Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Канбан и «точно вовремя» на Toyota менеджмент начинается на рабочем месте
.pdf
МЕНЕДЖМЕНТ TOYOTA
НА ИНОСТРАННОМ ПРЕДПРИЯТИИ:
ОПЫТ NUMMI
ew United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI ), совместное
N
предприятие, которое было создано компаниями Toyota и General Motors и находится в г. Фримонт, штат Калифорния, первым
попыталось применить производственную систему Toyota в американском автомобилестроении.
Первоначальное трудовое соглашение между NUMMI и Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности (UAW) не только устранило многие препятствия, с которыми ранее столкнулись американские компании, решившие
внедрить у себя производственную систему Toyota, но и облегчило переход к гибкому управлению заводом.
Рассмотрим некоторые особенности NUMMI и начнем с информации, предоставленной бывшим руководителем отдела
управ ления производства П. Р. Томпсоном («Производственная
система NUMMI», из материалов состоявшейся в 1985 г. конференции Американского общества управления производством
и запасами, с. 399–402).
В 1986 г. NUMMI перешла на двусменный режим работы.
В компании работало около 2500 человек, из которых 85–90%
202
TOYOTA
были заводскими рабочими, получали почасовую оплату за свой
труд и состояли в UAW. Остальные служащие получали постоянную зарплату и не являлись членами профсоюза.
Ниже приводятся основные положения этого первоначального
трудового соглашения:
1. Хотя UAW, как правило, подразделяет рабочих автомобильной промышленности на 31 категорию, в NUMMI различают всего две категории рабочих-почасовиков:
а) постоянные основные рабочие;
б) вспомогательный персонал.
Внутри каждой категории рабочие подразделяются на не-
квалифицированных, занимающихся общим ремонтом, ремонтом инструмента и пресс-форм и обслуживающих энергетическое оборудование. Упростив классификацию рабочих,
NUMMI получила возможность поручать им другие задания
и тем самым повысить эффективность производства.
2. Рабочие объединены в команды, аналогичные существующим в японских компаниях кружкам качества . Каждая
команда состоит из 5–10 членов и возглавляется рабочимпочасовиком. Этот лидер команды выполняет такие же
функции, как тренер спортивной команды. На заводах Toyota
в Японии команды возглавляют мастера , которых называют
ханто, и в NUMMI лидеры команд занимают аналогичное
положение.
Мастер становится лидером группы из 3–5 команд, и ему
или ей подчиняются лидеры команд. Мастера получают
стабильную зарплату и, в свою очередь, подчиняются менеджерам или помощникам менеджеров.
Важно учитывать, что у каждой команды свой независимый
менеджмент. Она полностью отвечает за свою рабочую зону,
в том числе за производство, качество, затраты и безопасность . Иными словами, команда устанавливает соб ственные
цели и ее члены кооперируются ради их достижения. Лидер
команды — человек, наиболее способный мотивировать
команду и более подготовленный для выполнения различных
задач, стоящих перед членами команды. Он или она наставляет других членов команды, поддерживает их, следит за
203
203
соблюдением ими техники безопасности и за обучением и
помогает лидеру группы команд управлять.
Все руководители отдельных команд и их групп (всего их
в NUMMI более 300) прошли обучение в Японии на сборочном заводе Toyota, где могли ознакомиться с японским стилем
управления и производственной системой Toyota . Кроме того,
Toyota прислала в NUMMI для работы в качестве консультантов около 200 сотрудников своих японских заводов. Эти
японские служащие обычно проводят в NUMMI три-четыре
недели. Наконец, 24 менеджера из Toyota работают в NUMMI
координаторами и наблюдают за применением принципов
производственной системы Toyota.
3. Обычно любые изменения методов производства или производственных норм требуют переговоров между менеджерами и профсоюзами, но эта производственная система
отличается гибкостью и допускает подобные изменения.
В связи с этим NUMMI занимается кайдзен на добровольной
основе и с использованием системы предложений. Отдельные
члены команд, внося свои предложения, вовсе не обязаны при
этом советоваться с начальством. Их предложения касаются самых
разных проблем — от оборудования и материалов до распределения работ и улучшения методов производства.
Кроме того, NUMMI стремится к созданию такой корпоративной
культуры, для которой были бы характерны как японские, так и
американские черты, а также атмосфера доверия, а значит, и минимальные барьеры между рабочими и менеджерами. В связи с этим:
• офисы в NUMMI находятся в цехах, и все служащие питаются в одном кафетерии;
• места на парковке не резервируются, а занимаются в зависимости от того, кто приедет первым;
• все рабочие и менеджеры носят одинаковую униформу;
• на всех заводах есть спортзалы, раздевалки, а также конфе-
ренц-залы. В начале каждой смены члены команд все вместе
делают зарядку.
Все это говорит не просто о синтезе японского и американ-
ского стилей управления, а о закладке фундамента для произ-
204
TOYOTA
водственной системы Toyota путем укоренения того, что лежит
в самой основе японского стиля, — активного участия всех сотрудников.
Чтобы создать этот фундамент, NUMMI не только предлагает
своим служащим формальное обучение и подготовку, но также
поощряет ежедневные собрания команд. Также она спонсирует
курсы по различным концепциям, лежащим в основе производственной системы Toyota . Не состоящие в профсоюзе рабочиеамериканцы используют в своей речи такие японские термины,
как дзидока (автоматизация «с человеческим лицом» ), пока-ёкэ
(«защита от дурака»), муда (потери), пять почему, хейдзунка (сглаживание), андон (световое табло ), «кайдзен» и «канбан ».
Упомянутое трудовое соглашение в американском автомобилестроении стало смелым прецедентом и в то же время позволило сделать управление производством более гибким. Сегодня GM
и другие производственные компании экспериментируют с такой
организационной структурой, основной ячейкой которой были
бы команды. На рис. 51 проиллюстрирован японский вариант
трудовых отношений, традиционный американский вариант и
недавние изменения в американском варианте в компаниях, подобных NUMMI .
Как NUMMI организует свою работу с поставщиками? А точнее,
как ей удается сочетать характерные для производственной системы Toyota методы работы с поставщиками с принятой в США
системой трудовых отношений? На рис. 52 показаны основные
различия между японскими и американскими методами работы
с поставщиками, а на рис. 53 отражены тенденции изменения этих
методов в США.
Из всех видов деталей, использованных при сборке модели
Chevrolet Nova на заводе NUMMI до сентября 1988 г.*, около
1,5 тыс. импортировалось из Японии. Большинство из них про-
* Пятнадцатого ноября 1988 г. NUMMI приступила к сборке модели Geo
Prizm для GM. Теперь эта компания работает с большим числом амери-
канских поставщиков, чем тогда, когда она собирала Nova.
205
205
,
( )
)
(
( )
,
,
(TPM)
•
• ,
,
-
{
{
)
(
. 51.
206
TOYOTA
« »
{
-
{
. 52.
1. .
2. .
3. (- ).
4. (, Buick City).
5. (, GM — ).
6. , ,
.
7. ( ) (, NUMMI ).
207
207
. 53.
изводилось компанией Toyota и ее дочерними фирмами и поставлялось в NUMMI в ответ на заказы, размещенные на Toyota.
Ориентируясь при сборке Nova на североамериканских поставщиков, NUMMI работала с 75 местными компаниями, поставлявшими ей 700 различных видов деталей. Из этих 75 компаний 55 были расположены на западе США, 6 — на
юго-востоке, 3 — в Мексике и 11 — в Калифорнии.
NUMMI считает своих поставщиков частью команды и относится к ним с доверием и уважением. Поскольку такой подход в
США не так распространен, как в Японии, компании пришлось
проявить большую тщательность при выборе своих местных поставщиков.
При этом компания учитывала не только такие типичные
факторы, как качество, затраты и местонахождение, но и готовность поставщика к сотрудничеству. В частности, NUMMI искала
поставщиков, которые бы удовлетворяли требованиям, диктуемым
этой новой производственной системой, идущей вразрез с общепринятой практикой.
Чтобы поддержать и поощрить своих поставщиков, NUMMI
направила на их предприятия группы своих служащих, включая
специалистов по управлению производством, контролю качества
и закупкам, для оказания помощи в обучении, решении проблем
и организации кайдзен. Этот обмен позволил NUMMI установить
208
TOYOTA
со своими поставщиками более тесный контакт, чем тот, что
обычно существует между автомобильными компаниями и компаниями — производителями деталей. Кроме того, в NUMMI
регулярно проводятся совещания, на которых поставщики обсуждают общие проблемы и готовятся к предстоящим событиям.
Еженедельно эти американские поставщики получают прогнозы потребности в деталях. В них указывается число деталей,
требуемых для семи недель выровненного производства . Эти
примерные графики используются только для планирования, а
не заменяют собой контракты на поставку или подтвержденные
заказы (и поэтому они аналогичны трехмесячным прогнозам,
которые Toyota направляет своим поставщикам в Японии). Большинство прогнозов в настоящее время пересылается по почте, но
в дальнейшем NUMMI собирается общаться со своими поставщиками через онлайновую систему.
Окончательные цифры поставок сообщаются примерно за две
недели до намечаемой даты. В настоящее время это делается по
обычной и электронной почте; в будущем для этого также может
использоваться онлайновая система, которую NUMMI надеется
создать. Сообщаемый ежедневно окончательный график показывает, что и в какие сроки требуется поставить. Фактически он
выполняет функцию контракта между поставщиками деталей и
NUMMI. Почти все виды деталей поставляются ежедневно.
Окончательный график отражает реальное число деталей, требуемых NUMMI для производства. Иными словами, чтобы определить реальное число используемых деталей, мы можем просто
сложить все карточки канбан , соответствующие материалам и
деталям, использованным NUMMI за день производства. Эти
цифры также используются для корректировки будущих графиков,
планов сверхурочных, графиков отпусков и в иных целях.
1. Óно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового
производства: Пер. с англ. / Под ред. В. А. Лапидуса. — М.: Институт
комплексных стратегических исследований, 2005.
2. Синго С. Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства: Пер. с англ. / Под ред. Ю. П. Адлера. — М.:
Альпина Бизнес Букс, 2006.
3. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки
зрения организации производства: Пер. с англ. / Под ред. В. Болтрукевича. — М.: Институт комплексных стратегических исследований,
2006.
4. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться
от потерь и добиться процветания вашей компании: Пер.
с англ. / Под ред. Ю. П. Адлера. — 7-е изд. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013.
5. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое обеспечение: Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками
и потребителями: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Адлера, С. Турко. — М.:
Альпина Бизнес Букс, 2006.
6. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: Пер. с англ. / Под ред. А. Баранова, Э. Башкордина,
С. Турко. — 7-е изд. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2012.
7. Лайкер Дж., Майер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota: Пер. с англ. / Под ред. С. Турко. — 6-е изд. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014.
8. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний: Пер.
с англ. / Ред. Ю. Адлер. — 6-е изд. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013.
9. Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению
качества: Пер. с англ. / Ред. Ю. Адлер, В. Шпер. — 7-е изд. — М.:
АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014.
10. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потока создания ценности: Пер. с англ. / Ред. С. Турко. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
11. Кеннеди М. Н. Почему Toyota лучше?: Пер. с англ. — Минск: Попурри, 2006.
А
Автоматизация 13, 40, 41, 45, 49, 83,
87, 88, 90, 91, 96, 108, 113, 152,
153, 155, 156, 161, 173, 174, 204
Автоматизация «с человеческим
лицом» (с элементами
человеческого интеллекта)
13, 40, 41, 83, 87, 88, 90, 91, 96,
113, 153, 173, 204
Андон (см. также Световое табло)
44, 93, 95, 178, 204
Афоризмы Óно 14, 19, 24, 26, 31, 35,
49, 58, 90, 92, 95, 106, 136, 154,
156, 173
Б
Баланс
между рабочими 137, 138
общий 144
Безопасность 69, 90, 128, 131–134,
163, 171–175, 177, 178, 182, 193,
194, 202, 203
Бригадир 36, 85, 91–94, 97, 108,
131–133, 135, 136, 138, 139, 149
В
Визуальный контроль 14, 41, 93, 95,
96, 106, 116, 132, 135, 147, 172,
177
Время такта 69–72, 75, 81, 96, 102,
121, 122, 123, 126, 128–130,
132–134, 137, 150–152, 154,
156, 157, 161, 164, 165, 177, 179
Время цикла 36, 72, 197
Выравнивание
производства 40, 41, 63, 66–70, 72,
73, 75, 83, 108, 111, 112, 113,
116, 184, 198, 208
Г
Гибкость 62, 100, 203
График
поставки 185, 186, 193, 198
производственный 184, 185, 187,
190–194
Д
Деминг Уильям 12
Дзидока (см. также Автоматизация
«с человеческим лицом») 13,
88
Дневник поставок 188, 192
Дневник поставок (см. также
Таблицы поставки деталей)
187
Добавленная ценность 18, 25,
40, 148, 149, 151, 166, 167,
197
З
Замена пресс-формы 14, 41, 43, 46,
56, 58, 76–81, 128
Запас
безопасности 193, 194
нормативный 117, 118, 121, 124,
125, 128, 132, 134, 137
нулевой 60, 61
Затратный принцип 18, 21
Затраты 18–24, 29–31, 35, 36, 42, 45,
46, 47, 49–51, 53–56, 61, 65, 78,
80, 87, 108, 111, 113, 124, 138,
141, 149, 151–154, 156, 157,
160, 161, 165, 166, 167, 171,
176, 177, 179, 180, 198, 202, 207
И
Избыточная мощность 35, 43, 49, 50,
72, 85, 111, 154, 160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]