Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Корпоративные финансы. Учебное пособие для обучающихся, по направлению подготовки бакалавриата «Экономика»
.pdf
ственной деятельности коммерческой организации. Платежный календарь составляется обычно на месяц (квартал) с разработкой показателей
по более мелким периодам (15 дней, декаду, пятидневку). Правильно
составленный платежный календарь дает возможность выявить возможные ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия и таким образом избежать финансовых затруднений.
Во многих коммерческих организациях наряду с платежным
календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается,
когда и какие налоги следует уплатить. Это позволяет избежать
просрочек и пени.
Кроме платежного календаря должен составляться также кассовый
план. Это план оборота наличных денежных средств через кассу.
Кассовый план не только отражает платежеспособность предприятия,
но и необходим для контроля за поступлением и расходованием наличных денег.
Коммерческому банку, обслуживающему предприятие, также
необходим его кассовый план для того, чтобы составить сводный
кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки.
5.3. Методы и модели финансового планирования
В зависимости от стоящих перед корпорацией задач применяются
различные методы финансового планирования. Методы по своей сути
являются способами/приемами, при помощи которых рассчитываются
плановые значения различных финансовых показателей, либо составляются плановые документы. Причем необходимо отметить, что методы
финансового планирования позволяют получить как одно плановое
решение, в случае детерминированности изменений внутренней
и внешней среды, так и альтернативные решения в противном случае
(здесь уместно применять сценарный подход). В финансовом планировании наиболее известными являются следующие методы.
Расчетно-аналитический метод. Финансовые показатели рассчитываются на основании анализа значений показателей в базисном периоде,
индексов развития, экспертных оценок развития показателей. То есть
141
расчётно-аналитический метод опирается на анализ динамики ретроспективных данных и экспертную оценку прогнозируемого изменения
планируемого финансового показателя:
Ф п. пл = Ф п. отч × I,
где Ф п. пл — планируемая величина финансового показателя;
Ф п. отч — отчетное значение финансового показателя;
I — индекс изменения.
Применяется при расчете показателей выручки, дохода, прибыли
и т. п. Балансовый метод. Он является одним из самых распространенных методов планирования, так как он увязывает источники
ресурсов с направлениями их использования, с его помощью выявляются отклонения в ведении хозяйственной деятельности, вскрываются
резервы. Балансы имеют два раздела:
источники ресурсов;
потребности в ресурсах (распределение ресурсов).
Финансовые показатели рассчитываются на основании построения
балансов наличия средств и потребности в их использовании.
Нормативный метод. Вообще нормативный метод планирования
запасов традиционно использовался в советском планировании, однако
это совершенно не означает, что данный подход неприменим в рыночных условиях хозяйствования. Организация самостоятельно создает
собственное нормативное хозяйство — действующую систему норм
и нормативов и на их основании определяет потребность в финансировании текущей хозяйственной деятельности.
Определение норм и нормативов производится хозяйствующим
субъектом индивидуально (за исключением тех случаев, когда такие
нормативы устанавливаются нормативно-правовыми актами, техническими регламентами либо иными документами и обязательны к применению) и зависит от следующих факторов:
вид хозяйственной деятельности;
особенности заключенных договоров с контрагентами;
142
особенности ведения хозяйственной деятельности;
деловая репутация и др.
Плановые значения финансовых показателей рассчитываются
на основе существующего в корпорации нормативного хозяйства.
Метод оптимизации плановых решений. Заключается в разработке вариантов плановых решений и выборе оптимального варианта
(по определенному критерию, например: максимуму прибыли, минимуму затрат и т. п.). Применяется для нахождения наилучших результатов при заданных ограничениях.
Методы экономико-математического моделирования. Позволяют
найти взаимосвязи между планируемыми финансовыми показателями
и факторами, влияющими на них. Экономико-математические модели
представляют собой формализованное математическое описание
экономических процессов, явлений, объектов, связей. При построении
моделей используется математический аппарат, и, прежде всего математические уравнения, неравенства, соотношения.
Возможность развития экономико-математических моделей появилась вследствие возникновения в 30-х гг. XX в. отдельной математической дисциплины — линейного программирования, целью которой
является решение экстремальных задач с ограничениями. Одной
из первых в СССР была создана модель оптимального планирования
социалистической экономики в целом, так и отдельных отраслей.
Позднее было разработано множество моделей оптимального планирования, которые учитывали различные аспекты реального процесса
планирования.
Кроме оптимизационных, экономико-математические модели
могут быть и неоптимизационными, описательными (дескриптивными).
Последние имеют целью объяснять существующие экономические
явления и процессы. К ним относятся, например, модели экономического роста и модели конкурентного экономического равновесия.
Экономико-математическое моделирование экономических
явлений и процессов является важным инструментом финансового
143
планирования, дающим возможность получить четкое представление
об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать
его внутреннюю структуру и внешние связи.
В применяемых экономико-математических моделях исследуемые
факторы и результирующие показатели находятся во взаимной связи,
которая может носить либо детерминированный характер, когда между
фактором и результатом имеется функциональная зависимость, либо
стохастический — когда зависимость носит случайный характер.
При детерминированном моделировании различают следующие
виды зависимостей факторных систем с результативным показателем.
Аддитивные модели, в которых связь между факторами и результирующим показателем представляется в виде суммы.
Мультипликативные модели, в которых связь между факторами
и результирующим показателем представлена в виде произведения.
Основные приемы моделирования, применяемые к классу детерминированных факторных систем:
метод удлинения факторной системы;
метод сокращения факторной системы;
метод расширения факторной системы.
Стохастическое моделирование применяется, если связь между
факторами и результирующим показателем носит стохастический
(вероятностный) характер. В моделях этого класса каждому значению
факторного показателя соответствует множество значений результирующего показателя, определяющееся с применением методов теории
вероятностей. В стохастическом моделировании применяются методы
обработки динамических рядов, методы математического моделирования.
В качестве примера экономико-математической модели, применяемой в финансовом планировании, можно привести модель Дюпона
(Du Pont). Идея модели Дюпона заключается в том, что препятствием
для роста доходности может быть не только высокое значение расходов, но и избыточность активов. Таким образом, при планировании
показателей доходности в число рассматриваемых факторов модели
необходимо вводить показатели, отражающие эффективность использования активов. Эта задача в модели Дюпона решается видоизменением
144
стандартной формулы для расчета показателя рентабельности активов
ость.Рентабельн
Активы
продаж Объем
продаж Объем
прибыль Чистая
Активы
прибыль Чистая
ROA
ROA: путем факторного анализа в систему рассматриваемых факторов
вводится показатель оборачиваемости активов. Трансформация
формулы ROA выглядит следующим образом:
Таким образом, каждый фактор модели Дюпона определяет свой
аспект принятия финансовых решений:
рентабельность продаж позволяет оценивать эффективность
решений, принимаемых в отношении доходов, издержек и объема продаж: уменьшение издержек или изменение их структуры, изменение
цен на продукцию, увеличение объёма выпуска при сохранении цен и т. п.;
коэффициент оборачиваемости отражает эффективность ис-
пользования ресурсов и позволяет оценить эффективность таких решений, как: ликвидация устаревшего или избыточного оборудования
и/или запасов, изменение структуры активов в сторону увеличения
высокооборачиваемых активов, сокращение дебиторской задолженности, сдача в аренду неиспользуемых внеоборотных активов и др.
Достоинство модели Дюпона в том, что она показывает, что ряд
комбинаций рентабельности продаж и оборачиваемости даёт в результате одну и ту же доходность на вложенные средства. Таким образом,
низкая рентабельность (в силу, например, специфики рынка) может
быть компенсирована высокой оборачиваемостью активов или наоборот.
У руководства корпорации появляется большая степень свободы
при планировании развития корпорации, что приводит к повышению
эффективности управления и, как следствие, к увеличению экономического потенциала корпорации.
5.4. Бюджетирование в системе финансового планирования
Бюджетирование является неотъемлемой частью системы планирования, а также используется при реализации механизмов контроллинга.
Эффективное бюджетирование, является результатом тщательной
и детальной разработки и оценки всех аспектов бюджетного процесса,
145
означает ориентацию компании на достижение конкретных поставленных целей, мотивацию персонала, контроль над действиями менеджмента компании.
В разных источниках можно найти различные определения
бюджетирования:
1. «Бюджетирование — процесс разработки и формирования
плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий
и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые
планы».
2. «Бюджетирование — целостная система планирования, учета
и контроля на уровне предприятия в рамках принятой финансовой
стратегии».
3. «Бюджетирование — составная часть финансового планирова-
ния, т. е. процесса определения будущих действий по формированию
и использованию финансовых ресурсов».
4. «Бюджетирование — форма планирования производства и дру-
гих видов бизнеса, отражающая, в том числе и денежно-финансовые
аспекты деятельности субъекта».
Обобщая вышеизложенное, можно определить бюджетирование
как инструмент финансового планирования, в рамках которого на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность
бюджетов, количественно отражающих хозяйственную деятельность
предприятия, служащий для учета и контроля ресурсов и результатов
деятельности организации по центрам ответственности и сегментам
бизнеса, позволяющий анализировать прогнозируемые и полученные
экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.
При этом бюджет определяется как:
«инструмент финансового планирования и контроля за деятель-
ностью компании и ее структурных подразделений»;
«смета доходов и расходов фирмы»;
«план, подробно раскрывающий приток и отток средств
в течение определенного планируемого периода времени»;
«годовой план компании в отношении продаж, расходов,
объемов и других финансовых действий на предстоящий период»;
146
«количественный план в денежном выражении, подготовлен-
ный и принятый до определенного периода времени, показывающий
планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута,
и расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода,
и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».
Обобщая вышеперечисленные мнения различных авторов, в рамках
данной работы определим бюджет как количественно детализированный план деятельности организации в целом и отдельных ее структурных подразделений, направленный на достижение целей организации,
составляемый по статьям, характеризующим направления деятельности.
Основная цель процесса бюджетирования — эффективная организация процесса управления деятельностью предприятия и его структурных подразделений посредством планирования, контроля статей
доходов и расходов и анализа финансово-экономических показателей,
разработка определенной финансовой структуры предприятия.
Наиболее значимые управленческие задачи, решаемые с помощью
бюджетирования:
планирование операций, обеспечивающих достижение целей
предприятий;
координирование различных бизнесов (как видов хозяйствен-
ной деятельности) и структурных подразделений;
оперативное отслеживание отклонений фактических результатов
деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
эффективный контроль за расходованием финансовых и матери-
альных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;
оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности
и их руководителями;
стимулирование менеджеров центров финансовой ответствен-
ности к достижению целей своих подразделений;
согласование интересов работников предприятия.
147
Объектами бюджетирования могут быть обособленные виды
деятельности предприятия или денежные потоки предприятия и его
структурных подразделений, связанные с производством и реализацией
определенных видов продукции (услуг).
Субъектами бюджетирования могут являться бюджетный комитет
(комиссия), осуществляющий руководство процессом бюджетирования;
отделы, участвующие в подготовке бюджетов; функциональные службы
и отделы, отвечающие за подготовку бюджетов предприятия в целом;
элементы финансовой структуры, формирующие бюджеты подразделений и отдельных видов бизнеса.
В основе построения системы бюджетирования заложены определенные принципы.
Принцип согласования целей предусматривает балансирование
всех факторов производства для достижения предприятием намеченных задач. Осуществляется это путем составления бюджетов снизувверх, так как нижнее звено руководства более реально оценивает
ситуацию и может обеспечить выполнение запланированных показателей бюджета. При этом руководство предприятия следит затем, чтобы
интересы отдельных структурных подразделений не вступали в конфликт с интересами всего предприятия. Обеспечивается это путем
согласования бюджетных планов и их корректировки.
Принцип ответственности предусматривает передачу ответственности вместе с делегируемыми полномочными и характеризует роль
человеческого фактора в управлении предприятием. Передача ответственности непосредственно увязывается со степенью влияния, которое
конкретный руководитель может оказывать на затраты, выручку
или другие показатели.
Принцип гибкости предусматривает включение в систему не только
статичных, но и гибких бюджетов, которые помогают выбрать оптимальный объем продаж.
К двум основным, «идеологически» отличным методам построения
бюджетов следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизувверх» и «сверху-вниз».
148
Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной
информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее
к руководству компании. При таком подходе много сил и времени,
как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных
единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели
сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета,
что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем
такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду
как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием — к сожалению,
для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином.
Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать
реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов
отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели
по продажам, расходам и т. п. для оценки эффективности работы центров
ответственности.
В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные
варианты, содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь
в том, какой подход преобладает.
Виды, структура и состав бюджетов
Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.
Бюджет предприятия (Главный бюджет или, как его еще называют,
Мастер бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров
149
относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций
в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему
операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов)
и систему финансовых бюджетов.
Во всем мире финансовое управление в конечном счете описывается
в формате трех основных отчетов, которые определяют собой систему
координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Для начала характеризуется текущее состояние предприятия,
а затем целевое желаемое состояние в конце планового периода.
Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов. Переход от первого
ко второму означает изменения прибыльности, платежеспособности
и экономического потенциала предприятия (баланса). Поэтому предприятие должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения между тремя указанными
ниже величинами. Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных
статей для различных видов бюджетов — типичная ошибка при построении бюджетных систем.
Бюджет доходов и расходов (БДР) — определяет экономическую
эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует
основной финансовый результат деятельности предприятия, т. е. его
прибыльность.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные
потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС
определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.
Бюджет по балансовому листу (ББЛ) — определяет экономический
потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета
он формируется на основе БДР и БДДС.
С точки зрения последовательности подготовки документов
процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных
части, каждая из которых является законченным этапом планирования:
1) подготовка операционных бюджетов;
2) подготовка финансовых бюджетов.
150
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]