместителей (руководителей структурных секторов), подготавливающих проекты решений, что
требует от генерального директора высокого пр
ненных, распределяет большую часть своих полномочий между низшими уровнями управления
ООО «АССА строй», но при этом оставляет за собой право контролировать и оценивать качество
принимаемых низшим звеном управленческих решений.
ванные по в
ветствии с выполняемыми функциями на 3 сектора (производственный, технический, сбытовой),
причем каждый из них состоит из нескольких специализированных отделов.
В итоге производственный сектор имеет отделы, занимающиеся выпуском продукции, осваивающие новые технологии и т.д. Отделы техн
ООО «АССАстрой», а также обслуживают фирму и т.п. Сбытовой сектор организует реализацию
продукции оптом и в розницу, координирует работу филиалов, магазинов и др.
общей цели — эффективной работы предприятия, поэтому их деятельность взаимозависима.
сколько специалистов производственного сектора выполняют функции сбытового сектора, что не-
еральный директор решает весь круг вопросов, относящихся к текущей деятельности ООО
Организационная структура ООО «АССАстрой» состоит из подразделений, каждое из которых
админи-
ативно-хозяйственной самостоятельности, т.е. имеет право принимать и обеспечивать выполне-
Все подразделения делятся на осуществляющие непосредственно свою деятельность отделы,
ания, сбыта и т.п.
известно, чем лучше отделы будут выполнять свои функции, тем точнее они будут специа-
Как
Нижестоящее звено ООО «АССАстрой» (подразделение, работник) полностью подчиняется вы-
офессионализма при процессе принятия решения.
Тем не менее генеральный директор, чтобы предотвратить отрицательную реакцию подчи-
Кроме того, при каждом производственном секторе ООО «АССАстрой» созданы
ыполняемым функциям отделы.
В целом можно отметить, что в составе ООО «АССАстрой» подразделения разбиваются в соот-
Анализ структуры отделов подразделений производится с учетом порученных им обязанностей.
ического сектора зани
Все три сектора ООО «АССАстрой» при выполнении своих функций нацелены на достижение
При анализе деятельности организационной структуры ООО «АССАс
маются организацией деятельности
трой» выясн
специализиро-
илось, что не-
-
11
допустимо. Также привлекает внимание тот факт, что при таком большом объеме выпуска продукции ООО «АССАстрой» не имеет отдела маркетинговой деятельности, а его функции выполняют
специалисты разных отделов сбытового сектора.
В целом же организационная структура ООО «АССАстрой» соответствует специфике предприятия, его целям и решению стоящих перед ним задач. Разделение секторов и отделов произведено в
соответствии со
1. Определите тип организационной структуры ООО «АССАстрой».
2. Нарисуйте модель организационной структуры ООО «АССАстрой».
3. Выявите недостатки в организационной структуре ООО «АССАстрой», кроме тех, что указа-
ны в задании.
4. Дайте рекомендации руководству ООО «АССАстрой» по совершенствованию организацион-
ной структуры компании.
спецификой предприятия.
Вопросы и задания к кейс-задаче 2
КЕЙС-ЗАДАЧА 3
Умный дом фирмы Kuhn OHG
Фирма Kuhn OHG занимается производством бытовой техники и электрических приборов. Согласно
статистике, списочный состав сотрудников компании составляет 500 человек. Конкурентным преимуществом фирмы Kuhn OHG является качество продукции, которое по оценкам экспертов в разы выше,
чем у других компаний на рынке.
Фирмой руководят ее владельцы: два немца Курт Кюн и Мартин Кох. Основная цель компании, по
мнению руководителей, достичь постоянного роста, поэт
ширять ассорт
В итоге шесть месяцев назад фирма Kuhn OHG запустила производство специальной системы управления всей инфраструктурой жилого дома, которая позволяет внедрить и использовать в уже построенных и эксплуатируемых зданиях и сооружениях концепцию «умного дома». Экспресс-анализ рыночной
ситуации показал, что общий объем продаж бытовой техники компании Kuhn OHG достиг 48 млн евро
в год, а системы «умного дома» пока составляют 5 млн евро, что в 3 раза меньше, чем заплан
согласно проведенным маркетинговым исследованиям величина.
Консалтинговая компания, которую наняли руководители фирмы Kuhn OHG, провела мониторинг
сложившейся ситуации по сбыту и анализ деятельности самой компании и представила для принятия
решения следующую информацию:
– фирма имеет линейно-функциональную структуру управления;
– в функциональных подразделениях ф
этому сектору сотрудникам хорошо знакомы, поэтому задания по новому сектору рассматриваются как
второстепенные;
– продукция требует надлежащего подхода не только в производстве, но также в области сбыта. Новая продукция направлена на другого покупателя и требует нового подхода к позиционированию по
сравнению с бытовой техникой;
– рынок систем управления инфраструктуро
му внедрение новых продуктов нельзя было проводить «левой рукой» стандартными приемами; такой
подход заведомо был неуспешным;
– линейно-функциональная организационная структура фирмы Kuhn OHG привела к тому, что сотрудники сосредоточены только на своей традиционной области, выполняют только заданные поручения и не думают о смежных проблемах, не развивают собственн
консалтинговая фирма, от руководства требуется новый подход.
имент производимой техники и приборов.
ирмы сектор бытовой техники имеет приоритет; задания по
й жилых домов находится в стадии становления, поэто-
ому руководством было принято решение рас-
ированная
ых идей. Именно здесь, как счита
ет
Задания к кейс-задаче 3
На основании полученных данных Курт Кюн и Мартин Кох ставят перед консалтинговой компанией дополнительную задачу: сформировать ряд рекомендаций для проведения реструктуризации предприятия, используя данные проведенного анализа.
Каждый обучающийся группы выступает в роли одного из сотрудников консалтинговой фирмы
и обязан решить поставленную фирмой Kuhn OHG задачу.
12
Тема 2. Типология управленческих решений
Теоретический материал
Процесс управления отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней сред порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. К основным факторам, оказывающим влияние на организацию и функционирование системы, относятся технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две
группы задач, т
обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников и носят,
как правило, стандартный характер; ситуационные — появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.
Быстрота реакции на внезапные изменения ситуации характеризует адаптивные свойства ор-
анизации, пре
г
Сегодня эксперты выделяют самые разные признаки решений. В частности, многообразие
управленческих решений и особенности их разработки раскрывает следующая их классификация: по функциональной направленности (планирующие, организующие, активизирующие,
координирующие, контролирующие, информирующие); по направлению воздействия (способ
фиксации: письменные, устные); по причинам (с
инициативные, сезонные); по ограничениям на ресурсы (с ограничениями, без ограничений);
по характеру разработки и реализации (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные); по масштабу воздействия (общие, частные); по прогнозируемым результатам
(определенный результат, вероятностный исход); по глубине воздействия (одноуровневые, многоуровневые); по числу крит
работки и реализации (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные);
по организации (индивидуальные, коллегиальные, корпоративные); по методам переработки информации (алгоритмические, эвристические); по времени действия (стратегические, тактические, оперативные); по повторяемости выполнения (однотипные, разнотипные, инновационные).
льные решения одно
Реа
Оптимальное решение — это решение, обеспечивающее экстремум критерия выбора при индивидуальном ЛПР или удовлетворяющее принципу согласования суждений при групповом ЛПР.
Допустимое (рациональное) решение — это решение, которое удовлетворяет определенным ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим. Это варианты действий, эффективность которых может удовлетворить ЛПР, всегда стремящееся найти оптимальный или
хотя бы рациональный ва
Однако на практике часто принимаются удовлетворительные, а не рациональные или оптимальные решения.
ребующих решени
дел ее управленческих возможностей.
ериев (однокритериальные, мн
временно могут относиться к различным типам решений.
риант.
я: функциональные и ситуационные. Функциональные задачи
итуационные, по п
огокритериальные); по характеру раз-
редписанию, программные,
Задания для письменного опроса
Задание 10. В табл. 3 в качестве примера классификации управленческих решений по функ-
ции управления, управляемому процессу и сроку действия показана матрица классификации решений, в которой отражена вся совокупность вырабатываемых, принимаемых и реализуемых
в компании управленческих решений в соответствии с процессом деятельности компании:
10 — обеспечение материальными и энергетическими ресурсами (взаимосвязь с рынком матери
альных и энергетических ресурсов) и их использование; 20 — обеспечение информационными
ресурсами (взаимосвязь с информационным рынком) и их использование; 30 — обеспечение финансовыми ресурсами (взаимосвязь с финансовым рынком) и их использование; 40 — обеспечение трудовыми ресурсами (взаимосвязь с рынком трудовых ресурсов) и их использование;
50 — научно-техническая подготовка деятельности организации; 60 — основные процессы дея
тельности организации; 70 — содержание оборудования, зданий и сооружений и развитие технической базы ор
ции и (или) услуг (взаимосвязь с рынком продукции и услуг организации); 00 — управление.
ганизации; 80 — о
бслуживание деятельности организации; 90 — сбыт продук-
13
-
-
Схема классификации решений по функции управления,
управляемому процессу и сроку действия
Таблица 3
Оптимизационные
функции управления
Плановые
Организационные
Регулирующие
Период действия
Стратегический F
Тактический А
Оперативный B R
Стратегический W
Тактический E K
Оперативный F C
Стратегический S
Тактический L
Оперативный D
Укрупненные управляемые процессы деятельности организации
10 20 30 40 50 60 70 80 90 00
Каждая ячейка матрицы соответствует совокупности решений, характеризующихся признаками, отраженными в пересекающихся строке и столбце. Например, поле А матрицы соответствует
совокупности тактических плановых решений по управлению обеспечением организации финансовыми ресурсами (взаимосвязью с финансовым рынком) и их использованием.
Матрицы применяются для определения необходимого и достаточного состава управленческих
решений с целью эффективного управления деятельностью компании. При этом в каждом поле матрицы выявляется совокупность задач, необходимых для реализации данной конкретной функции
управления, и соответствующих им решений. Наличие незаполненных («белых») полей говорит о
выпадении в системе управления компанией соответствующих функций и необходимости их формирования. Наличие задач, по результатам осуществления которых не принимается управленческое решение, говорит о их ненужности (избыточности) для управления.
Избыточность и недостаточность задач определяет избыточность и недостаточность для эффективного управления информации.
Вам необходимо по примеру поля А описать поля R, W, B, K, F, E, C, D, S, L.
Задание 11. Фирма GDgroup, не имея своей торговой сети, заним
ается производством и реализацией современных светочувствительных фасадных панелей. Но реализация производится через посредника, который имеет собственную сеть магазинов.
Фирма GDgroup не анализирует динамику рыночных цен.
Ваша задача — оценить действия руководства фирмы GDgroup и дать рекомендации ее директору.
КЕЙС-ЗАДАЧА 4
Новый руководитель
Представьте, что вас назначили руководителем небольшого структурного подразделения. Долж-
ность руководителя вы получили несколько месяцев назад и еще полностью не адаптировались к
новым подчиненным. Однако сотрудники вас очень уважают и относятся как к профессионалу
своего дела. Большинство подчиненных вам сотрудников поддерживают ваши принципы
управления и согласны с поставленными вами перед отделом целями и задачами. Как правило, сотрудники возглавляемого вами отдела внимательно относятся к вашим решениям и редко подвергают их сомнению.
В рамках одного из заданий руководства вам предстоит распределить обязанности между сотрудниками вашего отдела. Причем существует очень важный момент: задание, которое вам дает
руководство, абсолютно новое и для вас, и для сотрудников. Ознакомившись с содержанием задания руководства, вы отнесли его к разряду сложных. Так как назначены вы недавно, то в полной
14
мере еще не представляете, на что способны все ваши сотрудники и был ли у них вообще опыт решения подобных задач. Все они имеют разный опыт работы и разнятся по квалификации, а задание должны выполнять абсолютно самостоятельно. Кроме того, процесс осуществления контроля
их действий для вас крайне ограничен.
Вопросы к кейс-задаче 4
Какой из предложенных ниже процессов формирования управленческих решений следует применять в сложившейся ситуации:
1) учит
ывая имеющуюся у вас информацию, принять решение без дополнительной помощи аб-
солютно самостоятельно;
2) постараться узнать у подчиненных об их опыте на работе, об уже реализованных ими проектах и способах решения проблем. Беседу с сотрудниками следует проводить так, чтобы не раскрыть
им суть задания, поставленного руководством. По итогу бесед принять собственное решение и затем объявить его подчиненным;
3) встретиться с каждым сотрудником тет-а-тет и обговорить круг их обязанностей, а потом,
обобщив для себя весь перечень обязанностей и ответственных лиц по ним, принять самостоятельное решение и объявить его подчиненным;
4) провести мозговой штурм на тему «Способы распределения работ» для всех сотрудников отдела. Рассмотреть все предложения, а потом самостоятельно принять решение;
5) провести общее собрание всех сотрудников отдела и совместными усилиями ответить на вопрос: Как распределить работы между всеми сотрудниками отдела? Важно, чтобы все участники
собрания были довольны полученным решением.
КЕЙС-ЗАДАЧА 5
Аренда офиса
Компания «СтройГранд» переезжает из г. Омска в г. Москву и ищет в аренду офис, который должен быть расположен недалеко от центра города, что связано с локализацией основной массы клиентов именно в этом районе, а также с желанием руководства поддерживать созданный имидж и
статус компании. Кроме того, так как клиенты обладают достаточно высоким социальным статусом, то за офисом должны быть закреплены парковочные места. Важным критерием выбора является оснащение офиса стационарными телефонами. Желательно, чтобы выделенных телефонных
линий было много.
Офис требуется площадью не менее 175 кв. м, если есть возможность арендовать большую пло-
щадь, то это приветствуется. Также важна стоимость аренды: чем она меньше, тем лучше.
Вопросы и задания к кейс-задаче 5
Сотрудники компании подыскали семь вариантов, представленных в табл. 4.
Таблица 4
Информация по найденным предложениям для аренды
Характеристика
мост
Кузнецкий
Общая площадь, кв. м 176 188 190 190 195 209 220
ская
Марксист-
Динамо
ворота
Красные
Арбатская
Лубянка
Бауманская
Стоимость аренды 1 кв. м в год, дол. 350 350 250 530 200 460 284
Телефонные линии, шт. 4 1 1 6 4 0 2
Стоянка Нет Нет Нет Есть Нет Есть Есть
Необходимо произвести выбор и дать его аргументированное обоснование.
15
КЕЙС-ЗАДАЧА 6
Интересы «большой коалиции»
В ОАО «Маяк» 13 акционеров, каждому из которых принадлежит одна акция общества.
В уставе общества в соответствии с п. 1 ст. 64 Федерального закона «Об акционерных обществах»
предусмотрено, что функции совета директоров (наблюдательного совета) осуществляет общее
собрание акционеров. В связи с уходом с работы по состоянию здоровья прежнего генерального
директора акционерам необходимо избрать нового.
Предварительное обсуждение показало, что претендентов на должность четверо: 1) Петров
Петр Петрович; 2) Николаев Николай Николаевич; 3) Михайлов Михаил Михайлович; 4) Сергеев Сергей Сергеевич.
Порядок выборов генерального директора, предусмотренный уставом общества, таков. Проводится тайное голосование. В бюллетени вносятся фамилии предварительно отобранных кандидатов (в данном случае их четверо). Каждый акционер должен оставить в избирательном бюллетене
только одну фамилию — того претендента, которому он отдает свой голос. Остальные вычеркиваются. Бюллетени, не отвечающие этому требованию, признаются недействительными. Избранным считается претендент, получивший большинство голосов акционеров, принявших участие в
голосовании. Если такого нет, проводится второй тур голосования, в котором в бюллетени включаются фамилии претендентов, получивших максимальное число голосов в первом туре.
Акционеры достаточно хорошо знают друг друга, и у каждого из них есть свой «приоритетный список», в котором перечисленные выше кандидатуры расположены в порядке предпочтительности для занятия должности председателя. Они представлены в табл. 5.
Эти предпочтения были обнаружены акционерами в ходе предварительного обсуждения. Как
видно из табл. 5, наиболее многочисленная группа акционеров (5, 6, 7 и 8) считают Николаева Н.Н. лучшей кандидатурой на пост генерального директора. В перерыве заседания эти акционеры встретились для того, чтобы оценить ситуацию и скоординировать свои действия.
Таблица 5
Предпочтения акционеров при выборе генерального директора
Акционеры Приоритетный список
1 и 2 Петров, Николаев, Михайлов, Сергеев
3 и 4 Петров, Михайлов, Николаев, Сергеев
5, 6, 7 и 8 Николаев, Петров, Михайлов, Сергеев
9, 10 и 11 Михайлов, Сергеев, Николаев, Петров
12 и 13 Сергеев, Петров, Михайлов, Николаев
Обсуждение показывает, что попытка достичь согласия или хотя бы компромисса с акционерами 12 и 13 имеет слишком мало шансов на успех. Их взгляды слишком сильно противоречат взглядам «большой коалиции». Николаев для них не лучший, а напротив, худший кандидат, а самый нежелательный для большой группы Сергеев — лучший. Позиции акционеров 9, 10 и 11, а также 3 и 4
несколько ближе, но они известны своей неуступчивостью, и переубедить их тоже вряд ли удастся.
Иначе обстоит дело с акционерами 1 и 2. Для них Николаев — второй по предпочтительности кандидат, и есть хорошие шансы договориться с ними о первоочередной поддержке Николаева (т.е. уговорить их поменять Петрова и Николаева местами в их приоритетном списке).
Вопросы и задания к кейс-задаче 6
Стоит ли членам «большой коалиции» договариваться с акционерами 1 и 2? Ответ аргументируйте, используя любой графический метод принятия решений.
16
Расчетно-аналитические задачи
Задача 1. Инвестор располагает суммой в 100 тыс. ден. ед. и желает сформировать свой инвести-
ционный портфель, вложив ее в акции трех компаний I&J, K&L и M&N. Акции каждой компании
характеризуются ожидаемым годовым доходом на одну акцию и ценой акции (см. табл. 6).
Таблица 6
Цена и годовая доходность акций трех компаний
Акции
компаний
I&j 80 15
К&L 25 6
M&N 30 9
Цепа одной акции,
ден. ед./ед.
Ожидаемый годовой доход на одну акцию,
ден. ед./ед.
Инвестор предполагает вложить в акции все свои средства, причем в акции компании I&J —
не менее 20 тыс. ден. ед., в акции компании К&L — не менее 35 тыс. ден. ед., в акции компании
М&N — не более 45 тыс. ден. ед.
Инвестору необходимо принять решение, акции каких компаний и в каком количестве ему
следует приобрести, чтобы ожидаемая годовая прибыль инвестиционного портфеля была максимальной.
Задача 2. Компания Vegetronix занимается производством бытовой техники. На последнем со-
вещании отдел инноваций предложил процесс производства новых беспроводных роботов-пылесосов. Для того чтобы подготовить и наладить новое производство, необходим 1 год, что будет стоить
125 тыс. дол. Вероятность успеха на этом этапе — 50 %. При учете, что пробную партию высоко оценят потребители, строительство завода по производству роботов-пылесосов обойдется в 1 млн дол.
и будет в долгосрочной перспективе ежегодно приносить чистую прибыль в 250 тыс. дол. Однако
если опытная партия не получит должного успеха на рынке, то возведение завода будет по-прежнему
стоить 1 млн дол., при этом объем ежегодной чистой прибыли составит не более 75 тыс. дол.
Стоимость капитала компании Vegetronix составляет 10 % годовых. Безрисковую ставку процента необходимо принять равной 7 %.
Целесообразно ли организовывать опытное производство? Аргументируйте ответ расчетами.
17
Раздел 2. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Тема 3. Процесс разработки управленческого решения
Теоретический материал
Функции управленческих решений. Процесс управления состоит из циклически повторяю-
щейся во времени последовательности разных видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. В качестве наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматриваются планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из
этих функций в свою очередь представлена совокупностью более частных функций, при выполнении которых принимаются определенные решения, типичные для функций управления (табл. 7).
Таблица 7
Функции и подфункции управления
Функции
управления
Планирование
Организация
Мотивация
Сущность функции управления Частные функции управления
Построение плана или программы действий в будущем; стремление по возможности заблаговременно учесть все внешние и внутренние факторы, которые
обеспечивают все благоприятные условия для нормального развития и функционирования предприятий, входящих в конкретную организацию
Практическое воплощение планов и программ; создание самой организации, формирование ее структуры, распределение
работы среди подразделений, сотрудников
и координация их деятельности
Обеспечение у всех исполнителей желания и готовности эффективно выполнять
свои обязанности
Проведение планового анализа и прогнозирование;
выбор миссии; выработка предложений (гипотезы)
о ситуации в будущем; определение целей; выбор
стратегий по достижению поставленных целей; формирование мероприятий по реализации стратегий
Адаптация организационной структуры под новые
цели и задачи, сформулированные в плане; рационализация, распределение задач, обязанностей и прав;
обеспечение всех видов деятельности необ
ми ресурсами, в том числе информационно-техническими; кадровые решения
Разработка системы оплаты труда и премирования
сотрудников и руководителей, максимально соответствующей характеру и результатам труда, а также
возможностям организации; выбор социально-психологических методов стимулирования эффективного труда; создание надлежащего морального климата
в организации; разработка мероприятий по эффективному использованию факторов корпоративной
культуры; рациональное и сбалансированное использование экономических, организационных и социально-психологических методов управления
ходимы-
Контроль
Процесс, при котором руководитель проверяет правильность своих решений
и нуждаются ли они в корректировке; посредств
ная связь между руководителем и сотрудниками, именно он создает условия для
заблаговременной корректировки ранее
принятых планов путем применения распорядительных методов
ом контроля реализуется обрат-
Создание системы контроля; выбор методов учета,
анализа и внесения корректив для всех трех видов
контроля: упреждающего, текущего и заключительного
Процесс разработки управленческого решения можно отразить с помощью алгоритма, который
представляет собой последовательность действий, направленных на поиск выходов из соответствующих проблемных ситуаций посредством формирования и последующей реализации воздействия
на объекты управления (рис. 2).
18
Проблема
Формулировка ценностных
критериев принятия решений
Анализ внешних
благоприятных
возможностей и рисков
Выявленные альтернативные
решения проблемы и их оценки
Критерии оценки:
возможности, ограничения,
затраты, уровень риска
Принятие управленческого решения
Рис. 2. Алгоритм принятия управленческого решения
Анализ внутренних
сильных и слабых сторон
В организационном плане алгоритм разработки управленческого решения — совокупность закономерно идущих один за другим этапов, связанных между собой. Каждому этапу соответствуют
определенные трудовые действия, направленные на разработку и реализацию решений.
Алгоритм разработки управленческого решения состоит из нескольких этапов: диагностики
проблемы, формулирования ограничений и критериев, определения альтернатив, оценки альтернатив, выбора альтернатив, реализации, осуществления обратной связи.
Начиная с этапа формулирования ограничений и критериев у ЛПР появляется необходимость
учитывать влияние неопределенных факторов и рассматривать все возможные последствия альтернатив, предъявляемых для выбора. В связи с этим большое практическое значение имеет разработка моделей принятия решений в условиях неопределенности.
Обычно при принятии решений под неопределенностью понимают существование нескольких
возможных исходов каждой альтернативы. Как правило, данное понятие отождествляют с такими
характеристиками, как непредсказуемость, случайность, неоднозначность, нечеткость. Если факторы, влияющие на принятие решения, обладают этими свойствами, то нельзя говорить о каком-либо определенном исходе альтернативы. В этих условиях необходимо рассматривать все возможные
исходы или хотя бы наиболее вероятные из них.
Неопределенность выступает необходимым и достаточным условием риска в принятии решений. Риск — это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или недополучения доходов, связанная с конкретным вариантом управленческого решения.
Противоположным риску является понятие «шанс». Шанс можно определить как возможность
благоприятного исхода в условиях неопределенности.
Принятие решений в условиях риска основано на том, что каждой возможной ситуации развития событий может быть задана определенная вероятность его осуществления. Это позволяет взвесить влияние каждого из конкретных значений эффективности по отдельным альтернативам на
значение вероятности и получить на этой основе интегральный показатель уровня риска, соответствующий каждой из альтернатив принятия решений. Сравнение этого интегрального показателя
по отдельным альтернативам позволяет реализовать ту из них, которая приводит к избранной цели
(заданному показателю эффективности) с минимальным уровнем риска.
19
Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных
вариантов развития событий субъекту, принимающему рисковое решение, неизвестны. В этом случае при выборе альтернативы принимаемого решения субъект руководствуется, с одной стороны,
своим рисковым предпочтением, а с другой — соответствующим критерием выбора из всех альтернатив по составленной им «матрице решений».
Основные пять критериев, используемых в процессе принятия решений в условиях неопределенности:
1. Согласно критерию Вальда (или критерию «максимина») оптимальной альтернативой будет
та, которая обеспечивает наилучший исход среди всех возможных альтернатив при самом плохом
стечении обстоятельств. Если исходы отражают подлежащие минимизации показатели, то критерий Вальда ориентируется на «минимакс» (минимум среди максимальных значений потерь всех
альтернатив). Если в качестве исходов альтернатив фигурируют показатели прибыли, дохода и др.,
которые надо максимизировать (по принципу «чем больше, тем лучше»), то ищется «максимин»
выигрыша (максимум среди минимальных выигрышей):
α = max
minj aij.
i
2. Критерий максимакса основан на оптимистическом принципе Л. Гурвица, согласно кото рому выбирается вариант, обеспечивающий наибольший эффект в самой благоприятной ситуации:
3. Критерий Гурвица позволяет руководствоваться при выборе рискового решения в условиях
неопределенности некоторым средним результатом эффективности, находящимся в поле между
значениями по критериям «максимакса» и «максимина». Оптимальная альтернатива решения по
критерию Гурвица определяется на основе формулы
,
где Н — средневзвешенная эффективность по критерию Гурвица для конкретной альтернативы;
h — коэффициент, принимаемый с учетом рискового предпочтения в поле от 0 до 1 (значения, приближающиеся к нулю, характерны для субъекта, не склонного к риску; значение, равное 0,5, характерно для субъекта, нейтрального к риску; значения, приближающиеся к 1, характерны для субъекта, склонного к риску).
При h = 1 критерий Гурвица превращается в критерий В
альда. При h = 0 он превращается в критерий максимакса, т.е. ЛПР принимает точку зрения азартного игрока, делающего ставку на то, что
выпадет выгодный случай. В технических приложениях сложно выбрать весовой множитель h, поскольку трудно найти количественную характеристику для тех долей оптимизма и пессимизма, которые присутствуют при принятии решения, поэтому чаще всего h = 1/2.
4. Критерий Сэвиджа — критерий «минимаксного сожаления» (риска). Для применения этого критерия платежную матрицу необходимо преобразовать в матрицу потерь. В каждую клетку такой матрицы записывается разность между максимально возможным результатом и результатом, получаемым при реализации определенной стратегии. В этом случае ЛПР придает выигрышу
большее значение, чем потерям.
5. Критерий Лапласа основан на принципе недостаточного обоснования. Поскольку в рамках
информационного подхода в ситуации неопределенности вероятности состояний неизвестны, то
нет оснований утверждать, что они различны. Поэтому можно допустить, что они одинаковы. По
критерию Лапласа в качестве оценки альтернативы используется средний выигрыш:
В итоге задача сводится к поиску варианта, дающего среднее значение эффекта, а оптимальной
является альтернатива с максимальным средним выигрышем.
20